基于动态匹配视角的供应商与关键客户关系的构建与演进——力神开发12家关键客户的案例研究，本文主要内容关键词为：关键论文,客户关系论文,视角论文,供应商论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
随着经济全球化程度的加深，我国许多供应商企业已经成功嵌入全球价值链。虽然嵌入全球价值链能为供应商企业带来发展的机遇，但也伴随着巨大的风险。若价值链中的治理企业在市场竞争中失势，往往会引发供应商企业的连锁反应。从柯达破产，诱发相机代工企业危机频现，到阿迪达斯迁离中国，引发其供应商相继破产，再到三星、夏普电视机市场萎缩，导致中国大批LED晶圆生产企业面临停产困境，这都表明嵌入全球价值链后的供应商企业会面临新的挑战与风险。出现这些问题的原因是多样的，一方面是由于我国企业长期处于“全球价值链的低端”，多为价值链上游企业提供低附加值的产品或服务，竞争中处于弱势地位(王朝辉等，2013)，受动态的市场环境影响较大；另一方面则是由于我国部分供应商企业严重依赖单一大客户或几个大客户，一旦这些大客户在竞争中失势，供应商企业就会随之衰落甚至消亡。为应对嵌入全球价值链带来的风险与挑战，供应商企业既要与关键客户建立并深化合作关系，赢得客户订单以求生存，又要在合作过程中提升核心能力，适时构建并优化关键客户组合以谋发展。这就需要供应商与关键客户发展合作关系，并在此基础上构建并优化客户组合，以抵御动态环境所带来的不确定性。
客户与供应商关系的重要性已经得到学术界的广泛关注与认可(Narayandas & Rangan,2004)。有关客户与供应商间关系的研究多是分析权力、信任、承诺、满意度、交流频次、信息分享、关系专用性投资等对关系质量、价值创造或企业绩效的影响(Spekman & Carraway,2006; Ulaga & Eggert,2006; Palmatier et al.,2007; Claycomb & Frankwick,2010)。然而，这些研究的分析视角多是从购买者(客户)视角探讨客户与供应商构建关系的意义，分析情境也主要是在供应商企业实力占优或供应商与客户实力较为对等的情况下，客户如何构建并管理与供应商的关系。尽管这些研究为本研究提供了有益的启示与借鉴，但还需要：(1)从弱势的供应商视角下，研究供应商企业如何构建并发展与关键客户的关系；(2)研究弱势供应商如何管理与关键客户间的关系，适时构建客户组合。
在B2B市场中，关键客户是指对供应商(销售企业)具有重要战略作用的客户(Milliam,1996)，供应商需要将与关键客户的关系当作一种战略资源加以管理。因为在B2B市场中，关系的构建与发展是企业战略的关键组成部分(Wilson,1995)，合作性的关系是企业获取竞争优势的一种资源(Ulaga & Eggert,2006)，它涉及供应商的产品供给、产品研发以及市场进入等多个方面(Jap & Anderson,2007)，能使企业从中获益，能帮助企业获得所需的资源和能力，从而创造更多价值。因此，供应商需要将与关键客户的关系进行有效的管理，从而为企业创造持续的竞争优势(Luo & Kumar,2013; Palmatier et al.,2013)。
在动态环境中，供应商越来越需要与关键客户实现动态匹配，以构建并发展双方的合作关系，进而获取资源与能力，应对环境变动所带来的挑战与机遇。但如何理解动态匹配，动态匹配又如何影响供应商与关键客户间关系的构建与发展，以及弱势的供应商如何管理与关键客户的关系，国内外学者还鲜有研究。因此，本研究基于动态匹配视角，分析力神开发12家关键客户的历程，试图探讨以下问题：(1)关系构建与发展过程中，匹配层次及内容的动态变化；(2)动态匹配带来的结果，即聚焦于供应商与关键客户间的动态匹配所带来的绩效表现。
二、理论背景
(一)供应商与关键客户间的关系
虽然并不是所有关系都能带来互惠互利的结果(Narayandas & Rangan,2004)，但良好的合作关系能够减少交易成本、提高生产效率，给供应商和客户带来良好的经济效益(Kalwani & Narayandas,1995)。对于供应商而言，关键客户对其具有重要的战略作用(McDonald et al.,1997)，与关键客户发展关系不仅是供应商进行市场营销的一种策略，也是一种投资，良好的合作关系能为企业带来重要的市场信息与资源，有助于企业提高核心能力，以应对市场环境变化(Sengupta et al.,1997)。
1.供应商与客户间关系的研究分类
关于供应商与客户关系的研究主要可以分为4类：(1)研究供应商与客户构建关系的前置因素。研究者主要从战略、市场导向、资源与能力的互补性等方面出发(Dyer & Singh,1998; Jones et al.,2003; Elmuti et al.,2012)，研究为何要构建并发展供应商与客户间的关系，从而找出供应商与客户构建关系的目的。(2)研究供应商与客户间不同阶段(或程度)的关系对供应商企业绩效的影响。研究者主要采用纵向研究方法，将关系和绩效分成多个阶段测量，分析对比每个阶段(或程度)的关系对绩效产生的影响(Jap & Anderson,2007; Palmatier et al.,2013)。(3)研究供应商与客户问关系质量的影响因素。研究者多从沟通、权力、价值创造、信息技术等方面(Benton & Maloni,2005; Johnston et al.,2012)，研究对关系质量有影响的因素，从而找出提高供应商与客户间关系质量的方式方法(Andersen & Kumar,2006)。(4)研究某一情景或关系阶段中供应商与客户的关系如何构建与发展。Ford(2002)研究了客户在第一次购买企业产品或服务之前的行为，即商业买家通常会在产品开发、谈判和会议上会花费很长的时间，并对供应商各个方面的能力与资源进行考察后，才会做出是否购买的决策；Narayandas和Rangan(2004)通过案例分析研究了在成熟的工业市场中，供应商如何构建并维持与客户的关系；Luo和Kumar(2013)研究了如何激活潜在客户，以激发客户的购买行为。
2.供应商与关键客户间关系的演化路径
尽管在B2B市场中企业间关系十分重要，但却很少有研究探讨企业间关系是如何演进的，原因在于市场环境不断动荡，导致企业间关系动态变化，难有规律可循(Palmatier et al.,2013)，尤其是在竞争激烈的高科技行业，客户受竞争环境的影响，其购买行为常常不规律(Luo & Kumar,2013)，因而构建企业间关系演化路径与理论异常困难(Jap & Anderson,2007)。
虽然很少有研究关注供应商与关键客户间关系的演化，但可以根据以下研究推断出供应商与关键客户间关系是一种相互信任、互有依赖的关系，并随着时间的变化而不断演化(Cole & Wayland,1997)。目前，关于供应商与客户间关系的演化可分为2种观点：(1)阶段观/间断观，即根据时点或关键事件将企业间关系分成不同阶段。Dwyer等(1987)根据生命周期理论，将组织间的买卖关系划分为：知晓、探索、拓展、承诺和解散5个阶段。(2)连续观，即认为企业间的关系是由一些要素构成且这些要素时刻都在变化，引发企业间关系动态变化。Palmatier等(2013)构建了关系动态理论(Relationship Dynamics Theory)，认为企业与客户的关系状态由承诺水平和承诺速度(Commitment Velocity)构成，承诺速度会随着环境的变化而变化，从而使得企业间关系发生动态变化。
虽然以上研究为本文提供了有益的启示与借鉴，但现有研究多侧重于对关系产生的原因以及关系的影响作用进行分析，缺乏对供应商与客户(尤其是与关键客户)构建并发展关系的过程进行研究。同时，以往研究多是基于处于弱势的客户视角，探讨客户如何与强势的供应商构建并发展关系，而现在很多行业中供应商常常处于弱势地位，因此，需要从供应商视角研究与关键客户构建并发展关系的演化过程。由于市场环境日益动荡，客户的类型日益多样，其需求和关注点也日益多样。因此，探讨供应商与关键客户间关系的构建与发展，将有助于增强供应商企业的竞争力。
(二)匹配方法及分类
匹配(Fit)源自于种群生态学模型和传统权变理论(Van de Ven,1979)，并已被运用到多个管理学科领域。尤其是在组织理论和战略管理领域，匹配已经取代“权变”成为核心概念(Miles & Snow,1994)。尽管“匹配”经常出现在社会科学研究中，但研究者并未对匹配进行充分的分类。
1.匹配方法的分类
匹配方法可分为3类，交互性、选择性和系统性。交互性的匹配主要源自于传统理论，尤其是权变理论，通常是两个变量之间的匹配(Schoonhoven,1981)，一般是将组织结构和情境变量配对，分析其交互作用对绩效产生的影响；选择性匹配是由组织分类学和人口生态学的理论学者开发，强调适应环境的变化，选择合适的匹配方式(Doty et al.,1993)，即由环境因素决定组织设计，强调的是达尔文式的选择过程(Toulan et al.,2006)。尽管这种方法都有各自的优点，但这两种方法都不是结构理论(Configurational Theory)所主张的复杂匹配(Doty et al.,1993)；而系统性匹配与结构理论的逻辑论证相一致，都强调多方面的组织情境与多维度的组织设计相匹配(Van de Ven & Drazin,1985)，即通过收集多维的企业信息和环境特征，利用系统的分析方法，在多维的组织情境、结构和绩效间寻找有效的权变方法(Meyer et al.,1993)。根据匹配方法的分类，关于匹配的研究可以分为3类(见表1)。目前有关匹配的研究还主要是交互性研究和选择性研究，而系统性研究较少(Toulan et al.,2006)。
2.匹配的层次及维度
匹配可分为多个层次和维度(Zajac et al.,2000)。根据Miles和Snow(1978)的组织结构理论，匹配可以分为战略、结构和流程3个层次，企业通过战略、结构和流程方面的匹配有助于取得优异的绩效(Xu et al.,2006)。流程层次属于较为低层的匹配，主要强调组织运营方面的匹配，它直接关系到企业(或联盟)的经营绩效(Niederkofler,1991)；战略层次的匹配属于较为高层的匹配，主要强调组织战略与环境因素的匹配，所涉及的因素较多，即有组织内因素(如：企业文化)，也有组织外因素(如：外部竞争、竞争战略等)(Zajac et al.,2000)；而结构层次的匹配则主要涉及组织结构、人员配给等方面，是链接流程和战略的重要桥梁，即成功的结构调整能使组织流程优化，进而促使战略转型得以实现(Chandler,1962)。
就匹配的内容而言，匹配可以分为：战略匹配、文化匹配、组织匹配、人员匹配和运营匹配5个维度(Douma et al.,2000)。企业间的战略匹配主要是指企业间的战略目标一致，涉及资源和能力的互补与兼容(Hill & Hellriegel,1994; Ghosh & John,2005)；组织间的文化匹配主要是指企业间拥有共同的价值观和理念，文化的不匹配通常导致联盟的破裂(Lewis,1990)；企业间的组织匹配是指组织的治理结构或管理结构相一致，它决定了联盟的灵活性会影响联盟运营的效率(Douma et al.,2000)；人员匹配主要是指在组织为设置的组织机构配置适合的人员，因为人员匹配是联盟运行的润滑剂(Boersma,1999)；运营匹配属于流程层次的匹配，主要是指组织的运营流程与环境或合作者要求相一致，它直接关系到联盟的绩效与成败(Douma et al.,2000)。
(三)动态匹配与客户关系
1.动态匹配
Douma等(2000)在研究战略联盟的过程中提出了“动态视角下的匹配”，他们认为传统理论上的匹配是静态的匹配，而现实环境是动态变幻的，原有良好的匹配可能会随着环境的变化而变成不匹配，因此联盟需要有管理动态匹配的能力。Zajac等(2000)在研究战略匹配时，认为需要从即动态视角对战略匹配进行分析，他们提出了两种“动态匹配”域，一种是强调需要构建动态战略匹配时，企业战略改变发生，形成有益的战略改变；一种是强调不需要进行战略改变，企业战略未改变，形成有益的惯性。
2.动态匹配与客户关系构建
环境变化包括客户偏好、政策、竞争者、技术等方面的改变(Zajac et al.,2000)，可以引发组织战略、文化、组织结构、人员及运营等发生一系列的变化，也会对组织间关系产生影响。在有关联盟绩效的研究中，研究者发现环境的变动会引发联盟的多种不匹配，进而对企业绩效产生影响(Nielsen,2010)。首先以战略匹配为例，竞争环境的改变会挑战企业维持竞争优势的战略和能力(Hill & Hellriegel,1994)，企业需要快速反应调整战略，与合作方共享资源、信息以提高企业能力，实现企业间的战略匹配(Naesens et al.,2007)，进而对企业间关系和绩效表现产生积极影响(Zaefarian et al.,2013)。其次，在与客户构建并发展关系的过程中，企业间组织文化往往会带来许多问题，而企业文化不匹配通常会造成战略不匹配(Scholz,1987)；同时，环境的变化也会影响组织文化的演变，造成企业间文化出现差异，进而可能会对企业间关系产生更为严重的影响。再次，Claycomb和Frankwick(2010)研究发现企业间的交流机制会严重影响企业间买卖关系。供应商与客户建立并发展关系的过程中，往往会遭遇企业间组织结构不同和人员配置不合理的问题，这会造成协调不畅甚至产生冲突等问题，尤其是在组织结构、人员素质及能力难以适应环境变化时，组织不匹配和人员不匹配会对企业间关系产生致命的影响。最后，市场环境的变动会影响企业的运营活动，会造成供应商与客户间的运营不匹配，进而影响双方的合作关系。
动态匹配影响供应商与关键客户间关系的发展。如今的市场竞争激烈、环境动荡，企业不仅需要动态的战略匹配，也需要在其他方面做到动态匹配，即需要企业与环境(包括客户)能实现动态匹配。根据结构理论和系统性匹配方法，本文认为动态匹配涉及到企业多种具体能力，并可分为多个层次和多种内容，并且这些层次和内容的匹配会随着环境(及客户状况)的变化而变化，进而对供应商与关键客户的关系产生影响。由于关系的构建与发展是企业间应对环境变化的重要举措，而动态环境可能会造成企业间流程、结构和组织层面的不匹配，进而影响企业间关系。因此，在动态环境中，供应商需要有能力与客户保持动态匹配，并在动态匹配中发展良性的合作关系，共同创造价值以适应环境的变化。
(四)分析思路
现有文献为本文提出了有益的启示和理论基础，但是对于动态匹配如何对供应商与关键客户间关系的影响研究依然不足。本文尝试运用动态匹配打开力神公司如何构建并发展客户关系的“黑箱”，从匹配的层次差异及动态变化揭示力神与关键客户间关系演化的原因、特征及过程。因此，本研究的核心是对力神在开发12家关键客户历程进行分析，并基于动态匹配视角推导出供应商与关键客户间关系构建与发展的过程模型。基于现有文献和力神公司的案例，本文提出如下分析思路(见图1)，横轴为企业开发关键客户的阶段，纵轴是客户对力神的依赖程度，以衡量力神与关键客户间关系的发展程度。
图1 本研究的分析思路
三、研究方法
(一)方法选择
本研究采用探索性单案例研究方法，并在单案例研究情境中嵌入多个分析单元(供应商与关键客户间关系)，以便分析、比较。首先，本研究旨在回答供应商企业如何构建并发展与关键客户的关系，以及动态匹配如何影响企业间关系的演化，属于“如何”问题的范畴，并且本文研究的是企业间关系发展的历程，是一个动态的互动过程，因此适宜采用案例研究方法(Yin,2002)。其次，由于本文研究供应商达到何种匹配才能实现关系的发展，而且还要解答为何关键客户在这个阶段要求供应商与自己实现匹配，现有文献并没有深入解答，也没有涉及，因此需要采用探索性案例研究方法(陈晓萍等，2008)。再次，由于本研究使用了新的概念，需要对这一概念进行系统与深入的探索，因此要求有丰富的案例材料和数据作为支撑，因而选择单案例可以对某一特定现象或问题进行深入描述和剖析(Yin,2002)，这有助于理解某一特定现象背后动态、复杂的机制(Eisenhardt,1989)，提炼出解释复杂现象的理论或规律(Eisenhardt & Graebner,2007)。最后，在遵循复制和扩展逻辑的基础上，本研究在单案例研究情境下，加入多个分析单元(即综合分析供应商与12家关键客户建立并发展关系的历程)，从而使建立的理论更加精确(Eisenhardt,1991)。
(二)案例企业选择
本研究遵循典型性原则(Patton,1987)，选取天津力神电池股份有限公司(简称“力神”)作为案例研究对象，并遵循理论抽样的原则，选取力神客户中较为典型的12家关键客户加以分析。
选择力神的主要原因有：第一，本研究所选企业主要是向国际知名的电子科技公司提供锂电池产品，这些客户所处的市场环境竞争激烈，客户的竞争地位及实力经常发生改变，客户的兴衰常会直接影响力神的兴衰，这和我国一些企业所面临的经营环境相类似；第二，由于客户竞争地位及实力经常发生改变，使得力神与这些客户的关系经常需要发生变动，适宜于对供应商与关键客户间关系进行研究；第三，力神在客户开发过程中以及与客户合作过程中都曾遭遇过严重的挫折，但却在困境中生存下来，这是一些企业所不曾经历的，有助于我们研究供应商与关键客户关系衰退的情况；第四，力神与关键客户构建并发展合作关系的数据材料丰富且完整，且在客户开发过程中的各个阶段特征较明显；第五，本文第一作者长期致力于企业间关系研究，从2005年就开始对力神进行观察和研究，同时力神有多名企业高管参加了作者所在学校的EMBA和MBA项目，在长期的合作过程中，研究团队与力神公司形成了良好的协作关系，为收集研究所需的数据和素材提供了极大的便利。
选取力神客户群中的12家关键客户的主要原因有：第一，这12家关键客户涵盖多种类型，既包含电子科技行业的领导者，也有行业的追随者，既有新兴产业的关键客户，又有成熟行业的关键客户，这些客户具有普遍的代表性；第二，12家关键客户可分为多种类型，有助于分析比较力神与这些关键客户构建与发展关系方面存在的异同；第三，这12家关键客户是力神公司主要的客户，力神是着力构建并发展与这些客户间的关系，因此有关这12家客户的开发数据资料详实且丰富。
(三)数据收集与分析
1.案例数据来源及收集方式
本研究所使用的资料来源主要包括：(1)企业档案资料，如企业总结、内刊、公司档案材料、内部会议记录等；(2)深度访谈及半结构式访谈；(3)参与式观察及参加公司的会议等活动；(4)从企业关键客户方面获取所需信息资料；(5)一些非正式的信息获取渠道，如电子邮件及观察等。本文采用多层次、多数据源的资料收集方法，以便形成的三角验证(Jick,1979)，增强研究结果的准确性。
2.半结构化访谈数据
本研究最重要的数据来源是半结构化深度访谈。由于采用集体访谈的方式，容易受多种因素干扰，受访者常不愿意透露更多信息，故本文研究团队都是对每个受访者分别进行单独访谈，以获取详实的资料信息。本研究总共进行了3个阶段(5次)的访谈。第1阶段的访谈(1次)为实验性访谈，主要是本文作者与天津市商务委合作完成课题时，对力神公司战略部和市场部的管理人员进行深度访谈，目的是为找出研究问题；在对所收集的资料及访谈录音进行分析后，本研究发现力神在客户开发方面值得研究。在第2阶段访谈(3次)，根据第1阶段找出的研究问题，本文作者分别和负责苹果、三星等项目的管理人员进行深度访谈，以获取有关力神开发各个关键客户的具体历程及相关信息，并与各个项目负责人绘制力神与这些关键客户构建关系的发展历程图(参见图2)。第3阶段的访谈(1次)，主要是和力神公司的3位高层管理人员确认之前所收集的资料信息是否准确(涉及客户分类等问题)，并采访他们对力神多年开发客户所积累的经验及特点进行总结及概述。
本研究的被访者多是力神各个关键客户的项目负责人，在力神的工龄多在5年以上，他们不仅熟知力神与其所负责的关键客户构建并发展关系的全过程，还对力神与其他关键客户构建与发展关系的过程有所了解。访谈对象的描述性统计见表3。
3.保证本案例研究信效度的策略
为保证本研究的有效性及可信性，本研究根据Yin(2002)提出的分析推广逻辑，首先通过结合一二手数据，建立证据链，对案例进行深入的因果关系和机制阐述，再根据使用少数几个子案例对其初始的案例研究进行复制，以检验初始案例研究结论在这些复制的子案例中的适应性，保证本案例研究的内外部效度(见表4)。
4.数据分析
由于案例写作的核心是通过访谈资料和档案数据之间的“三角检验”，以提供给所研究主题更丰富、更可靠的解释(Jick,1979)，故本研究根据Patton(2002)所提出的方法，从不同证据源，由不同评估员(研究者)对证据进行分析，以提高研究的信度。本研究的数据分析过程如下。
(1)由于本研究涉及12家关键客户的开发历程，故本研究首先分析力神开发一家关键客户的全过程，并提出初步结论，再由其他研究者对材料和数据进行研读、分析，提出各自的结论，进而与初步形成的结论进行比对、验证。具体实施步骤如下：首先，由一名研究者通过整合访谈笔录和档案数据，分析并提取力神开发这家关键客户全过程中所涉及的构念，并得出初步的结论，并列出能够证明这些结论的引用语；然后，由另外两位研究者分别对原始的访谈资料和收集的档案资料进行综合分析，形成各自的观点，以便对初步形成的结论进行检验；最后，本研究率先采纳一致的结论，对不一致的结论，再由研究者进行分析、讨论，直至和团队成员达成一致。
(2)在分析过一家关键客户的开发过程后，本研究遵从相同的标准，对其他客户的开发过程进行分析。本研究借鉴标准的跨案例分析技术(Eisenhardt,1989)，在力神开发各个客户过程中寻找相似的构念，并对开发各个客户的过程进行两两比对，以辨别二者之间的异同点。最后，在遵循复制逻辑的基础上，本研究精炼了先前提出的解释框架，重新检视数据以确认每个不同的客户是否呈现出了同一种模式，并使用图表以便于进行上述比较(Miles & Huberman,1994)，通过大量的个案配对以突出异同。
四、案例描述
(一)案例企业
天津力神创立于1997年，是一家拥有自主知识产权核心技术的股份制高科技企业，专注于锂离子蓄电池的技术研发、生产和经营。公司注册资本12.5亿元人民币，总资产60亿元人民币。现具有7亿Ah锂离子电池的年生产能力，产品囊括了圆型、方型、聚合物电池、动力电池、光伏、超级电容器六大系列几百个型号。2012年，力神的产品实现了80％出口，全球高端市场占有率达7.5％，稳居世界前五名，成为中国锂电的代表性品牌。
力神的成立之初紧跟大客户摩托罗拉，将其开发成力神的最大客户，前期主要是为摩托罗拉代工，后期才逐渐参与到摩托罗拉的高端项目中，然而消费类电子产品市场竞争激烈，摩托罗拉在竞争中失势，而力神严重依赖摩托罗拉，大客户的丧失，导致企业经营严重受损；自2007年起，力神实施多元化战略，深入开发苹果、三星等客户，同时发展动力电池、光伏和超级电容器等产品，实现产品多元化、客户多元化，进而实现市场的多元化。在这一阶段，力神实现快速恢复并迅速发展成为锂电池行业的领军企业。
(二)力神的关键客户
目前力神的客户既包括苹果、三星、摩托罗拉、LG、惠普、戴尔等国际巨头，也包括联想、华为、中兴等国内的行业领导者。力神的营销网络覆盖了欧洲、北美、亚洲等国家和地区。由于研究者并未明确给出关键客户的测量指标(Millman & Wilson,1999)，故本研究在借鉴McDonald等(1997)研究的基础上，结合客户的重要程度(行业中的位置及与力神的交易额等)及合作潜力，将力神的关键客户分成战略客户、重要合作伙伴和合作伙伴三类(见表5)(已得到力神公司高层管理者的认可)。同时，本研究借鉴Dwyer等(1987)的研究将供应商开发关键客户的历程命名为：知晓、探索、拓展、承诺和衰退5个阶段，并结合力神开发关键客户的实际情况，研究者与力神高层管理人员共同绘制了力神与关键客户建立并发展关系的历程图(见图2)。由于客户类型的不同，故开发关键客户所经历的阶段和历程有所不同。
注：由于无法了解到客户在具体何时知晓力神公司，故未能将知晓阶段在本图中绘制；其他阶段则是与被访者(力神高层管理人员)共同绘制，采用的标准是：探索阶段的起点是关键客户第一次正式地实地考查力神；拓展阶段的起点是力神完成探索阶段获得的合作项目，客户对力神评估后升级其供应商等级为标志；承诺阶段的起点是客户评估力神后，将其列入一级供应商名录为标志。
(三)力神与关键客户构建并发展关系的历程
1.知晓阶段
在知晓阶段，力神主要是向关键客户传递信息，以吸引客户，引起客户对力神的兴趣，主要是通过参加会展、潜在客户的供应商大会、锂电池研讨会以及电池技术交流会等，与潜在客户结识并建立联系，以便向客户传递有关力神的信息。在这一阶段，客户通常会要求力神填写供应商调查表，以便对供应商进行初步的分析评估。
2.探索阶段
在探索阶段，关键客户提出的要求有生产能力、产品认证、质量保证、供应保障能力等，这都与力神的基本运营活动直接相关(见表6)。由于在锂电池行业中，供应商在竞争中处于弱势地位，力神要与潜在客户保持紧密的联系，吸引客户派考察团对力神进行现场考察，开始进行关系探索。客户会对企业经营状况进行考察，并与供应商之前填写的调查表比对，然后评估供应商实力，如果这一阶段企业的基本能力达不到客户的要求，客户则会停止关系探索；如果供应商的基本能力达到客户的要求，则客户才会开始进一步的关系探索。以力神开发摩托罗拉为例，2000年7月，摩托罗拉在对力神的考察过程中发现，力神的年产量为1000万只，还满足不了其一个月的需求，故中止了关系探索；2001年6月，力神年产量达到5000万只时，力神才获得摩托罗拉的合格供应商资格认证；在开发苹果公司时，力神是在年产能达到2亿只，产品通过UL认证的基础上，双方才开始洽谈合作关系。
在探索阶段，力神要实现与关键客户的基本运营要求相匹配，才能够顺利和客户达成交易，建立初步的客户关系。由于消费类电子产品市场的特性以及力神的努力，联想、华为和中兴三家客户已经在关系探索阶段与力神形成了较为稳定的合作关系。多年来，力神不断为这三家客户提供高端、可靠的锂电池，以维持这种合作关系。
3.拓展阶段
在关系拓展阶段，为赢得客户更多项目，力神希望能和客户开展深度合作，而客户则要求力神在组织结构上进行调整，或要求力神设置为其服务的组织机构，配备合适的人员(见表7)。以力神拓展与三星的关系为例，虽然三星未让力神对质量管理体系做大幅变革，但让力神设置经营革新部，在企业内推行现场管理，革新制造工艺，提高供应水平，重新改造力神的制造管理；同时，三星还要求力神为其设置专门的项目团队和分公司，以便力神能够承接更多项目。在力神完成生产制造革新，成立韩国水原和BTS分公司，并成立与三星研发团队相配套的电池项目研发管理团队后，三星才将更有利润空间的项目交付给力神，从而实现了关系拓展。同样，力神在与苹果公司拓展合作关系的过程中，苹果公司要求力神为其设置专门的项目团队，配备熟悉国际业务流程的工作人员为其服务。当力神采取这些措施后，经过苹果公司的再评估，评估成绩(供应商评估报告)达到优秀时，苹果才与力神签署更高层次、利润空间更大的项目。总之，力神都是在完成客户要求的组织匹配和人员匹配后，运营能力显著提高，才实现与关键客户间关系的拓展。此外，由于LG、戴尔、惠普三家客户的合作潜力相对较小，力神选择与这三家关键客户维持目前状态的合作关系。
4.承诺阶段
在构建承诺阶段中，关键客户会要求力神在战略和文化方面做出行动(见表8)，一方面要求力神的战略能与其保持一致、互补，实现战略协同，另一方面则是要求力神能够革新企业文化，实现企业文化方面的融合。以苹果公司为例，力神在与其合作的过程中，逐步拿到了附加值较高的项目，但要想拿到其最高端的数码产品项目，力神还必须与苹果公司保持战略协同，如在合作协议中规定：在研发产品的过程中，苹果可以提供相关产品的设计信息，以便力神能研发出配套的锂电产品，但在苹果发布新款产品之前，力神的锂电产品要率先拿到全球多个市场的资格认证，以配合苹果的电子产品在这些市场上发售等。力神要有能力做到与苹果在战略上保持匹配，才能赢得苹果公司的信赖，苹果才会将顶级的锂电项目交付给力神，双方兑现承诺，从而实现价值共创。此外，除要求力神在战略方面与苹果保持协同外，苹果公司还推行其创新文化，希望力神在研发方面学习苹果的创新方法，故在建立了力神研究院后，力神倡导向苹果学习创新，鼓励基础研究和应用研究等创新活动。力神实现与客户在战略和文化方面的匹配后，才能赢得这些客户的高端项目，才将双方的关系达到承诺层次。
5.衰退阶段
在关系衰退阶段，本文发现供应商与客户间关系的发展受运营匹配的直接影响(见表9)。以迈尔斯为(隶属Coda)例，在Coda宣布破产保护后，力神与迈尔斯的合作关系骤降。关键客户的运营能力衰退，导致供应商与关键客户在运营上的不匹配，进而影响双方的合作关系。而在摩托罗拉业绩下滑时，力神虽然努力与其保持合作关系，但由于运营不匹配，双方的合作关系依然出现严重下滑，双方关系的重要程度显著降低。
五、案例发现
(一)动态匹配与“供应商—关键客户”关系的演化
1.阶段1：信息传递促使客户知晓
在知晓阶段，力神主要是向潜在客户传递企业信息。力神会根据企业实际并结合潜在客户的特点及类型传递吸引客户的信息。供应商通过信息的传递，使潜在客户对其有初步的了解，吸引客户的注意(Mortensen & Arlbj
rn,2012)，有助于关系的探索与开发。
2.阶段2：运营匹配促进关系探索
在探索阶段，供应商与关键客户的运营匹配，在构建关系过程中起关键作用。这一阶段关键客户会列出许多与供应商运营直接相关的指标，如：企业产能、产品质量、认证体系以及供应系统。如果供应商达不到这些基本指标，客户将会终止与供应商的关系探索。只有供应商达到客户提出的运营指标(或在一定期限内改进，并达到要求)，实现运营匹配(属流程层次的匹配)，客户才会与供应商商谈关系的构建。通常在关系探索阶段，重要客户对供应商的考察评估时间往往较长(摩托罗拉考察评估力神用了2年，三星和苹果都是用了3年多)。印证了商业买家通常会在产品开发、谈判和会议上会花费很长的时间，并对供应商各个方面的能力与资源进行考察后，才会做出是否购买的决策(Ford,2002)。在探索阶段，力神开发关键客户的模式见图3。
图3 运营匹配促进供应商与关键客户间关系的构建(探索阶段)
这一阶段，力神与关键客户的关系还较为脆弱，双方的关系还处在探索、测试之中，故在构建关系的过程中客户更为注重供应商的运营匹配，故交易额较小，交易的产品也多是低端。因为合作双方还较为缺乏信任，故在达成协议时，关键客户制定的合同细则多，以严格限定供应商的行为，保障自身运营的稳定。
在关系构建后，力神通常会选择与合作潜力较小的关键客户维持良性的合作关系，因为关系开发涉及关系收益和关系成本的问题，当开发关键客户所要花费的关系成本远高于关系开发后获得的收益时，供应商往往会选择维持这种关系(Ulaga & Eggert,2006)。如果关键客户在行业中的竞争位置发生位移，合作潜力变得更大，则供应商可以随机调整匹配方式，实施“有益的改变”，与该客户发展更深层次的关系；如果关键客户在行业中的竞争位置未发生位移，则供应商可以继续维持这种买卖关系，达到“有益的惯性”。
3.阶段3：组织匹配和人力匹配促进关系拓展
在拓展阶段，供应商与关键客户的组织匹配和人员匹配对关系的拓展起明显的推动作用。力神会选择与合作潜力更大的关键客户继续发展关系，以拓展双方的合作领域。由于在关系探索阶段，力神已经满足了关键客户提出的基本运营匹配，故要想承接更多项目和关键客户有进一步的合作，力神还需要调整组织结构，组建项目团队并配给合适的人员。一方面是因为相比关键客户，力神的组织结构较为僵化，缺乏项目管理经验，完成项目要花费的时间长，难以达到客户要求；另一方面则是因为需要配备必要的组织机构和称职的人员来承接多个项目和任务。需要注意的是，在关系拓展阶段，关键客户更多是要求供应商做到与其实现组织匹配和人员匹配(二者属结构层次的匹配)，但最终目的是希望供应商能够与其实现更高程度上的运营匹配。按照客户要求，力神做到与客户实现组织匹配和人员匹配，实现运营能力的再提升，并通过关键客户的评估检验后，才能承接更多客户的项目，双方的合作关系才能实现拓展。在拓展阶段，力神开发关键客户的模式见图4。
合作领域扩大；
图4 组织匹配和人员匹配促进力神与关键客户间关系的拓展(拓展阶段)
在拓展阶段，力神与关键客户的合作关系进一步发展，相互间的信任、满意度会增强，合作领域会扩大，交易的产品开始往高端发展，交易额相比关系构建时明显提高，双方的依赖程度开始显著增加。虽然合作领域有扩大，合作的深度也有提高，但关键客户与力神签订的合同细则依然较多。
供应商通过组织结构的调整、设置合理的组织机构，并配以称职的人员执行项目，以便沟通交流化解矛盾冲突(Jones et al.,2003)，能够实现客户要求的组织匹配和人员匹配，提高运营能力，进而实现关系拓展。此时，力神依然会选择合作潜力较小的关键客户维持良性的合作关系，并且会根据客户在市场中位置的动态变化，调整匹配方式。若关键客户在竞争中获胜，成为领军企业，合作潜力更大，则力神会进一步开发这一客户，即实施“有益的改变”；若客户在行业中依然维持目前的位置，则力神可以选择保持有益的惯性，维持与关健客户目前的合作关系；若客户在竞争中失势，力神则会调整与该客户的关系。
4.阶段4：战略匹配和文化匹配促进承诺关系的发展
在承诺阶段，战略匹配和文化匹配能够促进供应商与关键客户间的关系向承诺方向发展。这一阶段，客户会要求力神在战略和文化上与其保持一致，主要是战略层次的匹配；在战略方面，客户会要求力神与其实现战略协同，共同实现战略目标；在文化方面，客户会要求力神在企业文化方面革新，实现与客户的有效融合，以消除合作过程中可能出现的不匹配因素。当达到战略匹配和文化匹配的要求后，客户才会把更多的项目交付给力神，才会提高供应商的参与度。在承诺阶段，客户对力神的要求更多体现在战略匹配和文化匹配，客户是希望通过文化匹配提高供应商人员素质，实现人员再匹配，通过战略匹配优化企业的组织结构，实现组织再匹配，最终目的仍然是希望供应商能够与其实现更高程度上的运营匹配。在承诺阶段，力神开发关键客户的模式见图5。
图5 战略匹配和文化匹配促进供应商与关键客户间关系的发展(承诺阶段)
在承诺阶段，力神与关键客户的合作关系会进一步深化，相互间的信任及依赖关系会进一步增强，双方通常会共享一些敏感信息。同时，双方的合作领域会进一步扩大，合作深度也在不断加深。此时，关键客户会将高附加值的高端项目交付给供应商，双方的交易额大，但合同细则较少。
供应商通过与关键客户保持战略协同，并引入关键客户的企业文化，实现与关键客户的战略匹配和文化匹配，有助于企业间合作关系的发展。研究者发现供应商与关键客户保持战略匹配能够促进二者合作关系的发展(Mortensen & Arlbjrn,2012; Zaefarian et al.,2013)。为了实现深度合作，供应商和关键客户通常会组建共同参与的团队(或共同治理团队)，双方人员的来往较为频繁，需要企业间的文化匹配才能更好地促进企业间关系的发展(Chow & Liu,2009)。因此，战略层次的匹配需要战略和文化两方面的匹配，才能促进关键客户与供应商达成承诺与共识。当供应商与关键客户形成战略、结构和流程3个层次的匹配时能够带来优异的绩效，这与Xu等(2006)的观点相一致。当供应商与客户达成战略合作后，供应商通常会选择维持这种合作关系，保持“有益的惯性”，以便从这种关系中获得收益；此时，若关健客户在竞争中失势，则力神可以调整与关健客户的合作关系。
5.阶段5：运营等方面的不匹配会导致关系的衰退
在力神合作的关键客户中，由于摩托罗拉和迈尔斯在市场竞争中失势，其运营活动已与力神不匹配，因此双方的合作关系严重下滑。本文也发现供应商与关键客户合作关系受运营匹配的直接影响，这与Douma等(2000)的观点相一致，即运营匹配直接影响企业间合作的绩效，特别是在承诺阶段，运营不匹配会使供应商与关键客户间的合作关系急剧下滑。虽然其他方面的不匹配也会对双方关系产生影响，但运营的不匹配对双方关系的影响更为明显。
(二)供应商与关键客户间关系演化的过程模型
本文根据力神开发12家关键客户的历程，推导出供应商与关键客户间关系演化的过程模型(见图6)，即在探索、拓展和承诺3个阶段中，供应商需要与关键客户实现动态匹配才能促进双方关系的发展，且在每个阶段中匹配的内容及层次各不相同。各阶段的特征及结果如图6所示。
图6 供应商与关键客户间关系演化的过程模型
注：关键客户与力神相互依赖程度的证据可见附录。
供应商与关键客户间5个阶段关系演化的特征，以及匹配内容及层次在4个关系阶段中的变化：在知晓阶段，供应商需要向关键客户传递信息，未体现匹配的内容及层次；在探索阶段，供应商需要追求流程层次的匹配，因为关键客户主要关注供应商的基本运营，故供应商与关键客户的运营匹配能够促进企业间合作关系的构建；在关系拓展阶段，供应商需要追求与关键客户在结构层次的匹配，主要是因为结构层面的匹配可以促进企业流程层次的匹配，当供应商实现组织和人员匹配后，企业运营能力提升，能与关键客户实现更高程度的运营匹配，双方的合作关系就会进一步拓展。在关系承诺阶段，供应商需要追求战略层次与客户相匹配，主要是要实现战略协同、革新文化，在此基础上重塑组织结构及人员安排，实现组织与人员再匹配，进而达到更高程度的运营匹配，促进企业间战略关系的构建，促使双方的关系性质由交易转向合作。此外，本研究还探讨了关系衰退情境中，不匹配对供应商与关键客户间关系的影响作用，研究发现供应商与关键客户间的运营不匹配会直接影响双方的关系。
在动态匹配促进供应商与关键客户间关系发展的3个阶段中，动态匹配带来的结果也不相同：在探索阶段，供应商与关键客户建立的是初步的客户关系，多是发生一次或小规模的交易，关键客户主要是在考察、测评供应商的运营能力，客户对力神的依赖逐渐开始稍微增加；在拓展阶段，供应商与关键客户建立的是中级的客户关系，这一阶段双方会全面增加产品或服务方面的交易，在交易过程中合作的满意度会增强双方对未来合作的预期，并期待更长久的合作；在承诺阶段，供应商和关键客户通常建立战略层面的合作关系，双方会分享一些敏感信息，并致力于减少交易成本，以共同创造价值，此时双方的依赖程度加深，双方会选择化解冲突以适应彼此。
此外，本文还发现力神与关键客户间的关系会随着客户在市场中的竞争位置及合作潜力的变化而不断改变。由于竞争环境的动态变化，关键客户的市场地位常常发生位移，力神会根据关键客户在市场中的竞争位置及合作潜力，调整匹配方式，改变与关键客户相匹配的内容等，维持或发展与关键客户的关系，即实施“有益的改变”或保持“有益的惯性”，以应对环境的动态变化(Douma et al.,2000; Zajac et al.,2000)。力神通过不断匹配与行业领军企业实现构建并发展合作关系的同时，也会开发其他关键客户，与其实现动态匹配，从而构建客户组合。同时，力神也会根据这些关键客户在市场中的竞争位置及合作潜力做出动态调整，这就解释了供应商如何通过动态匹配管理与关键客户的关系。
六、研究结论与讨论
(一)研究结论
本文基于动态匹配视角，通过对力神公司开发12家关键客户的历程进行分析，本研究得到以下结论。
1.供应商与关键客户间的关系受不同层次、不同内容的匹配影响
(1)流程层次的运营匹配对供应商与关键客户关系的构建具有直接影响。由于在关系探索阶段，供应商与关键客户缺乏信任，故弱势的供应商要想和关键客户建立关系，关键客户会对供应商的运营能力进行考察、评估，以确定供应商能够与自己的基本运营相匹配。(2)结构层次的组织匹配和人员匹配影响供应商与关键客户关系的拓展。由于在关系探索阶段，供应商获得的都是交易额小，利润薄的项目，故供应商往往希望与关键客户拓展合作关系，在这一阶段关键客户往往会要求供应商设置组织机构，调整组织结构，并配备合适的人员以服务于客户，关键客户的目的是希望供应商能够通过这些举措与自己提升运营匹配度，故在供应商完成这些，并提升运营能力后，关键客户就会将更多项目交付给供应商，以此实现关系拓展，这与Vorhies和Morgan(2003)的研究结论相一致。(3)战略层次的战略匹配和文化匹配影响供应商与关键客户间承诺的建立。根据：Xu等(2006)的研究表明，企业在战略、结构和流程3个层面的匹配能够带来优异的绩效，同样在供应商与关键客户合作的过程中，关键客户希望供应商能够实现这3个层次的匹配，从而双方建立战略性合作关系，实现承诺的构建与价值的创造，这也间接证实了Vorhies和Morgan(2003)的研究结论；故在这一阶段，关键客户希望供应商能够革新文化，与自己实现战略协同，以应对市场环境的变化。
2.运营不匹配直接影响供应商与关键客户间的关系
虽然在关系探索阶段，供应商与关键客户间关系的构建受运营匹配的直接影响，但本研究还发现运营的不匹配会对各个阶段的供应商与关键客户间关系产生影响。以供应商与关键客户在衰退期为例，供应商与关键客户原本是战略合作关系，双方都对对方有承诺，然而在一方出现运营不匹配时，双方原本有承诺的关系会严重下降。而在关系拓展和关系承诺阶段，关键客户的最终目的都是在评估供应商与其在运营上的匹配程度，如果供应商能够达到这种匹配，则双方关系迈进，如果供应商未达到关键客户的要求，则供应商与关键客户间的关系就有可能被“降级”的危险。
3.供应商需要和关键客户动态匹配，才能有效地管理与关键客户的关系
本研究构建了供应商与关键客户间关系演化的过程模型，并提出供应商可以通过两种“动态匹配”(有益的改变和有益的惯性)管理与关键客户的关系。这首先需要供应商在与关键客户的合作过程中，利用原有达到的匹配去开发与其他客户的买卖或合作关系，构建客户组合，通过构建一定层级的客户组合后，根据市场环境的变动情况，调整与关键客户动态匹配，以此调整双方的关系，或进行有益的改变，或维持有益的惯性。通过这两种动态匹配实现与关键客户间关系的发展与演进，供应商就能够管理好与关键客户间的关系。
(二)理论意义
基于动态匹配视角，本案例分析了力神开发12家关键客户的历程，找出了不同阶段的匹配层次及内容对供应商与关键客户间关系的影响因素，这为中国企业(尤其是供应商企业)在动态环境中开发关键客户，促进企业发展提供了重要的理论借鉴意义。本研究的理论贡献有：(1)为研究供应商与关键客户间关系的构建与发展提供了新的视角。以往研究也有从匹配视角分析企业间关系(Toulan et al.,2006)，但主要是从静态视角的匹配研究供应商与关键客户的关系。而本研究从动态匹配视角分析供应商与关键客户间关系构建与发展，既补充了现有的企业间关系研究，也为企业间关系研究提供了新的视角。(2)从弱势的供应商视角下，分析了动态匹配对供应商与关键客户间关系发展的过程与机理。本文推导出的过程模型具有重要的理论意义，它描述了弱势供应商企业如何通过动态匹配与关键客户构建并发展关系的演进过程，为研究供应商企业如何管理与关键客户的关系提供了有益的参考。通过探析匹配层次及匹配内容，在供应商与关键客户间关系发展的作用，本研究揭示了弱势供应商企业如何获得关键客户，如何与关键客户发展关系的机理。
(三)实践意义
本研究提供了一个供应商与关键客户间关系演化的过程模型，它有助于指导供应商企业开发关键客户。在这个模型是本研究通过案例分析得出的，具有一定的参考价值和指导意义，能够帮助供应商企业分析自身与关键客户的关系位置，进而改进或提升与关键客户的关系，这有助于供应商赢得客户更多项目，也有助于供应商开发其他关键客户，构建自身的关键客户组合，以应对市场的动态变化。
本研究的实践意义还在于为供应商企业实现价值链升级，提供了一条具体的实现路径，为嵌入到全球价值链低端的供应商企业提供了有益的借鉴。对于供应商而言，通过发展与关键客户的关系能够赢得关键的订单或项目，以促进企业发展，供应商可以在与关键客户的动态匹配中形成自己的核心能力，进而有助于供应商企业与关键客户深度合作。供应商则可以在与关键客户的动态匹配过程中，不断升级自身能力，以提升自己在价值链中的位置，这有助于供应商抵御市场风险，从而获得长久的生存与发展。
(四)研究局限与未来展望
尽管本研究揭示了动态匹配如何影响供应商与关键客户间关系的构建与发展，得出了一些有价值的结论，但本研究还存在一些不足：(1)案例研究样本的局限，虽然本文的分析材料丰富且在研究中嵌入了多个分析单元，但本文依然属于单案例研究，由于单案例研究本身存在复制性和扩展性方面的局限，故未来研究可以采用多案例研究等方式检验本文的研究结论；(2)虽然在B2B市场中，合作双方都是较为理性的，供应商与关键客户的关系多是较为平稳的发展，但在实践过程中企业间关系的发展有可能会出现跳跃或大幅波动，故未来研究可以分析这种情境出现的诱因，或研究如何实现企业间关系的跨越式发展；(3)由于本文属于探索性研究，仅仅是从案例到理论的“分析性归纳”(Yin,2002)，未来研究可以通过大样本的调查、统计，进一步验证本研究提出的过程模型及结论，寻找其可能存在的问题；(4)由于匹配分为多个学派，涉及多个领域，未来研究可以对匹配的内容及层次做更为细致的分类，以此探讨匹配对供应商与关键客户间关系的影响。
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