论跨国公司全球战略下的生产体系，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,体系论文,战略论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着世界经济全球化进程的不断加快，为了具备全球化的竞争力，实施全球战略的跨国公司逐渐建立全球合作体系——全球战略伙伴关系（GSPs）。这一重要战略选择已触及世界经济的诸多行业。20世纪80年代，一些跨国公司被迫对其生产经营进行调整，使之合理化；到了90年代，制造型企业面临着全球整合经营的挑战，他们也不得不对其整个全球制造的工厂体系进行调整。跨国公司不再单纯依赖于规模及地理优势，而是试图将其星罗棋布的工厂整合为紧密的整体，建立全球生产体系，以创造新的制造规模优势。这也是国际竞争战略的一次重大突破。
一、跨国公司对其生产体系进行改革
多年来，跨国公司生产体系通常有两个极端。一个极端是分散的工厂体系，即企业只在客源充足的地域进行生产，以满足当地市场的需要。另一个极端是集中生产体系，即提供标准化、低价的产品，以满足整个世界市场的需要。虽然这两个极端类型的跨国公司在过去都曾取得可喜的成绩，然而在经济全球化的新竞争环境中，一些主要的居于领导地位的制造企业，
如施乐公司（Xerox ）、 数字设备公司（DigitalEquipment）、康特电子公司（Coulter Electronics）等都跨越了过去成功经验的束缚，逐步迈向全球整合经营之路。
实施全球整合的跨国公司，在选择生产体系时，其一，不完全倒退到集中制造的老路上去，这样有可能会失去进入主要市场的通途；其二，也不固守按地理位置划分经营范围的分散体系。按照新的战略思路，跨国公司试图在高成本的终极市场和低成本的制造中心基础上形成紧密联系的工厂网络体系，这样可以去掉多余的中间过程，减少费用，取得新规模经济。他们从最高层开始进行改革，将全球战略自上而下渗透到组织肌体各处，其内容几乎包含了企业所有功能的创新。
现实中，大多数跨国公司的转变并非按照一个既定程序按部就班地进行，类似的小革新可能在几个经营单位同时迸发出来。例如，制造工序的某个部分实现自动化，或者用新方法安排客户订单。但一般来说，实施全球战略的起始点存在于“五大要素”的组织职能中，即：产品开发、采购、制造、需求管理和订单完成。以此为基础，逐步使整个公司发生转变。
二、跨国公司生产体系中的功能要素发生转变
在推进全球整合生产体系的过程中，跨国公司以下的生产组织功能要素往往首先发生转变，并对整个企业的战略产生影响。
（一）产品开发与中间品采购
1.变多次产品设计为一次甚至仅有一次的全球市场设计。
这是跨国公司产品开发功能的一个重要变化。当跨国公司把一种特定产品推向一个新市场时，这种产品一次设计过程就能大大减少事后产品重新设计的费用，从而降低总成本。为此，许多跨国公司在开发项目时，紧紧围绕核心产品展开设计，从总体上考虑了产品设计变化及其衍生的能力，以适应当地市场需求。有时，公司把衍生设计存放于软件或“国家工具箱”中，那儿存放着适合不同国家的诸如条形码、标签、证件等。有时，公司将多余的元素加入到核心产品中去，以让产品通过某个国家的制度要求。显然通盘设计一个产品的费用远远比后来为满足不同国家偏好而重新设计产品的费用要低得多。
2.创建国际研究与开发队伍是跨国公司产品开发全球化的另一个关键。
利用其全球研究与开发网络，其科研成员遍布于世界各地，而不是集中在公司总部。每个设计者能把握当地市场的特殊需要、技术标准和政府法令变化。母公司专业设计者也能与当地技术发展保持同步，并能更快地破解竞争对手产品的技术秘密。为了将全球分散的设计队伍集中起来，跨国公司建立了便捷的信息交流系统。例如数字设备公司，创造了一种电子邮件网络，将其分布在世界各地的100,000 名员工联系到一起。这样，在马萨诸赛州的工程师能就一个关于驱动器的技术问题通过发一份E－mail的方法快速寻求帮助，24小时之内， 他就能收到来自世界各地的同行们所传来的详细的解答。
3.采购的全球整合也引起许多跨国公司的充分注意。
例如，专门制造医疗电子设备的康特电子公司，创立了物业管理队，其成员来自它的五个制造厂的代表们。早先，半导体物业队发现公司可以将其半数以上的半导体采购任务合并为几个较大的合同，这样每年可节省100万美元。另外一个例子是， 该队又发现同样的三极管在法国标价20.87美元，在英国标价17.50美元，而在美国只卖10.54美元。 通过整合采购这类三极管，康特每年节省超过10万美元。
（二）产品制造
为了充分发挥产量较多和地理差异优势，跨国制造商们设法调节厂家之间的存货流量。他们将零配件生产归并到低成本中心区域，而把最终装配安排在邻近顾客的高成本区域。例如，在中国或马来西亚的工厂大量生产零配件以降低生产成本，而把最终装配的工厂设置在美国、德国等地。对原有的生产格局进行调整并不是一件容易的事，跨国公司的经理们通过对全球物流的分析、协调和简化，力求做到：
1.从零配件制造到最终装配的整个生产过程中实行垂直平衡生产。
垂直平衡生产要求紧密联系分散的最终装配厂、半成品装配厂和零配件生产厂，创建一个类似于单一工厂的全球系统。零存货管理是保证公司内部各厂家间最紧密联系的有效方法。为此，厂家们首先预测各自的最终产品情况，并向位于产品生产过程各阶段的所有生产单位普遍传达要求。每个单位根据这些预测决定产量和材料采购计划。其次是实行平行经营。客户订单成为真正的“拉动信号”，促使系统上游厂家生产出必要的零配件。在一个单独厂家中拉动信号常常是一种物理信号，而在一个多重产品制造程序的全球系统中这种信号十有八九是通过计算机网络传送的电子信息。
2.在制造同样或类似产品的厂家间实行水平平衡生产。
水平平衡生产要求各厂家统一协调，保持制造过程的同步。同样的产品经常由组织中不同的厂家制造，因此水平平衡生产的内容就是根据各厂家的产品成本、生产能力、技术水平、原料利用情况及客源距离远近的不同来分配生产任务。例如，某跨国公司在两个国家分别经营一家最终装配厂，则两家厂都拥有全套轧钢设备，制造完全相似的产品。其中一个轧钢厂由于设备老化，生产复杂圆钢产品时效率较低；而另一家生产厂生产圆钢则相当有效率。但后者熟练工人的工资水平较高，制造简单条钢产品的成本反而较前者高得多。在调整生产格局的过程中，公司重新分配生产任务，让适宜生产圆钢产品的工厂生产圆钢，让适宜生产条钢产品的厂家生产条钢，仅此一项，公司每年节省近100万美元。
（三）需求管理
需求管理的核心是市场和销售预测，这是确定销售定额、计划生产日程和存货要求、协商原材料供货合同、建立公司收入计划的依据。过去许多跨国公司面临的最大问题就在于将需求预测看成是一个行政命令的过程。总部的高层经理远离公司基层制造厂，高高在上，在每个财政年度之始制订年度预测计划，随后分发到各基层制造单位，用于生产日程安排。他们的预测通常被金融分析家用作评估公司业绩前景的依据，因此高层经理不同意有任何违背计划的行为出现。但如果客户订单减少，而产量仍维持计划原状，存货就会堆积，但高层对产量预测的调整通常却要滞后几个月。
针对这些问题，跨国公司新的需求管理模式，让制造经理有权根据订单调节产量，以真实及时反映市场需求状况。例如施乐公司重新构建其全球需求管理过程，其核心思想就是实现上述转变。现在，各生产经营公司的生产计划组和需求分析师每周碰头，研究每个产品家族的生产状况，及时调整产量和存货水平。每个生产单位都使用一个相互关联的模型系统，生动地描绘出历史和计划的客户需求、产量和存货水平，包括其它相关企业的有关数据。新的需求管理使生产计划期缩短了几个星期甚至几个月。
（四）完成订单
为取得在订单完成上的新规模优势，跨国公司把精力集中在协调客户订单和公司全球生产任务分配上，减少所有非必要的库存和产成品到客户手中的运输环节，这样可以保证订单管理更有效率，产成品库存降低，交货更快更直接。
许多跨国公司的做法是，将订单交给最适宜的工厂，使产品直接交付客户。为此，公司建立了全球网络化订单管理系统，用于追踪不同产品的产地、外形构造、客户住处和产品在不同市场上的定价情况。通过电子传输要约、承诺生效、定价和订单安排，公司把主要精力从整个订单完成循环中腾出来。美国数字设备公司的订单完成系统简化了过多的程序，一次性进入订单安排。订单处理器利用专家系统构造每个产品的轮廓，然后落实每种部件的生产和安排，运送到公司的某个新建组装中心去。在零配件抵达之前，组装中心的人员就已安排好了运输合同和最终承运人。新过程减少了运输次数，简化了送货流程，提早了交货时间，提高了订单安排的正确性，增加了客户的满意度。
上述每个特定职能的转变都有助于公司达到一个新的规模优势：适应性产品、降低成本、简单化的制造过程、基于需求的理想化计划、更佳的客户服务。
三、跨国公司进行全球生产整合
在上述要素转变的基础上，逐步实现生产系统的全球整合，这种整合转变常常是不经意发生的，也并非总是明显地凸现。但一般来说，跨国公司全球整合可以分成几个阶段。
（一）确立全球制造任务
在实行全球战略之前，许多跨国公司分散在各地的经营实体通常有制订各自制造战略的优先权，而公司管理层则没有能力协调这些分散的战略。此外，还有些公司根本就不存在正式的制造战略，有的只是一组在公司不同时期、不同形势下作出的某些制造决策或决定。两种情形的最终结果都造成了制造战略与业务战略间的不匹配。
为了推行全球战略，跨国公司往往将其制造战略纳入公司的全球战略系统内，而所有生产单位的制造活动都力求符合全球战略。因此，跨国公司的最高管理层首先要分析现有生产单位的基本情况，包括其区位、生产能力、产品范围，以及各厂经理们相互间交流沟通的能力和意愿等。由于从全球战略的角度审视基本生产设施状况，就能比较正确地看到生产系统所存在的弱点，从而为制订一个全球制造任务提供基础。
其次，公司高级管理层还公开向全体员工、公司客户和供应商们宣布和解释公司转向全球整合战略的意图，让每个人都了解战略实施的前因后果和随之而来的所有变化。
例如， 珀金·埃尔默公司（Perkin －Elmer ）主席盖纳·凯利（Gaynor Kelley）曾发布一个通告，宣称公司将向“全球化且紧密、 协调、效率”的方向靠拢。他将公司计划下发给所有员工，这个计划实际上是一个公司的发展大纲，标志着珀金·埃尔默公司的战略重点由完善每个生产单位的制造资产转向了对所有生产单位进行协调的战略行动。与此类似，日本电器公司（NEC）总裁Tadahiro Sekimoto公开宣布公司全球整合计划。他指出在过去公司是通过直线型的全球化行动，即采取东京总部向海外机构派驻管理人员的方式，实现了扩张。而现在，公司正在构建“网状全球体系”（mesh globalism），其特征是结构虽然分散但相互间仍然紧密联系。诸如NEC 的这类企业不仅认识到了构建“网状全球体系”的必要性，而且懂得若没有每个参与者的理解和支持，整合战略是不能实现的。
（二）开发整体能力
在转向全球战略的过程中，高层经理们首先清楚现存制造系统和结构的利弊、所需增强的公司能力，进而把握工作重心。
1.为了开发公司整体的能力，许多跨国公司首先是建立有效的信息网络系统。
电话会议设备、电子邮件、电子数据交换、电脑网络和多方售卖联络系统将各分厂、各类设施有效地连接在一起。事实上，一种新规模优势的取得有赖于相距遥远的各生产单位之间快速而准确的交流。为此，公司高层经理们在一开始就十分注意将计算机和通讯设备的兼容问题列入首要日程。
2.创建公司通用的管理“语言”。
公司员工相互不了解，再好的联络设施也无济于事，因此，一些跨国公司十分重视创建一种通用管理“语言”，建立整套管理实务和衡量系统。例如，施乐公司建立了贯穿于质量程序的领导机制，从而为公司的全球网络化努力铺设了台阶。
3.考虑如何在全球范围而不是单个生产单位的基础上实现生产经营的合理化。
如公司通过衡量自身与竞争对手的实力，就能找到经营上的差距，并利用这种差距，制定策略以提高公司能力。水准衡量和差距确定的方法不仅提供了有关产品和厂家能力水平的信息，而且能揭示公司经营水平的优势和劣势所在。例如，某个国际电子公司用一组重要指标（顾客满意度、产品质量、成本）来衡量其工厂职能（采购、后勤、制造），从而发现了好几处经营差距。在衡量过程中，管理层发现了好几个生产单位具有极富效率的制造程序。通过对成功经验的鉴定，公司将重点放到转换整个组织的制造程序上，而不是仅仅下达几个特定的经营差距赶超目标。
（三）确定重组范围，制定行动计划，争取预定结果
确定重组范围，就是高层经理对工厂和设备的重新部署，对重要工序的重新设计，对各种经济资源的重新分配。管理层要决定应该关闭哪些生产工厂，扩大哪些生产工厂；重新设计哪些制造工序，维持哪些制造工序；制定行动计划，即高层经理将已经确定的重组范围进一步落实和具体化，变成可以操作的东西；争取预定结果，即公司一旦定了行动计划，就要积极争取得到迅速明显的结果。虽然向全球化的转变是一个长期的过程，管理层仍需争取分阶段的短期效果。这主要是因为国际市场竞争十分激烈，公司只有在逐步推进计划并取得成果的基础上，才能减少或避免其更大规模的行动可能招致失败的风险。例如，康特电子公司在开始协调其全球采购行动时只是建立了一个简单的PC数据库，该数据库系统以极低的成本运行了最初的几个月，取得了预期的成果，从而为以后组织采购系统的优化铺垫了道路。
综上所述，以上基本要素中的任何一个要素的创新，都可以为跨国公司向全球整合的转变创造条件、积蓄动能。进一步说，跨国公司的新规模优势来自增进各要素之间的联系和影响。例如，当公司将设计过程全球化后，就能创造出更易制造的产品；而采购活动全球化，公司的生产制造就可以不再局限于某几个特定的厂家，设计师也可以不受当地提供原材料的束缚。未来的跨国公司，可能完全整合但仍然富有弹性。他们能从某个来源获取原材料，供应各生产单位，使其在母国的最终装配厂实现制造过程的标准化；他们将客户订单置于全球订单完成系统中，这样可以使产品集中组装并从最方便的区域发送到客户手中；他们建立成熟的电子信息网络，把所有机构的产品设计人员、需求分析人员和产品计划人员联系在一起；他们将从全球着眼实现其经营的合理化，那些成功协调和平衡全球资源的跨国公司将取得新制造规模优势，从而把握未来的竞争格局。