企业兼并中的人际关系磨合成本研究，本文主要内容关键词为：人际关系论文,成本论文,企业兼并论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1000-176X（2004）11-0003-08
企业兼并问题是很多经济学家、管理学家和企业家关注的问题，但无论西方的研究者还是中国的研究者，大多关注的是兼并的结果和影响，及兼并过程中的资产重组、财务处理及兼并方式等技术层面上的问题，对兼并过程中及兼并后人际关系磨合问题进行的专门研究较少。在西方社会文化背景下，人际关系问题对现实经济决策和企业绩效影响较小，兼并中的磨合期较短，磨合成本较低，因而西方的研究者通常忽略这方面的问题。本文将分析影响人际关系磨合期长短和磨合成本的各种因素。显然，深入研究这一问题，可以避免或减少兼并中的人际关系磨合成本，有利于兼并的顺利实现并达到预期的效果。在理论方面，对这一问题的研究还有助于将交易成本理论、兼并理论以及有关学科的一些理论加以综合，拓展兼并理论，将人际关系这一重要因素纳入经济分析。
一、理论基础：社会资本与交易成本的资本化
在经济学发展史上，交易成本概念的提出是经济学理论的一个重大发展，但在有关交易成本的文献中，未能充分考虑一次交易中的交易成本支出对后继交易中所需交易成本的影响，或者说，未能将交易成本与“投资”和“资本”的概念相联系，没有正式探讨交易成本的凝结或资本化问题，是有关交易成本的文献中的一个重大缺陷。由这一缺陷便产生了经济学家未加解释的一个难题：交易成本到哪里去了？我们知道，生产成本支出后转化成了另一种价值（其价值量与原来的成本可能不相等），这种价值的一部分体现在产品上，另一部分则体现为资本。但在经济学文献中，交易成本似乎完全是一种无益而又不得已的支出，至多只是承认其价值转移到了产品之中，除此之外便不留任何东西。当然，我们可以肯定地说，确实有一部分交易成本是在一次交易中生产性或消费性地消耗掉了，但除此之外是否还余留下什么？
资本理论的发展则显现为一个资本概念泛化的过程。传统经济学中的资本仅指“物质资本”，几十年前，舒尔茨和贝克尔重新提出了“人力资本”的概念（舒尔茨，1990；贝克尔，1987）。几乎与此同时，洛瑞、科尔曼（科尔曼，1990）等人又提出了包括各种社会关系在内的“社会资本”的概念。可以说，从价值形态可以将上述泛化了的资本定义为有助于生产和交换的价值存量[3]。资本的实物形式则可以是多种多样的，可以是任何事物，包括无形的事物。但是，直到目前为止，对“社会资本”的形成问题尚缺乏全面、深入讨论。许多论及“社会资本”的经济学文献，常常给人以这样的感觉：至少有相当一部分“社会资本”似乎是无源之水，无本之木。显然，这与我们水有源，树有根的常识是不符的。“社会资本”是由什么和如何形成的？这是经济学界另一未解的难题。
在日常生活中和在研究工作中常常会遇到这种情况：两个相互联系的难题分而治之可能无法解决，而将其一并考虑则可以同时加以解决。同时考虑上述两个问题，不禁会使我们想到：无法解释其去向的交易成本与无法解释其来源的资本之间是否存在某种联系？笔者相信，至少有相当一部分交易成本转化成了对以后的生产或交换有用的东西，即形成了一种在形式上不同于物质资本和人力资本的资本。换个角度说，至少有一部分“社会资本”是由交易成本资本化而形成的。通过将交易成本支出与“投资”、“资本形成”相联系，可以在某种程度上同时弥补前述交易成本理论与资本和投资理论两个方面的缺陷，将交易成本理论动态化，同时解释尚未得到充分解释的“社会资本”的形成问题。
“社会资本”的基本功能是促进交易的达成和实现，节约交易成本。它像物质资本或人力资本一样，可以给其拥有者带来价值。拥有较多社会资本者，可以实现更多的交易，取得各种好处。因而，社会资本是具有“生产性”的。并且，正如物质资本和人力资本一样，社会资本也可分为“通用的”和“专用的”。有些社会资本，如某种特殊的关系，是威廉森所说的“特化资产”，只能用于与特定交易对象的特定的交易；而另一些社会资本，如一般性的声誉、知名度，则可以用于与一些不同交易对象的不同交易。此外，还应指出，社会资本与物质资本和人力资本以及各种社会资本之间可以具有一定的替代性，但是，这种可替代性通常是不完全的，对于某些交易来说，有些社会资本是必不可少的。
与物质资本、人力资本一样，社会资本也可以通过某种投资而形成。不同的是，物质资本凝结的是生产成本，人力资本凝结的是另一种生产成本，而“社会资本”中凝结的是交易成本，是由交易成本资本化而形成的。反过来说，社会资本就是资本化了的交易成本。有关他人的信息是通过以前的“信息搜寻”过程取得的，是“信息搜寻成本”的资本化。特殊的关系、声誉、以及合作的习惯是人们在以前的交往中形成的，是谈判和执行成本资本化而形成。但是，应该指出的是，并非所有的社会资本都是通过有目的地以付出交易成本的形式进行投资而形成的。相反，在现实中，直至目前为此，大部分社会资本是作为以往交易活动的副产品而形成的。这也正是社会资本及其投资尚未像物质资本与人力资本及其投资那样为经济学家所自觉地认识和重视的原因之一。
无论是通过有意的投资（以支出交易成本的形式）形成的，还是作为以往交易活动的副产品而形成的社会资本，都可在一定时期内为其所有者带来一定的收益。但是，如物质资本一样，社会资本也会发生折旧，乃至逐渐消亡。与物质资本不同，有些社会资本，如人际间的情感关系，不会因其使用而“磨损”，相反，这种关系在“闲置”状态下更容易随时间而自然地淡化，而持续的交往则可对这种关系起到维护作用，甚至通过“更新改造”使其增值。更一般地说，要维持社会资本，需要不断地投入交易成本。由于社会资本存在于人际之间，它的生命周期也与物质资本和人力资本有所不同。第一，如果存在关系的双方有一方逝世（对于个人）或破产（对于企业），则存在于双方之间的社会资本也就不再存在。第二，新的市场机会的出现、节约交易成本的制度创新或技术进步会使交易成本凝结而成的社会资本发生“精神磨损”。第三，在很多情况下，与第三方进行的同样交易及由此所产生的社会资本会使原有交易双方之间的社会资本贬值。
在现实中我们可以发现，每一次交易的交易成本是随交易次数递减的，这实际上反映了社会资本随交易次数而积累的过程。正是由于以往各次交易中所付出的交易成本资本化形成了社会资本，并在后继的各次交易中发挥了节约交易成本的作用，才使交易成本能够随交易次数递减。实际上，在简单的交易中，可以在少数几次交易中便积累起足够的社会资本；而在复杂的交易中，需要很多次交易才能积累起足够的社会资本。我们也可以考虑交易成本数量与社会资本积累的关系。显然，在其它条件相同的情况下，社会资本会随交易成本（社会资本投资）的数量而增加。
自科斯以来，经济学家们对企业何以在某些情况下能够以低于市场的交易成本来组织生产，进行了大量的探讨。从我们以上的理论出发，对上述问题，可以给出一种新的解释。按照这一解释，在企业内部，讨价还价并未被取消。但是，在企业（组织）形成的过程中，“讨价还价”以及其他交易的成本资本化了。借助资本化了的交易成本，即社会资本，企业能够以一种简捷的方式完成后续交易过程，或者说，在某种意义上以事前的交易代替了后续的交易，并节约了后续交易的成本。企业存在的意义即在于此。
企业，乃至任何一个组织都不是物质资本与人力资本的简单堆积，而是各种要素以一种有序的结构聚合在一起。使物质资本和人力资本有序地聚合起来的，就是社会资本。一般地说，企业是包括物质资本、人力资本和社会资本的聚合体。从生产关系或制度的角度说，企业是社会资本的聚合体，是社会资本的载体。进一步说，在市场中同样也存在着各种社会资本，这些社会资本同样可以节约市场交易中的交易成本。从这个意义上说，企业与市场的区别并不在于是否存在社会资本，而在于所蕴含的社会资本密度不同。在市场中存在的社会资本密度较小，而在企业中蕴含的社会资本密度很大。或者说，企业是高度密集的社会资本载体。从这种意义上说，企业的形成就是将市场交易中的交易成本支出资本化为企业内部的各种社会资本。只有存在如此密集的社会资本，才能使如此大量的重复性交易能够以一定的效率标准进行。
显然，在兼并过程中，多少会打破了原有的人际关系联系，吸收新成员，从而需要建立新的人际关系，这就需要积累新的社会资本，以提高企业的效率。兼并通常可以使企业更好地实现规模经济和范围经济，并有可能通过取得市场势力而获益。但兼并本身是有成本的，包括为实现人际关系的磨合或形成新的社会资本而付出的成本。如果这种成本过高或效率损失过大，就会将兼并的“收益”吞食殆尽，甚至使兼并得不偿失。在兼并收益和兼并中其他成本一定的情况下，兼并是否值得便决定于人际关系磨合的成本。显然，兼并中的人际关系磨合成本是一种交易成本。在企业组织的组建或重组过程中，除正式的制度安排外，还需要使人们相互适应，形成良好的人际关系和协作的习惯，使人们能够“有效地在一起工作”，从而节约以后企业运行中的交易成本。从某种意义上说，磨合期可以视为“交易成本资本化”的过程，资本化了的交易成本具有节约后续交易成本的作用。在能够以较高的效率实现人际关系磨合或整合的情况下，实现兼并或不同企业的一体化，可以利用被兼并企业原有的社会资本，从而节约为形成必需的社会资本而支付的交易成本，或者说，比完全新建一个分支企业需要支付的交易成本要低。但是，兼并中的人际关系磨合与新建企业将原来不在一个组织中长期合作的人们组合在一起的过程相比，有着各种特殊的问题，因而，如果磨合中的困难过多，或处置不当，则在成本收益上，甚至会不如由兼并者自己组建一个全新的分支企业。
二、企业兼并中磨合成本的影响因素分析
在这里，我们将分析影响企业兼并中磨合成本的因素。显然，这类影响因素是多种多样的、方方面面的，本文只分析其中的一些重要因素。笔者认为，影响企业兼并中人际关系磨合成本的主要因素有：作为兼并者与作为被兼并者的两个企业在兼并前的相对规模与相对绩效及相对市场竞争力，兼并者与被兼并者各自所属产业或行业及产业或行业关系的性质（如产品是竞争性还是互补性产品，竞争的程度等），兼并者与被兼并者兼并前的业务与人员往来交流，兼并者与被兼并者实现兼并方式及政府在兼并中的作用，兼并后对被兼并者管理人员的安排，以及兼并后兼并者对被兼并者实行控制的方式。
应该指出的是，从人员的构成上说，一般而言，兼并对普通员工的影响一般只限于兼并所引起的报酬变动，而管理人员，特别是高层管理人员则不仅会在报酬上可能受一定影响，还会在企业控制权及职位、地位上受到一定的影响。而且，普通员工的工作性质和企业运行中需要的合作关系较为简单，因此，需要为节约交易成本而形成的社会资本较少。因此，兼并中人际关系磨合成本更主要地在于管理人员的人际关系磨合。大量的事实表明，在现实的兼并活动中，被兼并企业中对兼并活动抵制最强烈的是管理人员，尤其是高层管理人员。因此，在本项研究中，分析的重点集中在管理人员。
1.相对规模
显然，兼并者与被兼并者的绝对规模虽然影响总磨合成本，但对评价兼并绩效更有意义的是相对于不同规模的平均磨合成本，因此，我们这里主要考虑兼并者与被兼并者的相对企业规模。我们称将兼并者的规模大于被兼并者规模的相对差为正规模差；称被兼并者规模大于兼并者的规模的相对差为负规模差。在大吃小的兼并中，规模差为正；小吃大的兼并中，规模差为负。规模差可用规模的倍数计量，具体指标有人员、资产、各种产出、市场份额等指标。
由于在兼并过程中，兼并者将拥有通过兼并新形成的企业的控制权，并负责对原有的两个企业进行整合，在人员调整上，兼并者的人员一般很少离去，管理人员也多保留在原有的相应岗位或得到提拔、晋升。而被兼并企业的原有人员将有一部分人员离去，特别是管理人员，岗位调整乃至离开原企业者的比例可能较高。因此，兼并者的原有人员、他们之间的原有人际关系，以及原有的社会资本将得以保留。而被兼并者的人员、他们之间的原有人际关系，以及原有的社会资本将会减少。事实上，被兼并企业的某些原有社会资本会对兼并后的整合或磨合产生负面影响，因此兼并者常常会在兼并后的整合过程中有目的予以消除。一般说，对于兼并后的企业控制权拥有者而言，在大吃小的兼并中，保留下来并可用于兼并后的新企业，促进效率提高，节约交易成本的社会资本较多，为补充在兼并过程中损失的社会资本，形成新的社会资本所需要支付的交易成本即人际关系磨合成本较少。而在小吃大的兼并中，则会损失掉大量原有的社会资本，为补充在兼并过程中损失的社会资本，形成新的社会资本所需要支付的交易成本即人际关系磨合成本较多。
2.相对绩效和市场竞争力
兼并者与被兼并者在兼并前的绩效和市场竞争力，特别是相对绩效状况和相对竞争力也会影响兼并中人际关系磨合期的长短和磨合成本。与对相对规模的分析相同，我们同样可以考虑兼并者与被兼并者的相对绩效和市场竞争力差。在强吃弱的兼并中，相对绩效差为正；在弱吃强的兼并中，相对绩效差为负。
显然，由相对绩效好，相对竞争力强的企业兼并相对绩效差的企业时，兼并者可以给被兼并企业输入改善绩效和竞争力的因子，从而更有可能使被兼并者的绩效和竞争力乃至被兼并原有人员的待遇得到提高。这当然会减弱被兼并者原有人员对兼并及兼并后整合过程的抵制，使之采取与拥有兼并后企业控制权的兼并者合作的态度，从而减少兼并中的人际关系磨合成本。相反，则被兼并者更可能对兼并及兼并后的整合采取不合作的态度，从而增加兼并中人际关系磨合的成本。
3.行业和行业关系的性质及兼并前的往来
兼并者是否同属一个行业或行业性质的接近程度，是纵向一体化还是横向一体化，技术水平的高低、复杂程度、要素构成等因素都可能影响兼并中的人际关系磨合成本。兼并者与被兼并者技术性质和技术水平相近，则兼并者可能更容易对被兼并者有深入的了解，从而更容易对被兼并者的人员及其他资源进行整合。但是这却可能减少兼并中由相异资源构成新组合从而促进创新的可能性。在兼并者与被兼并者同属一个行业的横向一体化中，兼并者更可能更换被兼并者的原有管理人员，从而使原有社会资本大量减少，人员的大量更换一方面有可能增加兼并中的人际关系磨合成本，但另一方面，由于可以通过简单的人员替换来消除被兼并企业原有人员对兼并的抵制，从而减少兼并中的人际关系磨合成本。从经验研究上看，无论是国外已有的相关研究，还是我们的研究中，均未能就这些因素对兼并中人际关系磨合成本的影响得出方向性结论的经验支持。之所以如此，除这些因素本身就具有正负两个方面的影响外，一个重要原因可能是这些因素与其他一些因素的相关性较大，例如，兼并者在兼并一个与自己行业和技术性质相近的企业时，更有可能在兼并后对被兼并者实行集权控制。
有关企业在兼并前的合作或竞争关系以及业务往来、人员往来以及原企业内和企业间人际关系状况也会影响兼并中的人际关系磨合成本。长期作为竞争对手的经历有可能产生不利于合作的心态，不过，企业间的竞争并不意味着个人间的敌对，原来各为其主的企业员工在新企业中很好地合作是可能的，当然，这需要一个磨合的过程。相比之下，有关企业在兼并前的合作关系显然更有利于减少兼并中人际关系磨合成本。在兼并前，兼并者企业人员与被兼并者企业人员的业务、技术往来和人员交流中，可以使他们在兼并前就已经具有了一定程度的相互了解，甚至形成一定的友谊和合作的习惯，这显然有助于减少兼并过程中的人际关系磨合成本。
4.兼并方式和政府的作用
通过购并形式实现兼并常常在人员配置上有较大的自由度，兼并者可以对被兼并企业原有人员采取不合作就走人的政策，较容易地调配、更换原有企业的管理人员。如果兼并者原本拥有充分的接管被兼并企业的能力，就可以在一定程度上通过取消人际关系磨合的问题来减少人际关系磨合成本。而在平等自愿的联合中则更需要照顾各方面的利益和权力，特别是对被兼并企业的管理人员予以适当的安排，不过，既然是双方自愿的联合，当然会在合并前经过认真的协商和准备，从而增进相互了解和合作的态度。
在兼并方式中，影响兼并中人际关系磨合成本的一个重要因素是政府在兼并中的作用。显然，在当前中国的经济生活中，政府对企业具有重大的影响，一些企业，特别是国有企业重大的决策不经政府的同意或支持，乃至直接参与是无法实施的。在现实中，政府间接的参与，或站在中立的立场上，对原本具有合并意愿的两个企业进行摄合，可能会对兼并活动起到一定的促进作用，但是，政府直接参与乃至强制性捏合的兼并则具有较大不确定性，并通常需要更长的磨合期，付出更多的人际关系磨合成本。政府在直接参与中，很难保持中立的立场，难免会对兼并双方中的一方有所偏袒，从而使另一方产生不公平感，因而产生消极的乃至不合作的态度，增加人际关系磨合的成本。而且，在政府直接参与的兼并中，为保持公平的形象，常常会对兼并后双方人员安排采取某种“找平衡”的政策，并且这些经政府参与的人员安排在兼并后缺乏调整的灵活性，不可替换的不合作者显然是兼并中人际关系磨合过程中的一大难题。事实上，在这种情况下，合并后的磨合期可能是相当长的，甚至会由于来自不同群体的当权者各自提拔自己的亲信而形成长期持续的帮派体系，使磨合过程无限期地延续下去，甚至最终导致兼并的失败。
5.对被兼并者实行控制的方式
在企业兼并后，兼并者对被兼并者实行某种控制是兼并的应有之意。不过，在现实中，这种控制的方式和程度却有着很大的差别。控制方式是一个相当复杂的问题，这里，我们仅分析兼并后权力的集中程度和相应的人员安排。一个企业更适合采取何种控制的集权程度，显然受企业的规模、行业、技术性质、要素构成等多种因素的影响。不过，在兼并过程中，兼并者对被兼并者的控制问题有其特殊性。兼并者可能出于某些考虑强化对被兼并者的控制，将人、财、物等决策权力较多地集中于兼并后形成的总部或集团高层管理者手中，也可能将较多的自主权留归在被兼并企业基础上改组的分支企业。可以将兼并者的原有人员派往被兼并企业，实行全面接管，或只接手某些职位，从而实施控制，也可以完全通过被兼并者的原有人员进行控制。
增加集权程度，显然会限制被控制者主动性和积极性的发挥，在兼并过程中更是如此。在对被兼并者原有管理人员很少进行调整的情况下，可能会减少分支机构层次的磨合问题。但是，在此情况下，如果增加集权度，则权力大大被削弱的被兼并者原有管理人员就会产生对总部或集团高层领导的不满，从而增加磨合成本；而如果采取分权的控制方式，又会给被兼并者原有管理人员留下很大的机会主义行为空间。另一方面，对被兼并者原有管理人员的调整，会在分支机构层次上产生磨合问题，被派往主要由被兼并企业原有人员构成的分支机构的少数管理者有可能在新职位上受到孤立，从而难以发挥作用。在兼并后形成的企业整体的最高领导层中吸收一定数量的被兼并者原有管理人员，可能有助于总部对在被兼并企业基础上形成的分支企业的控制，但是，最高管理层由不同原有企业的人员构成可能增加最高管理层的磨合问题，在高层管理者不易更换的情况下，易于形成帮派。
这里，应该明确指出的是，以上各种因素是相互关联的。例如，如前所述，在各种属性相近的企业间进行兼并更易于对被兼并者的原有人员进行更换，政府直接参与的兼并中常常对两个企业的管理人员职位安排上采取找平衡的政策。因此，在对兼并中人际关系磨合成本的统计分析中，共时性问题是相当严重的，因此，对这种分析的结果应采取慎重的态度。
三、东亚与西方企业兼并的比较
比较文化的研究者们普遍认为，东亚的儒教文化传统更具特殊主义色彩，而西方的基督教文化传统的普遍主义色彩较浓（详细的分析参见王询：《文化传统与经济组织》）。具有特殊主义取向的人们更重视已经存在的各种关系，他们倾向于与自己有某些特殊关系的人们进行交往，而这种交往又会使他们原有的关系得到加强。更为令人遗憾的是，人们建立关系的能力似乎是有限的，厚此常常意味着薄彼，“亲亲”常常预示着“疏疏”，从而形成众多明显的“圈子”。而在普遍主义色彩较浓的社会中，特殊关系的作用较小，人们不大“亲亲”，也不太“疏疏”，较少明显的“圈子”，即使存在“圈子”，其界限也较为模糊，较具开放性，人员流动性较大。在普遍主义色彩较浓的社会中较少存在特殊主义色彩浓重的社会中小“圈子”内那种全面而强烈的关系。总的说，人际关系单一而淡薄，但却可以更多地在较大范围内发展一定的关系，其关系的规模较大。换句话说，普遍主义的价值取向能够以关系强度的减弱和内含的缩小为代价换取关系在外延上的扩大。
由于特殊主义人际关系模式下的人际关系强度虽大，规模却有限，在规模较小的范围内，可以较多地节约交易成本，在规模超出这一范围后，便很少存在可以利用的关系。在某种程度上，可利用关系的规模限定了企业的规模。因此，在特殊主义的文化传统中，更容易产生小规模的组织，在形成大规模组织的过程中则会遇到较多的困难。而在普遍主义盛行的文化环境中，可利用的关系虽然强度小，规模却较大。因此，与特殊主义人际关系模式相比，在产生小规模组织方面能够利用特殊关系降低企业内交易成本的程度较小，但在形成大规模组织方面却优于特殊主义的文化环境。特别引人注意的是，在特殊主义文化环境中，通常存在更多、更严重的“内耗”。一般说，在小规模的企业中，“内耗”常常发生于组织成员个人之间，因而较容易控制和消弥。而在大企业中，内耗问题则严重得多。在特殊主义文化环境中的大规模组织内，通常存在范围不同、属于不同层次、相互间存在“竞争”关系的“圈子”。人们总是首先忠于内部关系更为密切的小群体，而这种“对局部的偏爱”必然会“影响对整体的爱”。不仅是当小群体的利益与包括这一特定小群体在内的大群体利益发生冲突时，首先考虑的是小群体的利益，从而可能有损于大群体的整体利益，而且小群体间的冲突也会产生所谓“内耗”。更重要的是，小群体内部个人之间存在相互支持、相互强化的机制。因此，与小群体内个人的冲突相比，大群体内小群体间的冲突更难消解，冲突也更为剧烈、持久。
从企业兼并及兼并后的整合过程看，企业兼并中，需要将来源于不同企业，从而原来很少具有密切关系的人员组织到一个新的组织之中。由于在特殊主义人际关系盛行的环境中，人际关系亲疏分明，在原来没有特殊关系的人与人之间建立信任关系和情感性关系更为困难，因此，在其他情况相同的条件下，企业兼并中的人际关系磨合成本较高。而且，这些以前不具有特殊关系，又各抱特殊主义准则的行为主体聚集起来后，还需要经过较长时间的“磨合期”才能形成稳定的合作关系。与此相反，在普遍主义人际关系盛行的社会中，人际关系的亲疏不甚分明，在企业兼并过程中，人际关系磨合成本较低，磨合期较短。
特别是，在特殊主义文化环境中，由多人组成的“领导核心”的团结常常需要通过强化非正式关系来实现，而且通常需要直接利用“老关系”，即在决定最高领导层人选时就考虑到他们以前所具有的关系，尽可能地使最高领导层次由“自己人”组成，使相互间具有极其密切的关系，并且其密切程度远远大于与非核心成员的关系，以致于在某种程度上“牢不可破”。当组织的最高领导层中存在与其他成员不具有良好关系的成员时，很容易产生宗派主义的小集团。但是，领导核心成员间的横向关系和他们与其下属间的纵向关系有时是相互矛盾的。横向关系过于紧密会使纵向关系疏离，甚至在不同层次间产生隔陔。“军官俱乐部”的活动过多，必然使“士兵”与“军官”疏离。这样，上下级间的职能工作就失去了非正式人际关系的支持，而在特殊主义文化条件下，没有这种关系的支持就难以保证组织运行的效率。相反，当每个领导核心成员与其各自下属间的纵向关系比核心成员之间的横向关系更为密切时，会增加产生宗派主义集团、形成分离性力量的可能性。这种结构类似于中国近代“湘军”式的“兵为将有”。每个“将”各自分别拥有一群“兵”，在这种情况下，甚至不同“将”下的“兵”之间的冲突也会引起“将”与“将”之间的冲突，这就增加了破坏领导核心团结的可能性。也就是说，在特殊主义文化条件下，组织内部人际关系存在着“兵”不能不为“将”所有，又不能为“将”所有的悖论，人际关系常常是处于一种不稳定的状态。
在组织规模扩大的过程中，需要吸收外来者。当外来者来源不一，而且是分散地进入一个组织时，会形成一个由外来者组成、其成员在组织中一般均处于低层次的松散群体。在这种情况下，除非他们组织起来，一般不会对整个组织的运行构成威胁。而在企业兼并过程中，组织的成员常常是以整体的方式进入新企业组织的，外来者原来就构成一个独立的人际关系“圈子”，很容易在他们所进入的组织中形成一种势力，产生宗派主义的小集团。特别是在最高管理层的人员由来自不同企业原有管理者构成的情况下，人员派系化和小集团化的组织程度相对较高，人际关系磨合的成本可能更高，磨合期可能更长，帮派体系也更可能在兼并后的企业运行中不断强化。这也造成了特殊主义文化中组织兼并的困难，并在实际上减少了兼并的现象，特别是更难更少地实现实力相当的组织间合并。
经验研究表明，企业规模较小是东亚国家企业组织的一个普遍特点。一般地说，小企业与大企业各有优点，也各有缺点。决定两者优劣的最重要因素是经济规模，而所谓经济规模不仅仅决定于技术性因素，也决定于文化因素。很多学者，如福山认为，文化因素所限定的规模小于技术经济因素所决定的经济规模，会在经济效率上产生不利影响。不过，正如一些现代经济学家所指出的，通过企业间的市场交易同样可以实现规模经济，而东亚国家企业规模小的缺陷在一定程度上恰好可以被其企业间网络式市场交易所弥补。因此，两种人际关系模式对经济运行效率的综合影响是难以确定的，很难简单地说哪一种人际关系模式更为优越。即使规模小的效率损失不能完全被企业间交易成本的节约所抵补，东亚小企业相对的高效率也会在经济规模较小的行业形成比较优势，只是在必需大规模生产的行业处于比较劣势。从历史上看，自工业革命以来相当长期的趋势是，大规模的组织越来越具有优势，由技术经济因素决定的经济规模越来越大。据此福山认为，“创建大企业的能力”对一个国家未来的经济发展速度和所能达到的发展水平是至关重要的。具有普遍主义文化传统的国家不仅在过去领先于具有特殊主义文化传统的国家，而且未来仍将处于领先地位。具有特殊主义文化传统的国家要想赶上来，必需改变其文化传统（Fukuyama，1995）。但也有的学者认为，大规模大量生产并非工业革命的必然结果，规模小不一定技术落后，小有小的好处，甚至强调“小的是美好的”（舒马赫，1985）。还有越来越多的学者指出，虽然在第二次大战以前，发展的趋势是有利于大企业的，但近年来，技术经济的发展趋势已经向有利于小规模企业的方向转化。按照这后一种观点，具有特殊主义文化传统的国家虽然在过去的发展中处于不利地位，但在未来的发展中将处于有利地位。
从企业间的关系上看，东亚国家与西方国家相比也有所不同。在水平或横向上，西方的同类企业之间更具竞争性。在竞争中或者是“优胜劣汰”，劣者退出竞争，优者得以扩大规模；或者是主动、被动地合并为一个更大规模的企业，也即实行“横向一体化”。横向一体化也可能是为了取得垄断地位，但是，一些较小的企业通过各种形式的共谋，也可以取得垄断利润，而不一定通过一体化来垄断市场。不过，在上述可以通过不同组织形式实现相同目的情况下，西方国家一般倾向于选择一体化的形式。相反，在东亚国家，有很多同类单位的集合体，它们在地理位置上常常聚集在一起，相互之间虽然存在竞争关系，但却颇有“和平共处”的精神，且常常在资金、技术、信息等方面相互帮助，或者在需要的时候相互合作，一致对外，同时，很少兼并。与西方国家相比，在东亚国家，当可以通过共谋和兼并两种不同形式实现相同目的情况下，人们一般倾向于选择共谋的形式。在垂直或纵向上，当较少重复性交易时，西方企业间更多地是通过纯粹的市场交易实现必要的前后向联系，而在重复性交易较多的情况下，则往往将这种市场交易内部化为企业内交易，也即实行“纵向一体化”。相比之下，东亚人更多地是以长期性重复交易代替了纯粹的市场交易和“纵向一体化”。这一点突出地体现为所谓“下包制”。即使是不存在下包制关系的企业之间，也常常是由或向有固定关系的企业购买和销售产品。此外，遍布于东亚各国的各种企业集团或集团企业，也都是介于企业与市场之间的组织形式。
从企业间关系的动态过程上看，在西方国家，企业之间“合”与“分”的过程进行的较快，且一般较为彻底，常常是一联即合，一分即离。而东亚国家企业，“合”或“分”的过程常常是既慢且不彻底，常常是联而不合，分而不离。在“一体化”的过程中，企业间关系停留于外部合作关系的阶段上，联而不合；在“多体化”之后，仍然藕断丝连，分而不离，而不是彻底地成为纯粹的市场关系。从而，东亚国家企业与市场的界线更为模糊，介于企业与市场之间的空间较大。可以说，与普遍主义的文化相比较，特殊主义文化传统，较为不适合古典式的企业与市场这两种极端情况，而更能适应各种中间形式。具有特殊主义文化传统的民族不善于处理两个极端情况下的交易：一方面，在与陌生人进行纯粹的市场交易时，交易费用远高于西方；另一方面，在特殊主义文化环境下，也难以组织起更接近完全一体化的超级大企业组织。他们更善于走中庸之道，在各种中间形式上，可以做到游刃有余，将其处理不完善、模糊性关系的能力发挥得淋漓尽致；他们更善于将小组织联结成其规模不超过一定限度的松散的高级组织，在一定限度内将市场交易内部化；也善于在同一单位中容纳若干小集团，尽管派系、小集团在各种有关文献受到了普遍的批评，但这也正说明他们习惯于、从而也善于处理这类关系。在西方足以使组织彻底分裂的派系斗争，在东方却可以在组织内不断地进行下去。但当组织规模扩大到一定规模之后，派系斗争必然会导致组织的分裂，而当组织分裂之后，即使原来的斗争很激烈，他们也常常会“化敌为友”，将原来组织内的斗争关系转化为组织间的合作关系。
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