新产品研发项目关键成功因素实证研究——基于不同的企业创新战略，本文主要内容关键词为：新产品论文,因素论文,关键论文,战略论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F405文献标识码：A文章编号：1000-2995（2007）05-008-0102
1 引言
随着科学技术的进步，市场竞争的加剧，新产品研发（NPD:New Product Development）项目的实施是企业不断获得竞争优势的重要手段，新产品竞争已经成为企业竞争的核心领域之一。尤其是在我国加入WTO以后，我国的企业也参与国际上著名企业间的激烈竞争，必将面临着更大的挑战，如何快速地、成功地开发新产品，推出新技术将成为企业在竞争中的制胜法宝。新产品犹如企业生命的新鲜血液，然而新产品的“新”既是优势又是劣势，在带来收益和竞争力的同时也面临着风险。产品开发和管理协会（PDMA）的一项研究指出，目前新产品进入市场的成功率仅为59％[1]。然而这个成功率依赖于企业的性质，成功率0％到高达100％都有。不管这个成功率是55％或是65％，项目失败的可能性依然很大。上述数字还并未包括大部分在研发早期或研发过程中被终止的项目。
关键成功因素理论的引入者Rockart[2] 认为：在组织中都存在着少数几个有限的因素，组织要想获得良好的绩效，必须非常好地完成这些关键任务。NPD项目的成功与失败同样取决于项目关键成功因素[3]，深入系统地对NPD项目的关键成功因素展开研究，将有助于企业针对自身的特点有的放矢的加强关键因素上的投入，提高NPD项目的成功率。对于不同创新战略的企业，其NPD项目研发的特点和风格有所不同，影响其NPD项目成功的关键因素有所侧重，本文正是针对这个问题而展开实证研究的。
2 有关NPD项目关键成功因素的研究综述
西方学者展开NPD项目的关键成功因素研究已经有三十多年的历史了，进行了大量的理论和实证研究，得到了许多有代表性的结论。
Lynn[4] 提炼了9项关键成功因素：结构化的NPD过程、团队拥有一个清晰和共有的愿景、在一个恰当的时限内进行产品的开发和投放、拥有最佳团队技巧、熟悉市场及其动态变化、高层管理者的支持、历史项目提供经验的积累和学习、融洽的团队气氛、防止有经验的团队成员流失。Lester[5] 识别了一些使得新产品失败的潜在问题，并针对这些问题的分析提炼了15项关键成功因素：高层管理者的支持、良好的组织文化、跨职能团队建设、鼓励项目团队承担风险、有效的战略和基本方针、对研发过程达成共识、创新所必需的专家和良好动机、产生一个好的概念、团队成员的积极竞争、一个详细的项目战术计划、清晰的目标和里程碑设置、项目风险的有效转移、在团队中的理解、有效的管理沟通、通过再评估获得进步。Poolton and Barclay[6] 识别了被文献应用最多的6项关键成功因素：高层管理者对NPD项目的支持、制定一个产品创新的长远战略、长期致力于主要项目、具有对变化的适应性和快速反应能力、高层管理者对项目风险的认同、良好企业文化的支持。Cooper and Klein Schmidt[7] 在文中认为企业NPD项目的成功受到高品质的创新过程、清楚定义新产品策略、充足的经费及人力支持、高层管理者的承诺及参与、有利创新的组织风气、进入熟悉的市场、高素质的开发团队、跨功能团队的参与等关键成功因素的影响。
3 基于产品创新程度的企业NPD项目关键成功因素分析
3.1 企业NPD项目关键成功因素的概念模型
这些研究给我们提供了一定的构架，但都没有提供一个系统的理论模型作为参考。为了使得问题结构化，本文将从以下四个方面对NPD项目的关键成功因素进行分析：
3.1.1 NPD过程
在研究的早期，学者们主要关注的是对NPD项目产生正面影响的两方面因素：在研发过程中每个阶段的熟练程度，重点是开发阶段、试验阶段和市场导入阶段；在整个研发过程中市场信息的有效利用以及准确的新产品市场定位。随着研究工作的深入，Cooper and Kleinschmidt[8] 给出了对NPD项目成功产生正面影响的NPD过程四个方面：在新产品开发之前必须清楚地定义产品的概念和目标市场；高质量的预备工作，包括产品市场和技术的可行性研究；将NPD过程面向市场需求准确定位，包括市场调查和竞争观察；高质量的NPD过程控制。
3.1.2 项目组织与团队
一个NPD项目的成功不仅仅是某一个部门能够实现的，因此怎样为NPD项目构建合适的组织并有效的实施成为非常重要的因素。NPD项目中组织与团队的作用主要体现在以下几个方面：NPD项目团队中必须包括各个领域的专家，并且这些专家必须为项目提供实质性的支持和贡献[9，10，11]，由一个获得授权跨职能团队进行开发的项目更容易成功；团队的领导也就是项目经理是NPD项目中的一个重要角色，项目经理应该有必要的任职资格、有足够的权威并能在项目上面投入足够的精力[7]，同时项目经理应该得到足够的授权去进行项目的决策和实施，而不能受到来自职能经理和高级经理过多的制约；有效的沟通和互动是一个成功的项目团队最为显著的特征[12]。当然，这种沟通不仅仅是在项目团队的内部，同时也包括项目团队成员与外部的沟通以及企业中多项目之间的沟通。
3.1.3 企业高层
NPD项目的成功离不开企业高层管理者的支持。这种高层的支持实际上可以从物质的（硬支持）和非物质的（软支持）两个方面来考虑。Balachandra[13] 指出，随着高层支持力度的增加，NPD项目被终止的可能性会降低，特别是对于那些在企业内部存在争议的项目，高层支持就显得更加举足轻重了。Balachandra的研究同时发现有的高层管理者根据自己的偏好支持项目，甚至不惜成本去支持那些本应该终止的项目。Johne[14] 认为高层应该长期致力于企业中主要的NPD项目，这实际上是一种对待NPD项目的态度。这种态度把项目看成是未来市场增长的基础，而并不能过分在乎新产品的短期回报。因此高层应该更多的考虑新产品的市场潜力，对那些市场潜力大的项目投入更多的资源和时间。除了考虑高层管理者的支持之外，Cooper and Klein schmidt' s[7] 提出要同时考虑高层管理者的责任问题。他们认为项目不但要有高层的支持，同时高层也要为新产品项目的执行结果负责。这就要将NPD项目的绩效直接与高层的年终考核挂钩，包括：新产品在整个企业产品销售所占比例或投放的比例与高层经理的年度考核的目标挂钩；新产品项目的指标与高层经理的年度奖金（红利）挂钩；新产品项目的结果（新产品带来收益的比例、项目成功率）需要定期进行评价，并与高层的年终考核挂钩。
3.1.4 新产品战略
站在新产品战略的角度研究NPD项目关键成功因素的文献相对而言较少。Gatignon[15] 研究了面向消费者、面向竞争以及面向科技三种不同的新产品战略定位对项目成功的影响。Cooper[16] 认为国际化的新产品战略定位有利于NPD项目的成功。Cooper and Kleinschmidt[7] 提出了NPD多项目的目标必须明确，以及NPD多项目应该有一个长期的强力推进和聚焦。Voss[17] 从企业文化的角度谈到一个良好的勇于承担风险的创新文化氛围将有利于NPD项目的成功。Cooper and Klein schmidt[7] 认为从战略角度企业的创新文化对NPD项目的成功有影响，并将创新文化归纳为：研发项目中的成员有时间和机会提出自己对新产品的想法；允许少量的非官方的项目（pet projects）存在；设置所谓的种子基金来鼓励创新性的思维。
通过以上分析并结合企业NPD项目的特点，本文构建了企业NPD项目关键成功因素概念模型，如图1所示。
图1 企业NPD项目关键成功因素概念模型
Figure1 Enterprise NPD Projects Critical Success Factors Conceptual Model
3.2 基于企业创新战略的NPD项目关键成功因素差异性分析
Mile and Snow[18，19] 从企业在整个新产品领域中的地位和作用以及企业的市场领域两个维度出发将企业分为以下四类：开拓型（Prospectors）、分析型（Analyzers）、防守型（Defenders）以及反应型（Reactors）。①开拓型企业：这类企业是行业创新者，不论是对于新产品、市场还是技术方面，都非常重视成为“第一”。开拓型企业会首先采用新技术，即便是存在危险，即使有些开发活动可能不会赢利。这类企业对于各种机会产生的信号做出快速的反应。在汽车行业，本田汽车公司被认为是开拓型企业。②分析型企业：这类企业的新产品很少以“第一”的身份进入市场。但是这类企业会异常关注其主要竞争者的动作，并常常是一个快速的跟随者，非常迅速的为市场带来新产品。通过认真观察主要竞争对手的行动和作出快速反应，分析型企业常常能够向市场推出比开拓型企业的产品更加优秀、更节约成本或具有更好性能的产品。福特公司就属于这样的汽车企业。③防守型企业：这类企业试图在一个相对稳定的产品或者市场领域中定位，保持在一个安全的位置或者细分市场中。防守型企业通过提供更高质量的产品、出色的服务或者更低的价格来保护自己的领域范围。在汽车行业中通用汽车公司和尼桑汽车公司就是这样的企业。④反应型企业：这类企业在维护建立起来的产品或者市场活动方面不像其他竞争者那样积极进取，在产品和市场方面与对手的竞争通常处于被动的局面，而且这类企业只有在面临巨大的环境压力时才做出反应。在汽车行业中Subaru公司就是这样的企业。这种分类方法已经得到广泛的认同[20，21]，如图2所示。
图2 企业创新战略分类示意图
Figure2 Enterprise Innovation Strategy Type
在相关文献的基础之上，本文对基于企业创新战略的NPD项目关键成功因素差异性进行了理论分析，并得到以下假设：
假设1：不同创新战略的企业，其NPD项目的关键成功因素是有明显差异的。
假设2a：对于开拓型企业来说，企业的创新性是最强的，NPD项目所面临的市场和技术的不确定性也最高，因此可以推断在新产品开发过程方面预发展的熟练程度和投放的熟练程度是最为重要的关键成功因素，而在项目组织与团队方面的关键成功因素中团队沟通最重要；假设2b：开拓型企业总是不断在新的市场机遇中探索，并对环境的变化做出快速反应，因此对于开拓型企业来说，在企业高层的关键成功因素，最为注重的应该是要得到来自企业高层的软支持，同时还要致力于树立、培养和保护企业的创新文化以促进创新项目的成功。
假设3a：分析型企业很少第一个进入市场，但是这类企业会异常关注其主要竞争者的动作，并常常是一个快速的跟随者，非常迅速地为市场带来新产品，因此可以推断在新产品开发过程方面投放的熟练程度是最为重要的关键成功因素，其次是整个过程的熟练程度，而在项目组织与团队方面的关键成功因素中团队沟通尤其是与外界的沟通最为重要；假设3b：分析型企业则通常在新产品领域和市场领域两个维度中采取平衡策略，在一个维度创新性较强时另一个维度相对稳定，这类企业在实施NPD项目的时候，放在首位的应该是获得高层的硬支持，同时要重点考虑新产品在这两个领域中的战略定位。
假设4a：防守型企业在新产品领域和市场领域两个维度中都相对稳定，而且涉及的领域面较窄，因此可以推断这类企业在新产品开发过程方面，重点应该加强的是方案的熟练程度，尽可能的减小项目的在方案阶段的风险，其次也应该提升开发的熟练程度，而在项目组织与团队方面的关键成功因素中项目经理的角色显得更为重要；假设4b：防守型企业通常在一个相对稳定的产品或服务领域中通过优质的产品、更好的服务以及更低的价格来维护自己的市场地位。这类企业在实施NPD项目的时候，放在首位的应该是获得高层的硬支持，同时要重点考虑新产品在这两个领域中的战略定位。
假设5：反应型企业由于在市场中处于被动的地位，而且涉及的领域面最窄，因此可以推断这类企业在新产品开发过程方面，重点应该加强的是开发的熟练程度，尽可能的减小项目的开发风险，其次也应提升方案的熟练程度，在项目组织与团队、企业高层及新产品战略方面应该和防守型企相类似。
假设6：总的来说，为了确保项目的成功，低创新性的企业通常更加注重NPD过程和项目组织与团队；中等创新性的企业同时考虑项目组织和企业高层；而高创新性的企业则更加关注新产品战略。可以推断相对软的关键成功因素会随着企业的创新性的加强而变得更为重要。
4 问卷设计与调查
4.1 量表与问卷设计
在企业NPD项目关键成功因素概念模型的基础上，进行了量表和问卷设计，问卷主体包含以下内容：人口统计变量包括性别、年龄、学历、工作时间、在企业中担任的角色、行业；除年龄外，均以结构化方式设计，备选项为2～6个。企业及产品特征变量包括企业的全称、所在城市、所处的行业、主要产品以及企业中不同创新程度新产品的数量及其比例等，部分变量采用结构化方式设计，备选项为2～3个。关键成功因素的调查是问卷的核心部分，包含针对企业NPD项目关键成功因素模型提出的65个问题，一个关键因素包括3～5个问题。设计出问卷的初稿后，在20名企业NPD项目从业人员中进行先验测试，对容易产生混淆的术语和表达方式进行了修正；然后请5位NPD项目管理方面的专家对问卷内容进行审核，对问卷中的术语和表达方式进行了进一步修正后最终定稿，确保了问卷具有较高的表面效度。问卷采用通行的Likert五度量表形式。备选项为“非常重要”、“重要”、“比较重要”、“不太重要”、“不重要”，对应的得分为1～5分。
4.2 问卷调查
2006年1月～3月，本文针对“影响企业NPD项目成功的若干因素”这一论题，对国内97家大中小型企业进行了问卷调查，通过书面问卷、电子邮件以及MBA/企业内训课堂问卷三种方式进行，共发放书面问卷和电子邮件共500份，回收问卷160份；MBA/企业内训课堂上共发放书面问卷100份，回收问卷80份，共回收问卷240份；除去部分缺少数据较多和存在明显偏差的问卷，共回收有效问卷201份。
5 数据分析
由于确定企业创新战略类型这一因素非常关键，为了避免受调查者主观上的影响，对于企业创新战略类型的确定，采用间接获得的手段，即通过该企业所包含六种不同创新程度的新产品的比例来确定其企业创新战略类型。在对5位NPD项目管理的从业人员和5位企业高层经理进行访谈之后，综合有关文献[22，23，24，20，25] 的观点，确立了企业创新战略类型的标准，具体比例如表1所示。通过对回收的有效问卷进行统计分析，结果如表2所示。
表1 企业创新战略类型标准
Table 1 Enterprise Innovation Strategy Type Criterion
比例大小 企业创新战略类型
开拓型分析型防守型反应型
全新产品* 25％
8％
3％
0％
新产品线
15％ 15％ 10％
5％
产品的 产品品种的补充25％ 40％ 40％ 50％
创新程度已有产品的改进15％ 17％ 20％ 20％
重新定位的产品10％
5％
5％
5％
降低成本的产品10％ 15％ 22％ 20％
*六种不同创新类型的新产品具体解释参见文献[26]。
表2 基于企业创新战略的关键成功因素统计数据
Table2 Critical Success Factors Statistics Data based on Enterprise Innovation Strategy
关键成功因素 企业创新战略类型
开拓型分析型防守型反应型
整个过程熟练程度 2.2
2.0
2.1
2.0
新产品 预发展的熟练程度 1.9* 2.2
2.2
2.1
研发过程 方案的熟练程度 2.2
2.0
1.9* 2.0*
开发的熟练程度 2.3
1.9* 1.6* 1.5*
投放的熟练程度 2.0* 1.8* 2.3
2.2
项目团队结构
1.9* 2.0* 2.26 2.28
项目组织
项目团队运作
2.2
2.1
2.1
2.3
与团队 项目经理 2.1
2.2
1.9* 1.8*
团队沟通 1.8* 1.8* 2.3
2.4
企业高层的责任 2.0
2.4
2.5
2.5
高层支持 企业高层的硬支持 2.1
2.0
2.0* 1.9*
企业高层的软支持 1.9* 1.9* 2.2
2.3
战略定位 2.0
1.9* 2.0* 2.2
新产品战略
多项目管理2.1
2.2
2.0
2.0*
企业创新文化
1.7* 2.3
2.4
2.5
5.1 基于企业创新战略的关键成功因素模型
根据表2中的数据，不同创新战略的企业在不同的关键成功因素上的得分存在明显差异性，其中用*号显示的是各个方面的关键成功因素中最为重要的因素，据此本文建立了基于创新战略的企业NPD项目关键成功因素模型（见表3），表中每种创新战略的企业NPD项目关键成功因素，依次按照重要性从高到低排列。从表中可以看出，这四种不同创新战略的企业NPD项目关键成功因素明显存在不同之处，本文提出的假设1已经得到证实。
表3 基于企业创新战略的关键成功因素模型
Table 3 Critical Success Factors Model based on Enterprise Innovation Strategy
企业创新战略类型
开拓型企业 分析型企业 防守型企业 反应型企业
关团队沟通团队沟通 开发的熟练程度 开发的熟练程度
键企业高层的软支持 投放的熟练程度 方案的熟练程度 项目经理
成 企业创新文化 企业高层的软支持项目经理企业高层的硬支持
功 项目团队结构 战略定位企业高层的硬支持 方案的熟练程度
因预发展的熟练程度 开发的熟练程度 战略定位
多项目管理
素 投放的熟练程度
项目团队结构 — —
5.2 基于企业创新战略的关键成功因素分析
根据表2中的数据分析表明：
5.2.1 对于开拓型企业，在NPD过程方面的关键成功因素中得分最低的是预发展的熟练程度和投放的熟练程度，分别是1.9、2.0，在新产品组织与团队方面的关键成功因素中得分最低的是团队沟通和项目团队结构，分别是1.8、1.9，较好的证实了假设2a，同时也说明了在高创新型的企业中项目团队的组织模式对于NPD项目的成功起着非常重要的作用；在企业高层方面的关键成功因素中得分最低的是企业高层的软支持，在新产品战略方面的关键成功因素中得分最低的是企业创新文化，较好的证实了假设2b。
5.2.2 防守型企业中在NPD过程方面的关键成功因素中得分最低的是开发的熟练程度和方案的熟练程度，分别是1.6、1.9，在新产品组织与团队方面的关键成功因素中得分最低的是项目经理，较好的证实了假设4a；在企业高层方面的关键成功因素中得分最低的是企业高层的软支持，而在新产品战略方面的关键成功因素中得分最低的是战略定位，假设4b得到了较好的证实。
5.2.3 对于反应型企业，各方面的指标得分情况与防守型企业基本一致，只是在新产品战略方面的关键成功因素中得分最低的是多项目管理，与假设5存在偏差，假设5得到了部分支持。
5.2.4 综合上述结论，发现随着企业创新性的降低，最重要的关键成功因素也由新产品战略向NPD过程转移，充分证实了假设6的正确性；从数据可以看出，创新性较高的企业必须更加注重团队沟通、企业高层的软支持和企业创新文化等因素，创新性较低的企业则应该从开发的熟练程度、项目经理和企业高层的硬支持投入的更多；防守型和反应型企业的指标差异性不明显，可以将两者合而为一。
6 结论
对于不同创新战略的企业，其NPD项目研发的特点必然存在差异，影响NPD项目成功的关键因素必然有所侧重。本文正是针对不同产品创新程度的NPD项目关键成功因素差异性的问题，在国内外相关文献分析的基础之上，提出了六条基于不同创新战略的企业NPD项目关键成功因素的假设。通过对国内企业进行了问卷调查采集数据，进行统计分析验证了上述六条假设。本文的结论对不同创新战略的企业从不同的侧重点加强NPD项目的管理提供了一定的参考，但仍需从以下两方面进一步展开研究：①本文的分析结果在用于不同行业性质的企业时可能会产生差异，有待进一步进行实证研究；②本文对于关键成功因素的实证研究仅仅考察了研究对象在某一时点的情况，属于横截面研究（cross sectional），这种方法可以揭示变量之间的关系，但是无法详尽的解释各个关键成功因素对NPD项目实施的影响机理，因此进一步的研究可考虑进行纵向跟踪调查研究，以NPD项目生命周期为轴线，考察不同生命周期阶段关键成功因素的动态变化情况和影响机理。