新产业革命背景下的平台战略与创新&以海尔平台战略为例_海尔论文

新工业革命背景下的平台战略与创新——海尔平台战略案例研究，本文主要内容关键词为：战略论文,海尔论文,工业革命论文,平台论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       0 引言

       新工业革命正在改变企业的生产方式和创新模式，平台正在成为一种普遍的市场形式或行业组织形式，拥有一个成功的平台也成为企业获得竞争优势的重要途径。平台具有一定的经济重要性，是具备范式特征的价值创造资产。因此，平台市场和平台战略是战略管理学者研究的重要内容。现有平台市场和平台战略的研究主要采用经济学研究视角和分析方法来定义平台市场和竞争。从战略管理理论来研究平台市场，则需要明确如何构建和治理平台市场？如何评价平台市场的层次和规模？如何获得和构建管理平台市场的能力？如何通过平台战略实施开放式创新？

       针对这些问题，本文的研究内容主要包括三方面。一是揭示在推动企业平台化发展的过程中，如何促进企业竞争力的提升，以降低创新的不确定性；二是在充分理解网络效应和双边市场的基础上，通过平台管理机制的构建，提升企业管理平台的能力，并确保企业在创新生态系统中的有利位置；三是如何构建和利用平台创新体系实施开放式创新。

       1 文献综述

       现有与平台相关的研究可以分为两类，即双边市场平台研究和产业创新平台研究。基于经济学视角的双边市场研究主要关注网络效应的产生、双边市场的治理等问题，例如平台的定价研究、平台市场的进入等问题。关于产业创新平台研究，管理学者们从创新的角度做了一些研究，例如在产业平台中，系统的成员可以利用公共技术平台、工具平台或服务平台提升自身的创新绩效水平[1]。

       1.1 双边市场相关理论研究

       双边市场理论是近年来西方产业组织理论领域兴起的一个新课题，其主要研究联结两个相互之间具有网络外部性的消费者群体的中介平台，以及双边市场中消费者的经济行为。双边市场在我国的研究正处于起步阶段，该市场形态主要分布在软件操作系统、移动通信数据业务等新经济部门，因此，对于双边市场治理的研究具有重要的理论和实践意义。

       双边市场理论缘起于网络经济学，随着电子商务的不断兴起，双边市场理论引起学术界的广泛关注。双边市场里联结不同用户群的产品和服务称之为“平台”，这些平台都是把两个不同的用户群体联系起来，形成一个完整的网络，并建立了有助于促进双方交易的基础架构和规则[2]。但是，平台的形式非常多样化，平台市场已经构成了全球经济中份额较大、增长较快的部分。

       双边市场的相关研究主要采取经济学的研究视角和分析方法来定义平台市场，以及解释现有平台的竞争优势及其为什么难以替代。平台市场研究的兴起主要受微软公司反垄断案例的启发，一些产业组织经济学者开始研究商业领域的各种平台现象[3-4]。Zhu和Iansiti(2012)解释了平台市场的经济学含义，他们通过分析平台市场中的网络效应、平台提供者的收益分析、范围经济等内容，决定如何采用绑定、价格歧视等策略实现平台市场的进入[5]。与传统的产业组织形式不同，平台市场通常是双边市场，因此平台的提供者必须协调用户和供应商之间的关系。已经有大量行业的平台形式通过多边行为契约的治理来实现有效组织[6-8]。

       总之，双边市场平台的研究主要集中在网络效应研究、双边市场治理研究两个方面。网络效应强调网络规模的重要性，表现在双边用户数量巨大且相对稳定(网络效应特征)、双边需求的相互依赖性与互补性、交叉网络外部性(跨边效应特征)等方面；双边市场治理研究主要涉及平台市场的价格结构、平台市场的进入、平台市场的包围策略等内容。张小宁(2014)综述了平台战略研究的最新进展，他认为平台的构建必须考虑行业的特点，形成双边网络，并进行合理的定价[9]。为了克服进入壁垒，功能创新和平台质量是平台进入战略成功实施的必要条件。此外，平台包围也是一种有效的平台市场进入路径和策略。

       从现有研究来看，平台双边市场的研究具有浓厚的经济学色彩。无论双边市场的定价、平台进入还是包围策略，都是经济学视角下双边市场治理的研究内容。双边市场的理论研究还没有落实到企业层面，缺少与产业经济理论相衔接的微观结论，未能从企业管理的角度给出解释。如果从战略管理研究视角理解，双边市场的治理体现了管理平台市场的能力，而这种能力可以成为企业核心竞争力。

       1.2 产品平台创新研究

       在平台战略相关研究中，技术管理领域的产品平台创新研究是非常重要的内容。平台的研究可以追溯到福特公司研究汽车平台并应用平台战略开发一系列车型，随后IBM计算机公司的开放式结构设计又把产品平台引入到IT产业。这些企业取得的成功，使得产品平台的概念深入人心，平台领导者一般是产品制造者或者软件商，通过建立模块化结构和开放系统，其他厂商才能依托核心企业的平台开发不同产品。徐晋和张祥建(2006)对平台的基本概念和种类做了详细的总结[10]。平台的概念被应用于不同的情境，例如产品平台、产业平台和多边市场平台。产业平台和多边市场平台的主要区别是，产业平台能够促进创新，而多边市场平台，特别是单纯的交易或贸易平台，仅能够促进交易的便利性。

       模块化创新是产品创新平台的主要方式。Baldwin和Clark(1997)定义了产品平台的三个特征，即模块化结构、界面(模块相互作用和交流的接口)、标准(模块遵循的设计原则)。国内的一些学者从产品创新视角研究平台战略的实施[11]。王毅和袁宇航(2003)认为，企业在新产品开发中采用平台战略能以低成本快速满足多样化的市场需求，而平台战略具有动态性[12]。此外，陈斯琴(2008)则提出了基于创新平台的产业技术创新系统模型，其结构由核心层、开发应用层及创新平台构成[13]。平台首先从企业内部产品平台演变为供应链平台、产业平台和多边市场平台。总之，平台的发展具有动态性，随着产品互补性、功能多样性及兼容互通性不断增强，平台也在不断演化和升级。

       整体而言，多数现有产品平台研究都将平台应用局限在企业内部，而产品平台在企业外部产生开放式创新的影响力早已经改变了技术创新格局，并带来了一系列技术平台商业化问题的研究和探讨。所以，平台战略应该作为企业层面的成长和竞争战略，而不是简单的产品开发平台的概念，平台市场的研究情境也应该从IT相关领域向其他行业拓展。尤其当平台构建完成后，平台创新将在商业生态系统中实现。创新的资源开放化、社会化，企业必须重视与之兼容互补的技术开发活动，通过协同整合相关技术，形成协同互补、共存共生、共同进化的技术创新体系，使得企业之间的竞争升级为各个企业赖以生存的“创新生态系统”之争。理论基础的拓展，以及行业实践意义的加强，将使得平台市场和平台战略的研究具有更大的空间。

       1.3 平台型企业相关研究

       双边市场理论需要从平台企业的角度进行研究。平台市场在全球经济发展中起到了重要的作用，并且平台代表了一个基本的价值创造形式[14]。平台企业是双边市场中最重要的微观经济主体，有其自身的运行方式和特点。在战略管理研究领域，资源基础观作为一个主导的研究范式[15]，更加注重在传统制造领域中那些与技术或者资源相关的价值创造方式，例如产业价值链的整合等。战略管理研究极少考虑如何把资源基础观的相关概念应用到平台市场研究中。一些资源基础观的研究提到用户群可以作为一种有价值的资源[16]。按照此观点，结合网络效应，平台可以积累大量的用户基础，并创造和传递更大的价值。所以，从战略管理研究视角出发，如何描述平台型企业的成长战略和竞争战略是本文的重要研究问题之一。

       在平台成长的过程中，网络效应起到了重要作用。资源基础观认为有价值的“资源”有利于企业的市场进入[17-18]。平台战略与这一逻辑相符，通过实施平台包围战略，获得相应的用户基础，并使得网络效应极大化。如果用户基础可以作为一种有价值的资源，那么管理平台以及实施平台战略的过程则可以被看作一种动态能力。动态能力可以整合资源，以产生新的价值创造战略[19]。

       平台管理能力涉及平台企业的优先行为和机制设计。双边市场的治理体现了管理平台市场的能力，最终目的是把企业各部门之间变成协同的关系、把与供应商之间变成合作关系、把用户体验纳入到产品全流程，形成共存共生的平台创新生态系统。此外，构建平台创新体系也成为企业获得竞争优势的主要手段。按照前文所述，平台创新模式是围绕核心企业平台或者共性技术平台进行的创新活动。平台创新体系具有开放性的特征，整合了网络创新、集成创新等模式的优点，而平台战略成功的关键在于能否整合外部资源与市场需求。具体到企业层面，为了实现平台化发展，企业可以把研发和创新变成一个开放的平台，完全发挥平台的网络效应。随着创新和研发资源的社会化，全球资源都可以整合到企业的创新体系中。在创新资源社会化的情境下，平台企业如何实施开放式创新，是本文研究的重点问题之一。

       2 研究框架和研究内容

       平台代表了一种新的创新支撑和价值创造形式。从战略管理视角来看，如果把用户作为一种有价值的资源，那么管理平台以及实施平台战略的过程可以被看作动态能力，以产生新的价值创造战略。本文认为，平台的建构特征和治理水平决定了其创新绩效。平台型企业的构建应该注重适当的规模和多层次的结构，而平台管理能力和平台创新体系的构建则构成了平台治理机制的主要内容(见图1)。

      

       图1 本文研究框架

       2.1 平台的构建：规模和结构

       平台的构建必须形成双边市场和网络，同时发挥同边和跨边两种网络效应。一般认为，平台企业的网络效应都和规模有关，用户越多平台越有价值。但是，网络效应的发挥并非规模优先。规模不是平台企业的先决条件，在平台企业中，可以存在多层次结构的平台，企业整体是一个平台，甚至基于一个产品和服务也能够形成一个平台。尤其对于传统制造业企业而言，把现有的业务内容平台化，提升平台创新的能力水平，要比单纯强调规模更有意义。除了规模，影响平台价值和网络效应的产生有两个非常重要的因素：平台结构和平台行为。企业应该建设和完善多层次平台建设，平台型企业构建的工作重心在于双边市场和网络效应的拓展，平台企业行为应该侧重建立双边之间的网络联系、促进交易发生的便利性等任务。

       所以，适当的平台规模和多层次的平台结构能够提升平台的创新绩效。

       2.2 平台的治理：管理能力和创新体系

       平台的治理主要包括平台管理能力的形成和平台创新体系的构建。平台管理能力并非完全体现在经济学意义下的定价、进入和包围策略，管理能力体现在企业对于平台结构和管理行为的影响，例如平台的结构设计等。平台企业的协调能力也会最终影响网络效应的产生，而网络效应产生的条件却并非是规模优先。平台企业的本质特征是利用网络经济中的外部性创造价值，而不是利用规模经济效应创造价值。

       平台创新模式具有开放性的特征，平台企业创新战略成功的关键在于能否整合外部资源与市场需求，把研发变成一个开放的创新平台和生态系统。随着创新资源的社会化，平台企业可以把全球资源整合到创新体系中，围绕用户需求进行价值创造。

       所以，平台管理能力的提升，以及良好的治理机制能够提升平台企业的创新绩效。

       2.3 平台创新绩效：开放式创新

       开放式创新同时考虑了供给和需求端的创新驱动要素。平台战略成功的关键在于，产品平台能否整合企业能力与市场需求。平台的架构基于市场关系，并利用了平台生态系统中不同企业的能力，产业平台能够产生网络效应和多样化效应。平台商业体系是一个动态运转的体系，这一体系伴随技术的不断创新和消费市场的不确定性而随之变化。因此，在一个确定的平台体系中，无论是平台领导者，或者平台追随者，在研发产品的时候都必须要紧紧把握消费者需求。

       创新生态系统研究则要求创新领袖思考全面的价值创造系统。平台企业需要设计出一个多方的联合行动计划，为系统中的每一方创造不同的价值。Christoph等(2009)认为，服务创新系统是由多个主体围绕创新空间开展的协作活动[20]。例如，英特尔和微软都是各自创新生态系统的核心企业和领导者[21]。Iansiti和Richards(2006)认为，在创新生态系统中，平台企业扮演着关键角色，加强了创新成果[22]。以平台为中心的创新系统强调网络价值，而不是产品价值[23]。

       所以，利用平台形式整合社会化资源，实施开放性创新，能够提升平台企业的创新绩效。

       3 研究方法

       本文采取案例研究方法进行理论构建和理论描述。案例研究方法过程严格遵循案例研究的一般原则、步骤和方法[24-25]。自2011年起与海尔集团建立了合作关系，通过长期近距离观察企业实践了解其创新行为。在最近一年多的时间里，对海尔进行了大范围的访谈，并定期参加海尔“周例会”，完成了大量的企业创新实践案例。通过多种形式的观察，对于海尔集团的平台战略和开放创新管理实践有了全面了解。

       3.1 案例企业选择

       变革管理逐渐成为我国企业现阶段的主要任务。海尔通过构建“平台型企业”，一边聚集引领企业创新的用户需求，一边连接供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者，创新支撑并不局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。所以，考虑到海尔作为传统制造业企业利用平台战略实施转型和创新的典型性，本文选择海尔作为如何构建平台型企业案例研究对象。

       3.2 案例研究方法和数据来源

       理论构建工作主要基于企业访谈和文档资料整理。首先对于海尔的相关文本资料做了大量的阅读和总结，在此基础上产生了半结构化访谈问卷。本文案例研究过程的每一步都依据多种数据来源和观点进行三角验证[26]。访谈也采用“倒三角”的模式，即首先从基层员工开始访谈，然后是部门经理和高管团队。采用这种方式能够了解海尔平台战略形成和实施的过程，并最终比较企业各个层级对于平台战略的感知和理解，由此可以产生一些最初的判断和假设。文档资料主要包括海尔集团提供的公报、文章和书籍，例如《海尔人报》周刊等。最后，作者访谈了海尔平台战略的发起者首席执行官张瑞敏先生，再次以从上到下的方式印证对平台战略实施过程的判断。

       4 案例研究过程

       互联网时代让传统企业靠规模取胜的优势正在丧失，而平台化可以为企业提供无限发展舞台和空间。所以，海尔提出了适应时代发展的“三化”，即企业的平台化、员工的创客化、用户的个性化，使企业从靠自身资源求发展颠覆为并联平台的生态圈，员工从原来的执行者颠覆为创业者，用户从被动的购买者变成主动的参与体验者。从组织结构来看，海尔正在成为一个无组织边界的聚散资源平台。在平台上，以利益共同体为创新单位，在实施开放式创新的过程中衍生出共创共享的商业生态圈。

       4.1 海尔平台的构建：规模与结构

       海尔致力于采用平台思维改造企业。企业要变为双边市场平台，需要聚合用户需求和资源。海尔逐渐变成一个创业和创新的平台，上面聚集了无数个创新主体和资源。海尔以“自主经营体”为单位，员工与平台之间的互动关系是“按单聚散”，围绕“单”(用户需求)不仅形成自主经营体，还要整合外部资源，快速满足用户需求。另外，采用平台思维改造现有的业务，使得平台具有多层次特征。

       第一，产品创新平台。海尔搭建了“全球研发资源整合平台”，整合和配置全球创新资源，提供相应的解决方案。例如“天樽”空调是新模式下的创新产品。海尔天樽空调采用“圆洞”形出风口设计，环形出风口在出冷风的同时，还会带动自然风的混合流动，所以空调运行起来温度宜人。海尔原本并不具备“射频技术”以完成此项设计，它充分利用外部供应商资源，一年内就完成了产品样机设计。利用平台形式，海尔把员工、用户、供应商之间的关系变成合作共赢的商业生态圈，共同创造市场价值。

       第二，虚实融合平台。在网络化战略下，海尔电器依托四网——虚网、营销网、物流网、服务网，构筑虚实融合的全流程用户体验驱动的竞争优势。虚实融合是指海尔的互联网服务与线下实体服务相结合打造的综合服务体系。随着越来越多的“用户在网上”，用户订单和用户需求也在网上获得和满足。海尔通过虚网精准了解用户需求并快速形成精细化服务，例如产品和服务定制；通过实网实现线下对接全程服务，营销、物流、服务三网快速满足和实现用户需求。

       第三，物流服务平台。消费者在电子商务平台购买大件家电时，“最后一公里”服务问题尤为突出。海尔“最后一公里”战略瞄准大件家电物流的“送装分离”现状，提供24小时按约送达、送装一体的物流服务。为了提升平台的网络效应，海尔物流也为非海尔家电品牌提供深入到覆盖全国2500多个县乡一级市场的配送服务，规模和范围的优势保障了其24小时按约送达承诺的实现。

       第四，水交互平台。产品和服务也能形成平台，海尔水交互平台就是典型的例子。早期，海尔净水产业以产品销售为主，用户需求并不清楚。现在，海尔净水产品变成了一个交互平台。在线上，通过海尔水交互平台网站日常水质话题讨论，根据水质特点，提供个性化定制产品；在线下，通过净水服务人员上门检测水质，根据用户实际水质给出方案。平台上的供应商品牌多样化，用户来自全国各地，平台成为连接用户和供应商的生态圈。

       所以，平台战略的实施并非强调“规模优先”，重在采用平台思维对现有业务进行改造。一般认为，平台企业的网络效应都和规模有关，用户越多平台越有价值。海尔平台的网络效应体现在用户和供应商两个方面。对于用户的网络效应，如前文所述，天樽空调的设计交互中，超过60万网友献计献策，多个优秀的供应商资源被整合进来。除了规模，影响平台价值和网络效应的产生有两个重要因素，即平台结构和平台行为。规模不是构建平台企业的先决条件，海尔的多层次平台结构经验证明，平台思维已经渗透到企业的方方面面。平台中的海尔集团是大的创业和创新平台，青岛海尔和海尔电器分别是产品创新平台、虚实融合平台。此外，基于一个产品和服务也能够形成一个平台。水交互是一个业务平台，从“量”的角度颠覆了人们对于平台规模的理解。

       4.2 海尔平台的治理：管理能力和创新体系

       平台管理能力体现在增强交易的便利性、网络联系、增加平台角色数量等内容上。任何一种新的商业模式，都必须提供客户价值，并保证客户价值传递和实现过程的便利性，平台战略也是如此。无论平台具有多大的规模，如果无法进行有效的价值创造与传递，那么就失去了竞争力。为了提升平台管理能力和构建平台创新体系，海尔通过利益共同体、因单聚散、接口人、商业生态圈制度等机制保障平台战略的实施。

       第一，利益共同体。海尔的自主经营体为大家所熟知，利益共同体则是由多个自主经营体组成的项目经营体或者创业型组织。围绕用户需求，利益共同体容纳了研发、产品设计、销售、服务等所有的利益相关者，保证产品设计、销售渠道、物流送货、售后服务等全流程的用户体验。由此，避免了面对用户需求时各个业务环节之间的脱节、推诿等状况。例如，最后一公里利共体就是一个虚拟团队，成员来自海尔的营销、销售、服务、供应链等多个业务部门，他们“因单聚散”，独立核算，共同面对市场风险，同时也享有很大的自主权和分享权。

       第二，接口人机制。每个利共体都有“接口人”，接口人的任务是通过“内建机制，外接资源”建立用户交互和产品引领的开放生态圈。开放的生态圈有两个评价标准，一是外部资源的无障碍进入，二是所有相关方实现利益最大化。每个利共体都可以根据引领目标吸引外部资源，而不是通过企业层面的跨组织边界结构，例如仅通过企业研发部门，来接人创新资源。接口人机制类似在两个不同企业之间建立起“集体桥”而不是“独木桥”，通过这个分散的跨单元结构，“接口人”连接着供应商资源，这种链接由两个企业中成员广泛而直接的跨边界联系构成，实现了跨单元专业知识最短的联系距离，减少知识的损耗、失真和延迟。

       第三，商业生态圈。海尔的网络化就是组织结构的扁平化、网络化，把企业各部门之间变成协同关系、把与供应商之间变成合作关系、把用户体验纳入到产品全流程，形成以利益共同体为基本单位的平台生态圈。所谓生态圈，即组织不固定、人员不固定、资源不固定，根据用户需求和创新需要随时改变。海尔认为没有建造生态网的利益共同体都不应该存在。管理平台和生态圈的能力成为企业的核心能力。平台的吸引力在于动态调动创新资源，保证全流程的用户体验。

       4.3 海尔通过平台战略实施开放式创新

       开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，要求企业与全部利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系[27]。海尔的开放式创新战略体现为企业平台化、员工创客化、用户个性化。为了实现平台化发展，海尔把研发变成一个开放平台，完全发挥平台的网络效应。利用互联网平台，企业的创新资源存在无限整合的可能。首先，企业平台是开放的，可以整合全球的各种资源；其次，平台可以让所有的用户参与进来，企业准确发现用户需求并快速满足。

       海尔的产品创新平台、虚实融合模式、物流服务平台、水交互平台等业务都是采用了平台思维，整合社会化资源，进行开放式创新的结果。所以，平台战略支撑应该作为企业层面的成长和竞争战略，而不是简单的产品开发平台的概念。海尔正在把企业变成一个开放的体系，随着创新和研发资源的社会化，全球资源都可以整合到企业的创新体系中。

       5 结论与讨论

       本文采用战略管理的相关理论理解平台市场以及与之相关的企业成长和竞争，将有助于拓展平台市场研究的理论基础。平台市场的研究情境也从IT相关领域向其他行业进行拓展，除了信息技术产业，平台战略也能够指导传统制造业企业的转型和发展。理论基础的拓展，以及行业实践意义的加强，将使得平台市场和平台战略的理论研究具有更大的意义和空间。本文通过对于平台战略相关文献的综述，着重从战略管理研究视角，理解平台型企业的构建、治理、创新等战略内容。

       5.1 主要研究结论

       本文的创新之处在于通过战略管理的视角研究平台型企业的构建和成长，平台战略既可作为企业的成长战略，还可作为传统企业的竞争战略。平台结构是影响平台价值和网络效应产生的重要因素，在多层次结构安排的前提下，平台网络效应的产生并非规模优先，而是重在采用平台思维对于各项业务内容进行改造和升级。平台的治理重点在于提升平台管理能力和构建平台创新体系，平台管理能力体现在加强交易的便利性、网络联系、增加平台角色数量等内容上，这些都可以作为平台企业的核心能力。此外，平台模式能够有效促进开放式创新的发生。

       5.1.1 战略管理研究视角下平台战略对于企业成长的影响

       通过案例分析，本文采用战略管理的视角理解平台战略对于企业的影响。首先，平台战略是企业的成长战略。随着产业和技术的发展，双边市场和平台战略研究所面对的情境又有所不同。双边市场的概念和内涵已经被拓展，平台型企业概念体现了企业的成长过程。当企业提供某种产品或服务，其使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加，这种商业模式被称为平台战略。腾讯、阿里巴巴、百度等企业的成功发展无一例外采用了平台商业模式。在过去的20年中，它们以惊人的速度横扫互联网及传统产业，形成极具统治力和强大盈利能力的商业模式。平台型企业能够“赢者通吃”，掌控自己的商业生态圈。基于现有的竞争优势，平台企业的包围战略还可以向其他产业渗透。凭借庞大的用户数量和精确的用户数据，平台型企业可以进一步渗入其他产业，建立新商业模式，从而使自己具有超级成本优势。

       其次，平台战略还可作为传统企业的竞争战略。目前，学者多采用经济学的分析方法对于平台市场和平台战略展开研究，而研究情境多选择平台市场发展较为成熟的IT行业。平台企业不仅相互之间渗透，还在深入和颠覆传统产业。既然平台型企业能够实现“赢者通吃”，传统制造业企业也不甘心被平台型企业生态系统所整合，以避免丧失对行业的主导权，例如互联网企业就正在对传统通信企业的业务造成威胁。作为家电制造业领军企业，海尔要搭建平台，通过交互用户，发现真正的潜在需求；同时，吸引全球的高端资源，来满足这些需求，持续地产生颠覆性的创新，成为企业永续经营的动力。

       5.1.2 平台结构是影响平台价值和网络效应产生的重要因素

       平台结构具有层次性特征。通过案例分析可以看出，海尔集团是大平台，集团下属的两个上市公司青岛海尔和海尔电器各自是白色家电制造平台、虚实网融合平台；产品层面的水交互等则是技术创新和研发平台。

       平台的网络效应并非“规模优先”。规模不是构建平台企业的先决条件，平台的多层次性说明，基于一个产品和服务也能够形成一个平台。影响平台价值和网络效应的产生有两个非常重要的因素：平台结构和平台行为。建设和完善平台，重在思考平台的结构，并理清平台优先行为。

       5.1.3 平台治理的重点在于提升平台管理能力和构建平台创新体系

       如前文所述，当平台不具备规模条件时，平台结构和行为也能够为平台带来竞争优势。平台的最终目标是有助于满足用户需求，平台管理能力体现在加强交易的便利性、网络联系、增加平台角色数量等内容上，这些都可以作为平台企业的核心能力。

       平台模式能够有效促进创新发生。创新的困境是有很多好的创新技术、解决方案摆在那里，却无法实现商业化。同时，一些企业实施自主创新、埋头搞研发，却不知自己三五年都解决不了的问题，在别人那里却早已有了解决方案。平台创新模式的优势在于，通过用户交互能够找准用户需求，通过整合资源能够找准满足用户需求的技术方案。

       5.1.4 平台型企业的开放式创新战略有利于取得良好的绩效

       新工业革命背景下，企业创新的内容和形式快速变化，对市场和技术变化的反应更为敏感，可以在较短时间内以低成本整合各种技术资源，创新具有很强的灵活性与开放性。互联网技术的普及，使得创新的发生平民化、分散化，创新不一定由技术专家发起，也不一定集中在大企业内部。尤其在消费类电子产品行业，互联网技术培育了适宜创新的“土壤”。

       通过案例分析可以看出，通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。平台企业要跨界就需要知道新领域的分布，了解新领域的核心知识，进而寻找到资源整合的接口。

       5.2 讨论与管理启示

       平台经济是推动经济转型发展的重要引擎。平台经济的发展具有推动产业持续创新、引领新兴经济增长、加快制造业服务化转型等作用，是一种重要的产业形式。在互联网时代，中国企业的转型必须从思维、业务、资源、组织等方面做出调整。

       首先，企业的经营思维必须符合互联网时代的用户需求。海尔认为企业网络化即是平台化，构建“平台型企业”，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。海尔创新模式的特征是“发现用户需求，并快速满足”。其次，加快业务内容的服务化转型。制造业企业更需要利用有效的中介平台打通制造和流通之间的瓶颈，实现产品制造链和商品流通链的有效衔接。海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业，建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，提供“虚实融合的用户全流程体验”。第三，利用平台战略进行创新。海尔搭建“全球研发资源整合平台”，不但整合了诸多领域的技术资源，还可以快速配置资源。利用平台形式，整合全球资源实施创新，海尔正在把员工、用户、供应商之间的关系变成合作共赢的商业生态圈，共同创造市场价值。最后，组织转型的重点是形成商业生态圈。从组织结构来看，海尔正在成为一个无组织边界的聚散资源平台。在平台上，以利益共同体为创新单位，衍生出共创共享的商业生态圈。管理平台和生态圈的能力成为企业的核心能力。

       本文的研究局限主要来自于研究方法产生的局限性。首先，由于受案例收集能力的制约，海尔是首次提出实施平台战略的中国制造业企业，案例研究结果还需要更多管理实践的支持。其次，由于是使用案例研究验证命题，只能证明命题关系的存在与否，不能区分假设关系的强弱。这就导致研究成果的实践指导意义大打折扣，因为管理实践需要根据关系的强弱决定资源的分配。第三，案例性质决定了理论的适用范围，影响研究成果的理论价值。

标签：海尔论文;  平台战略论文;  市场营销论文;  生态系统理论论文;  用户研究论文;  产品价值论文;  用户价值论文;  用户需求论文;  企业特征论文;  产品管理论文;  过程能力论文;  治理理论论文;  互联网生态圈论文;  创新管理论文;  研发管理论文;  产品需求论文;  产品研发论文;  市场战略论文;  海尔物流论文;  海尔空调论文;