增长型公司战略的分析，本文主要内容关键词为：战略论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略管理在西方被誉为企业管理的“顶尖石（Top Stone）”， 它对企业的生存和发展起着决定性的作用。企业经营战略的确定和实施要经过战略思想的确定和统一、战略目标的确定、企业内外环境的分析、战略的选择、战略的实施以及战略实施效果的评价等一系列工作。在这些工作中，还需根据变化不断地修正（如图1）。
图1
市场经济条件下，根据企业内外的各种条件和影响因素，选择现实的经营战略。企业战略从不同角度可以有不同的划分方式，其中，从企业内部层次分：公司战略、事业（业务）战略和职能战略；从发展方向上可以划分为：增长（发展）战略、维持（稳定）战略和收缩（撤退）战略等三大类。本文仅就公司层次上的增长战略进行分析和研究（如图2）。
图2
公司战略的选择不但要受企业状况、同业竞争、行业特点、国内外市场环境的影响，还受到国家产业政策变化、环保要求以及世界科技进步等多方面的制约。因此，公司战略的确定是企业发展过程中非常有争议的问题之一。对企业战略选择之前，必须首先对企业内外部环境进行充分地分析。对各个企业的分析并不只从某个方面进行，而是从各种可能的方面多角度地分析。比较常见的角度有：系统分析、主体分析和要素分析。
（1）从系统分析角度看（如图3）：
图3
（2）从企业环境的重要组成分：投资人、供应商、用户、政府、竞争对手和工会等。
（3）从企业发展所需要的要素来分有：技术、市场、管理、 资金、原料等。
增长型公司战略按业务范围还可分为：集中经营战略和多样化经营战略两种。而多样化经营战略又可分为：相关多样化经营战略和非相关多样化经营战略。
一、集中经营战略
企业集中经营战略是指企业将全部资源集中使用在某一特定的市场、产品或技术上。企业在创立初期由于融资能力弱、管理经验不足等原因，大都采取了区域市场内的集中经营战略。在此期间，企业力求改变实力弱小、竞争地位低下的局面，其战略是增加产量、扩大市场份额以及建立信誉等。初创企业的集中经营战略可使企业有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理。只要有技术或市场优势，就能集中力量，迅速成长。因此，只要企业能及时捕捉到市场的有利时机，就有可能通过集中经营获取较大的发展。深圳华为公司就是采取了在通讯领域内集中经营战略而成功的。集中经营战略的具体实施可既通过企业自身扩大再生产的形式，又可通过资本的集中（兼并或联合）实现横向一体化来减少竞争对手，还可以通过开发新市场、跨国经营等多种形式来实现。
企业的集中经营战略也存在一定的风险，最主要的就是完全被行业兴衰所左右。当本行业由于需求变化等原因出现衰退时，集中经营的企业必然受到相当大的冲击。因此，对于已经成熟的企业来说，集中经营战略比较适合于未完全饱和市场中占相对优势的企业。只有优势企业才能以最高的经济效益和最经济的价格提供高质量的产品和服务。而且，优势企业的资金、技术、管理及品牌优势容易通过资本运作，实现同业内的低成本扩张，迅速占领市场。在当今市场全球化的趋势下，选择此战略的愈发趋向于在某一行业领先的国际性公司，如美国的波音公司和法国的米其林公司。
在一些资源独占型的行业，如：房地产、矿业以及已在局部具有相当稳固的竞争优势的企业可以选择集中经营战略。例如，对包头的稀土，青海湖的钾矿开发的企业就可采用集中经营方式。
任何商品的市场容量都是有限的。当市场已趋饱和，占有相对经营优势的企业的增长速度肯定会放慢，这会影响企业的长期稳定发展。这时，如果发现了新的商机，集中经营的企业就会向多样化经营的方向战略转移。例如，长虹集团在彩电国内市场占有率已达35%，市场发展空间已不大的情况下，成功地挤身于市场前景看好的空调和视盘机等市场。
二、多样化经营战略
多样化经营的方式按内容可分为：相关多样化经营和非相关多样化经营，此战略的好处有：分享技术和资源（共享配送渠道、研究设施等）；分享组织结构和系统（改变弱势组织结构）；分享文化与价值观（通过输入新的文化与原有文化取长补短）；分散经营风险，提高稳定性。如果是对新业务的资本运作，还能起到短期性减少税负的作用。如企业盈利后，需要交纳企业所得税，而这时若企业将盈利直接对另一项新业务的投资，则可不交或少交企业所得税。这就相当于把企业的应交税款转化为企业的长期投资。因此，我国已有95.2%的企业集团采取了多样化经营战略。从国外的实践来看，相关多样化经营的上述作用远比非相关多样化经营的效果显著。
多样化经营战略的前提是：新业务在技术上有优势、新产品有市场以及管理能跟得上。认为多样化经营一定能分散经营风险的想法是错误的，只有非实业的基金公司、投资银行等将投资分散到不同行业才有可能降低经营风险。对于搞实业的企业来说，只有以成功集约化经营形成新业务上的竞争优势为基础的多样化经营才是可行的。否则，不但会分散企业的资源和精力，而且，一旦某一业务出现亏损，不可能仅以投入此项业务的资本负有限责任，而必须由整个企业的资本来弥补。这样，一种业务的亏损必然要由其它业务的盈利来补贴，从而降低了企业的总体价值。一种解决方案是分设子公司，但它却会给母公司的管理和控制增加了难度。
在发展中国家中，市场还不成熟，有许多待开发的机会，多样化经营的市场进入阻力远比在西方国家里要小得多。技术和管理的问题就成为发展中国家企业实施多样化经营战略的重点和难点。而现实中，发展中国家的企业过多地看重了市场的商机。一有机会就竞相进入，却不考虑市场前景以及企业的技术和管理条件是否适合。造成进去容易，出来难的被动局面。其中，东南亚的房地产业就是个很好的例子。
1.相关多样化经营 相关多样化经营是一种比较稳妥的增长战略，它是通过增加与原来业务相关的新产品或服务来完成的。采用这一战略形式的企业的业务之间虽有区别，但有许多关联之处。它可通过纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到一个企业内部进行，从而节约了交易成本和风险费用，又便于企业最优化地利用资源。当主业的发展速度放缓时，利用相关多样化战略，能使企业比较平稳地转移业务重心。企业的竞争优势可从点到线再到面，达到资源共享和优势互补，形成总体优势。
企业在实施相关多样化战略中，可从各种业务的关联程度、技术转移或成本分摊中获利。当一个企业在技术上已渗入其它相关行业或其最初业务经营领域具有相当的竞争优势之后，只要新业务与原业务的结合能增强企业的竞争优势，并能降低经营风险，运用相关多样化经营战略就能够成为企业挖掘内部潜力、扩展竞争优势的一个良好的途径。大企业多采用提高核心技术水平来对生产过程及产品进行广泛地创新和改进，从而形成一系列互补产品的方式来实现相关多样化战略。同时，还充分地利用企业所拥有的品牌优势和销售渠道。
例如，德国的西门子公司进入新产业的前提是创造了一种在原产品或技术基础上的创新或突破新产品或新技术，是在原有领域高水平发展的结果。其多样化的成功都是沿着电子、电气技术方向发展的，是发挥专业经营优势的多样化经营。其多样化的基本原则：选择技术相关产业、各产业有共同的目标市场、能在技术、市场或其他某一方面建立起竞争优势，以使企业立于不败之地。青岛海尔集团也采取了家电行业的相关多样化经营战略，使企业的销售渠道能够得到充分地利用；家电类企业的管理模式的类似性又使海尔集团的优势管理模式比较容易地移植到各个企业中。从而形成了集团化的综合竞争优势，抗风险的能力显著提高。但经济不景气会危及各行各业，相关业务更是同涨同落，这使得相关多样化企业的抗风险能力大打折扣。如果企业总体实力不强，各个业务又由于规模都较小，竞争力都较差，各项业务的效果可能会均不佳。实际上，反而造成了分散企业力量的负面作用。这就是我国前期一些企业多样化经营后却全面损失的部分原因。另外，相关多样化经营不但要考虑技术等的相关性，还应考虑产品和服务对象的文化和传统因素。有家著名的餐巾纸生产企业在相关多样化经营过程中，选择了卫生纸。结果，不但卫生纸的销量欠佳，而且还影响了企业品牌的形象。
2.非相关多样化经营 非相关多样化经营指增加与原先业务不直接相关的产品和服务。这是一种互不关联的纯粹的多种经营。当目标市场未达到高级饱和，而且企业拥有相当实力时，就可以考虑采用此经营战略。企业的非相关多样化经营的目的是多方面的，资金上的协同作用是一个主要方面。一项业务产生的短期资金盈余可能恰好补充另一项业务资金需求。协调得好，则企业整体力量会远大于各部分之和。另外，为有效利用闲置资源、分散风险；扩大影响；现有市场发展受阻，而原产业的业务范围太窄，相关多样化发展的潜力不足，企业需要转向突围；或者相关多样化的预期收益较低等都是企业选择非相关多样化战略的原因。
但是，非相关多样化经营有三个主要的弊端：
首先，它对最高管理者提出很多要求。企业经营业务范围越广，最高管理者就越难以了解各个经营单位的经营状况，也难以协调单位之间的工作。如各单位之间协调不利，不但需要增加管理机构和管理人员，从而增大管理费用。而且，由此引起的管理困难和混乱的风险也是相当大的。可能会妨碍各项业务潜力的更大发挥，反而抑制了各项业务的发展。
名噪一时的珠海巨人集团的衰落给企业盲目多样化经营敲了警钟。巨人集团在向陌生的生物保健品行业进军时，其优势的字处理软件的开发速度明显放慢。当保健品市场发生重大变化，企业却未能及时调整，再加上管理跟不上，于是企业出现了巨额亏损。深圳赛格集团也曾实施了全方位发展的非相关多样化战略，由于战线过长，投资过于分散，没有主导方向，造成企业由盈转亏。1993年以后，收缩了战线，加大了主业的资金、技术等的投入力度，对其非主体业务进行多种形式的剥离，才使集团又恢复了生机。
其次，尽管从理论上非相关多样化经营在遇到经济不景气时，具有一定的业务平衡作用和抗风险能力，但在实际中往往实现不了。春兰集团曾在空调市场上遥遥领先，但由于后来开发了与主业不相关的春兰虎、春兰豹摩托车。虽然在摩托车业务有不小的成果，可却分散了集团的资源，空调业务的市场份额明显下降。
再次，由于业务间内在的联系小，而外部竞争压力大，在竞争压力下实现的资本联合的成效有限。从《华夏96证券投资价值分析报告》可以看到，13家非相关多样化经营的上市公司的平均净资产收益率是很低的（0.0971）。实际上，未上市的非相关多样化经营的企业的收益率更低。与其它形式相比，非相关多样化经营的成功率是最低的。中小企业规模小，技术落后，多样化经营，非相关多样化经营会分散企业有限的提高竞争优势所需的资源，虽然遍地开花，结果却是到处亏损。韩国起亚集团破产的主要原因之一就是盲目地非相关多样化经营。这促使很多企业返回了主业，如日本的松下公司进军美国的好莱坞失利后，又回到电气行业上集中经营。
公司级增长战略示意图
优缺点优点 缺点
集中经营目标明确、组织简明、 市场成熟后,发展受到限
战略易于管理;资金要求少. 制,经营风险会增大.尤其
是本行业受到突然冲击时
,整个企业都会面临危机.
相关多样节约交易成本、生产对资金和管理要求较高;相
化战略 成本和流通费用;充分
关业务之间联系较大,抗
利用技术、管理、文化 风险效果并不明显.如抗风
、品牌优势以及营销渠 险效果不佳时,反而会使
道和设备、资源等.力量分散.
非相关多资金上能相互协同;有
对组织和管理要求很高,
样化战略利于其它资源的开发不易协调;资金要求大;对
和利用.如果效果好，
新业务不熟悉会带来很大
就可避免行业风险.的风险.
有鉴于此，一个企业在运用此战略时，应当谨慎从事，不要单纯为扩大规模而采取多样化经营战略。影响非相关多样化战略成功的关键因素是企业对从事的新经营领域的熟悉程度。企业采取非相关多样化战略应至少具备三项基本实力之一：较强的融资实力、成熟的销售渠道和良好的技术创新能力。企业向陌生的行业扩张，缺乏经验和应付困难局面的技能。
因此，除了新兴行业外，一般不采取新建企业的方式，而是采取兼并、联合等方式，形成子公司。充分利用已有资源，尽早取得经济效益和竞争优势。否则，企业非但不能减小风险，反而可能会陷入困境。在新业务未成熟时，不宜把集团的重心转移。对新业务进行改造之后，由于与主业有明显差异，互补性差，所以应由其相对自由发展，不宜对其约束过多。西方企业跨行业经营成功的经验是整体收购其它行业的相对优势企业，使其能在较短时期内为集团盈利。同时，由于现代科技的飞速发展，网络技术的广泛应用，组织结构扁平化，计算机辅助设计系统的不断完善，非相关多样化企业的管理和技术创新已愈发趋向合理。
但这一般需要很大的资本、智力投入，所以不适合势力较弱的中小企业。可行的办法是所谓的“强强联合”，但这种联合的紧密度很难达到最大化。在无业务相关，企业看不到短期效益时，抵触情绪就更大。而由政府出面协调，又可能会出现政府不按经济规律办事，干涉企业自主发展的情况。因此，在市场经济不成熟的国家，企业的发展方式不宜选择非相关多样化战略。
从集中战略到相关多样化战略，再到非相关多样化战略是一个业务范围逐步扩大的过程，很难严格地划分它们的具体范围。但这又是一个对企业总体实力不断提高要求的过程：一般实力弱小时，选择集中战略，形成一定优势后，可以考虑向相关产业迈进。当相关多样化战略取得明显成效时，企业就有资格实施非相关多样化战略了。但是否选择某种战略，还要考虑企业的资金、技术、管理等多种因素。因此，三个战略不是互相对立的，而是后者以前者为前提的。一步到位地选择非相关多样化战略的企业是不存在的，而从集中战略直接进入非相关多样化战略企业是很少的，并且大多以失败告终。在市场经济条件下，无论选择哪种经营战略都会有风险的。只有充分研究了企业内外部条件，才能选择出适合本企业的最佳方案。不论哪种经营战略，都必须以服务企业的竞争优势为目的，都必须建立在成功的集约化经营基础之上，必须在资金、技术、管理或市场方面具有明显优势。否则，企业不可能在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。