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（接上期）
4.培训与发展的趋势
在上海的跨国公司在人员培训与发展方面呈现出以下几个发展趋势：
1)将培训作为提高公司经营能力、满足员工发展需求、并为人才提供完善的职业发展计划的重要手段。跨国公司现在越来越认识到，简单化地花大笔钱从外部培训公司或公司总部购买培训课程并不是一个有效的提供培训的手段。在我们举行的跨国公司培训专题研讨会上，与会者一致认为，公司应该将更多的时间和投入花在了解和确定员工的发展需求之上。人力资源管理从业者们已经充分意识到，让经理和员工自己参与确定后者的发展需求，对于保证培训计划的有效性是至关重要的。另外，如果将培训程序与绩效管理系统以及员工的个人发展计划相联系，受训者将会对培训计划持更加认真和负责的态度，培训计划的效度也将会变得更加可衡量。
2)作为人员发展计划的一个重要组成部分，培训计划的制定应充分反应员工特别是关键人才的发展需求。参加人力资源专题研讨会的跨国公司，都普遍地为符合资格的员工（通常是前10～20%的高绩效员工）制定各种特殊发展计划，其中较突出的计划有“快轨计划”和“金牌候选人计划”（另有“银牌候选人”和“铜牌候选人”）等。另外，翰威特2000年度的商会调研表明，约有55.0%的跨国公司为那些具有发展潜力的员工提供特殊的支持计划，这些计划包括：教育费用报销，承担海外培训或排往总公司接受培训的费用，自学奖学金，以及MBA课程学费的全部或部分报销。
3)胜任能力模式的广泛应用。值得着重一提的是，越来越多的跨国公司开始采用胜任能力模式这一方法来确定公司的各种人员要求，并将此模式用于培训与发展计划和绩效管理系统之中，以此来了解评估对象当前的胜任能力水平，并分析和确定他们的培训及发展需求。胜任能力指的是那些可以观察、衡量、指导和改进，并对个人及公司的绩效有至关重要影响的工作行为和技能。制定胜任能力模式，指的是对企业中的各种职位制定相应的胜任能力定义及其不同表现水平的描述。胜任能力模式已成为许多跨国公司分析培训与发展需求，并制定培训与发展计划的一种有效手段。
4)互联网技术的广泛应用。
四、绩效管理
1.绩效管理与经营结果之间的关系
中国目前最热的管理话题之一便是绩效管理。以上调研表明，绝大多数在中国的外资企业已经建立了绩效管理系统，而如何有效地实施绩效管理，也成为了许多公司内部面临的主要挑战之一。
那么绩效管理的重要性何在呢？根据翰威特公司对美国所有上市公司的一项调研，具有绩效管理系统的公司在利润率、现金流量、股票市场绩效、股票价值以及生产率方面明显优于那些没有绩效管理系统的公司。下面列出的是该项调研的数据结果。
指标
没有绩效管理系统有绩效管理系统
全面股东收益 0.0%7.9%
股票收益
4.4%
10.2%
资产收益
4.6%8.0%
投资现金流量收益
4.7%6.6%
销售实际增长 1.1%2.2%
人均销售 126,100美元
169,900美元
数据来源：“绩效管理对企业组织成功的影响”，翰威特公司
该调研的结果并不意味着一旦公司制定了一个绩效管理系统，便能够自动地在以上方面获得改进。在确保绩效管理的有效性方面，各个公司遇到了不同的困难。首先一个问题是文化。有些跨国公司的总部已经有了绩效管理系统，但他们在中国实施这些绩效管理系统时却遇到了困难和挑战。第二个问题与系统和／或程序有关。有些公司尚没有制定绩效管理系统，或只有该系统的一个部分，即绩效评估程序。这些公司的困难之处是对员工的绩效进行管理。第三个问题与意识和技能有关。有些公司已经有了完整的绩效管理系统和程序，但他们的经理们并不了解他们所担任的角色和职责，或是他们并不具备管理这些程序所需要的技能。
2.绩效管理的程序
绩效管理经常被视为仅仅是每年年末的一次正式性绩效评估。然而，有效的绩效管理系统包括的远不止这一内容，它是由四个相互独立的阶段组成的一个连续性程序。该程序的起始是正式的目标设定，中间是阶段性的跟踪，最后是一次正式的绩效评估。因此，年末的评估并非仅仅是着重于过去的成就如何，而更加是一个为下一绩效管理周期设定目标的步骤。
从下面的图示中我们可以发现，能够将这些绩效管理的不同阶段相互“黏合”成一体的是一个支持性的文化，一个注重绩效、鼓励双向沟通并为管理层所倡导的文化，将能够极大地保证绩效管理系统得以成功的实施。公司如何将员工的工作努力与公司的目标相联结，并帮助员工不断地改进绩效，是一个综合性的管理工具。
下图显示的是一个典型的绩效管理循环，以及其中每个阶段的要点和它们相互之间的联系。
一个成功的绩效管理程序的第一个步骤是，公司向员工传达公司的使命和远景目标（公司往何处发展），战略（如何实现目标），以及价值观（原则和信条）。与此同时，公司需要确保员工对公司当年的首要任务有一个明确的了解。通常，大多数公司有自己的目标和战略，但员工们却不一定知道其内容。在中国，有些公司不情愿向员工传达公司的目标和战略，因为他们担心员工们可能会将此信息传给公司的竞争对手，这是在中国存在的一个典型的担心。然而问题是，如果员工们并不了解公司的经营目标，又如何能够让他们为实现这些目标做出贡献呢？因此，有效的绩效管理的首要步骤是公司必须设定经营目标，并将这些目标明确地传达给员工。
第二个阶段是将公司目标分解到员工身上，员工也必须将自己的个人目标与所传达的公司目标相联结。前两个步骤的成功取决于两者之间的联结关系。公司需要确保员工的努力与公司的目标和首要任务相符合，同时还要确保员工的个人目标也能够得以实现，这一点是至关重要的。为此，我们需要对以下涉及设定有效个人目标的普遍性问题做出认真的考虑：员工的个人目标是否与公司的目标相关？员工的首要任务是否与公司的首要任务相符？员工的目标是否可衡量和可跟踪？员工设定的目标须符合五项标准：具体(Specific)，可衡量(Measurable)，可实现(Achievable)，有结果(Results oriented)及有时限(Time bound)，通常被简称为“聪明(SMART)目标”。员工是否独自为自己设定目标，或是员工与经理一起设定目标，或是由经理单独为员工设定目标？
通常，目标设定程序是一个单向交流，员工在该程序中没有自己的发言权。然而我们发现，为了保证绩效管理程序的有效性，员工必须在该程序中扮演一个角色。近来，在中国，越来越多的公司开始关心这一方面，他们鼓励员工主动提出设定目标的谈话，并确保员工完全地参与设定目标的程序。有些公司不仅要求员工设定绩效目标，还要求他们设定个人发展目标。这一趋势表明，公司希望发展那些不仅能够实现公司当前需要，而且还能够实现公司将来需要的员工。
经理的角色是传达公司及部门的目标，并检查员工的绩效目标和发展目标，以确保每项内容的符合性。与此形成对比的是经理们的传统角色，即由他们负责管理员工工作的各个方面，不仅包括员工需要做什么，还包括员工需要发展什么。在中国，最常听到的发自本地及外籍经理们的两个抱怨内容是，他们大多数的工作时间是花在“救火”上，以及做他们的下属所应做的工作上。
这种由员工参与制定自己目标的转变，需要中国的员工在观念上要产生一个转变。发生这一转变后，员工自己将对目标承担责任，员工被授权来有效地管理他们自己的工作时间，并设立切实的需付出一定努力目标，以便实现公司的经营需要以及个人发展需要。此外，经理与员工之间的交流也将得到加强，这种一起制定目标的方式能够确保员工了解他们的工作努力如何与公司的经营相关联。
通过有效绩效管理程序的这前两个步骤，公司确保了员工“知道了为什么”并且“知道了是什么”。然而，员工是否能够做到（或是否愿意做）依然是一个问题。设定目标为此后的跟踪及年末评估建立了基础，而后两个步骤将决定这些目标是否可以被实现。
第三个步骤是通过反馈和指导来培养能力，即“知道如何去做”，其目的是保证员工实现个人目标的正常进展，并且保证他们能够实现在第二步骤时设立的目标。根据William Rothwell所做的一项调研“超越培训与发展：提高员工绩效的最新策略”，缺乏反馈是导致绩效问题的最重要的原因之一，相反，提供及时和有效的反馈则是解决绩效问题的最有效的方法之一。经理的职责应该是留意员工年度当中的绩效，并就如何改进绩效提供及时和持续的反馈与指导。
事实上，反馈和指导在绩效管理程序中起到了双重的作用。首先，它能够确保员工做的是正确的事情，并且在为实现自己的年度目标而不断努力；其次，它能够培养和提高员工的能力和满意。
经理如何提供反馈和指导将决定他们在这一方面技能的水准。例如，提供反馈的意图应该是帮助员工成长并提高他们的绩效，而不应该是针对当事人本人。应提供尽可能具体的反馈，以帮助接受人了解什么是好的以及需要做出什么改进。我们还发现，及时的和具有建设性的反馈和指导往往是最有效的。
关于提供指导，很多经理的难处在于他们不可能成为员工日常工作中所有领域的专家。在此，需要有一个观念的转变：从替员工解决问题到帮助员工解决他们的问题到只在必要时提供帮助。同样，这需要经理们去“管理”人员，而不是去做他们的工作。
反馈和指导既是绩效管理中最重要的一个方面，也是最具有挑战性的一个方面，它要求经理们具备沟通、领导和解决问题等方面的管理技能。绩效管理系统并不能自行运转，它只是为公司提供了一个管理框架，经理们可以借此来运用他们的管理技能，实现工作目标。因此，该步骤对于成功的绩效管理系统是至关重要的。
绩效管理程序的最后一个步骤是绩效评估，绩效评估的主要内容为：对照在年初时设立的目标来检查当年的绩效，确认所取得的成绩，确定有待改进的关键方面或重要的发展需求，以及制定下一年度的行动计划。
成功的绩效评估需要特别注意两个方面，第一个方面是讨论的内容应该着眼于将来。当问及来自不同公司的经理们是如何进行绩效评估会议时，其中大多数人说他们在会议中70%至95%的时间是花在讨论或争论给予员工的评分。他们过于注重过去的绩效，而没有时间来讨论将来的绩效问题。这对于员工在将来改进绩效没有起到任何帮助作用。
成功的绩效评估第二个重要的方面是评估和以后的跟踪活动之间的联系。在许多公司存在的一个共同现象是，许多经理在年末绩效评估之后没有采取任何的行动，然而跟踪是下一年度绩效管理周期成功的关键因素，因此，没有采取跟踪行动便危害了员工将来的绩效。跟踪需要建立起以下内容之间的联系：绩效问题，发展需求分析和发展计划，工作贡献，短期回报，长期职业机会，以及去年的绩效与今年的目标设定之间的联系。跟踪极大地关系到员工对下年度的承诺和绩效改进内容。
因为绩效管理是一个持续的循环，在绩效评估之前的步骤应被视为一种准备，个人目标是预期的衡量标准，而反馈和指导则让经理和员工了解绩效的进程。如果经理与员工之间一直就绩效和发展保持沟通的话，那么年末的绩效评估对员工或经理都不会发生令人惊讶的事情。
至此，我们已明确地知道绩效管理是一个持续不断的循环程序，如果实施得当的话，它将有助于公司的长期及短期成功。如果一家公司成功地解决了系统、文化、意识和技能方面的问题，那么该公司将不仅能够实现其目标，并且还将能够满足其员工的需要。一旦实现了这一点，经营成功便得到了保障。
3.成功实施绩效管理的关键因素
翰威特公司根据其为在中国以及世界其他地区的客户提供咨询服务的经验，发现有效的绩效管理系统的设计和实施具有以下十个共同点：
1)在设计和实施绩效管理系统时获得管理层的参与，并将高层人员的行为作为员工的榜样；
2)将绩效衡量标准与公司的经营结果相联结；
3)让员工参与绩效衡量标准的制定；
4)限定绩效目标的数量；
5)用胜任能力模式来塑造员工行为和培植公司文化；
6)使经理们承担管理绩效的职责；
7)使用持续不断的反馈和指导来改进绩效，并鼓励规范的工作活动及行为；
8)向经理和员工们提供跟踪培训和实施行动；
9)用绩效管理来确定员工的发展需求，并讨论发展行动计划的进程；
10)用绩效管理为奖金、奖励和其他财务回报提供可衡量的、相对客观的参考依据。
4.绩效管理在中国
在中国，成功地设计和实施绩效管理系统涉及以下几个关键因素：
a.绩效管理作为一个管理工具，需要来自管理层的承诺以及经理们为之承担职责。我们经常听到中国的经理们说绩效管理是人力资源部的职责。然而，绩效管理并非是一个人力资源系统，而是公司开展经营活动的一个有机组成部分。事实上，绩效管理是人员管理和任务管理的一种组合，其目的是实现经营结果，并使员工获得满意。在一个组织中，经理们的职责便是推进绩效管理。
b.绩效评估仅仅是绩效管理程序中的一个步骤。有些公司将绩效管理仅视为年末的一次绩效评估，而没有在绩效管理循环的起点进行个人目标设定，也没有对员工提供反馈和指导。在年末时，他们根据管理层或人力资源部制定的绩效标准对员工成绩进行考核。其结果是没有确定的衡量标准，员工们对为他们设定的目标并不担责任，他们对自己一年中的工作没有方向感，另外也不存在监控他们工作进程的跟踪系统。他们会感到不公平甚至产生反感，因为他们并不知道自己将如何被考核，或公司／经理对他们的绩效期望是什么。
c.员工对于设立目标的认同是实现目标的关键所在。员工们经常抱怨说他们的经理不经过商量便为他们设立好了目标。因为员工们并未参与设立目标的过程，所以也就无从获得他们的认同，因此在年终的绩效评估时，就难怪发生许多员工会找出充足的理由来说明为什么他们没有能够实现“他们的”目标。
d.经理的反馈和指导对于员工的绩效，无论是从短期还是从长期来看，都是至关重要的。即使员工与他们的经理一起设立了目标，他们在绩效周期中仍将遇到各种挑战。有些困难与激励因素或技能缺乏有关，而有些问题则与资源缺乏或环境问题有关。因此，经理们需要跟踪计划的实施和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以保证目标有效而及时地得以实现。
e.一个成功的绩效管理系统将产生良性的循环。经验表明，成功的绩效管理要求经理必须关注员工的个人需求，换言之，即他们将能够获得什么。为确保员工会表现出所期望的行为并保持合格的绩效，绩效评估的结果必须要与其他人力资源计划相联系，这种联系的例子包括经济回报、职业发展规划、工作轮转、培训与发展机会、提升、或仅仅是拍一下员工的背以示鼓励。这些做法为员工提供了一个明确的“目标”，并表明了公司对员工真正的期望是什么。这种联系还能够确保员工对于下一绩效管理周期的目标做出承诺。
五、薪酬与福利计划
1.跨国公司在薪酬与福利计划方面面临的主要挑战
在上海的跨国公司中，虽然薪资并不一定是影响人才去留的首要因素，但良好的薪酬与福利计划在吸引、激励和留住人才方面所起的作用却是十分显著的。换一个角度来讲，许多公司当前所面临的紧迫管理挑战之一，是对公司的人才提供合理而具有市场竞争力的薪酬与福利计划。
那么在上海的跨国公司在制定和实施薪酬福利计划时，常常会遇到什么样的问题呢？在许多跨国公司中最常听到的一个问题是，由于公司内外部环境发生了较大的变化，公司内部的工资结构以及职位的工资标准设置面临着双重性的问题：对内工资结构不明或不合理，当事人的工资与其职责和绩效不相匹配，对外又不符合已变化的市场价位，其后果的一方面是造成有价值的人员不断流失，而另一方面则使得公司的经营成本变得过高。
另一个较为普遍的问题是，许多跨国公司为了降低运营成本，并在公司中培植高绩效的企业文化，正在不断地减少员工固定收入部分的比例，并且同时制定了更多的短期和长期的奖励计划（包括各种与股票有关的奖励计划）。然而面对市场中十分激烈的人才竞争，公司究竟应采取何种薪酬策略以及何种具体的奖励计划，以便保持自己的竞争优势，是摆在许多在上海的跨国公司面前的重要任务之一。
还有一个日益明显的问题是，随着在中国的业务的不断发展，越来越多的在上海的跨国公司开始注重为员工提供更具有价值的补充福利计划，以便更好的吸引、激励和留住人才。但由于公司内部不同年龄结构的员工对福利计划存在着不同的需求，各地政府部门制定的相关法规内容也不相一致，加之市场上只有少数的跨国公司实施了一些补充性福利计划，因此如何制定出有效的补充福利计划也是跨国公司当前面临的一项重要工作。
随着企业之间的收购与兼并的不断盛行，跨国公司在人力资源管理方面也经受了许多新的考验和挑战，在两个企业的整合过程中，如何将不同公司的文化、制度以及人力资源计划进行迅速而有效的整合，成了许多公司的当务之急。
良好的薪酬与福利计划在起到吸引、激励和留住人才的作用的同时，必然也将会对公司的经营结果产生重要和直接的影响。因此，跨国公司往往通过制定和沟通（宣传）公司的薪酬策略及相应的薪酬与福利计划，向员工们传达一些重要的信息，如公司所提倡的文化、工作行为、以及最注重的结果是什么。一般而言，薪酬和福利计划是公司管理层借以传递此类信息的最直接和最有效的途径。
2.跨国公司的薪酬与福利计划
在本报告中，我们将对在上海的跨国公司普遍实行的各种薪酬与福利计划，作一个较为详细的介绍和分析。在上海的跨国公司中，所有的薪酬与福利计划大体上可以分为以下五个部分：工资管理、短期奖励计划、长期奖励计划、福利计划和特殊待遇。
1)工资管理
工资管理主要指的是对现金形式的薪酬进行管理和发放。在绝大多数跨国公司中，现金薪酬的主要构成为基本工资、固定奖金、浮动薪酬以及现金津贴。根据翰威特公司2000年度的商会调研，为员工提供各种现金薪酬的公司占所有参加调研公司的比例如下图。
在跨国公司中，与确定员工基本工资有关的主要因素包括：公司的薪资结构、工资增长幅度以及市场比较。
a.关于薪资结构：薪资结构应同公司整体的薪酬策略（我们将在下文中讨论薪酬策略）相一致，并且为薪资管理提供一个可依据的框架。根据翰威特公司2000年度的商会调研，约有52.0%的在上海的跨国公司表示它们制定了正式的薪资／工资结构，其中多数的公司还针对不同地区（城市）和不同级别或业务／职能部门的人员采用不同的薪资结构。目前在市场上有三种主要的薪资结构类型，下页表比较分析了这三类薪资结构的区别。
在中国，大多数跨国公司以年度的基本薪资或固定薪资（包含基本薪资、现金津贴或固定年奖）为标准建立薪资结构，少数公司以年度全面现金收入（包含固定薪资与浮动奖金）为薪资结构的建立标准，这取决于公司的薪酬策略。此外，公司的薪酬策略还决定上述三类薪资架构中，哪一种架构同公司的经营目标、人力资源策略和公司文化更符合。
b.确定工资的增长幅度：影响员工个人工资增长幅度的因素有许多，其中一些主要的因素包括：个人的业绩和成就，公司及部门的业绩，绩效评估的结果，个人在工资级别／带中所处的位置，胜任能力和技能水平，竞争性的市场或行业工资价位，以及任职时间等。此外基于消费价格指数的市场通货膨胀率，也是一个影响因素。工资调整一般指的是对基本工资部分进行调整，绝大多数在华跨国公司每年都进行一次调薪，也有极少数公司会每半年调一次薪，或只在需要时进行调薪。
根据翰威特公司2000年度的商会调研，在沪跨国公司在2000年度的实际工资增长率以及2001年度的预期工资增长率见下页表。
c.进行市场比较：公司在制定薪资标准时不仅要考虑保持内部均衡，还需要了解和参照外部市场的情况。将公司内部的薪资数据与市场数据进行比较，是大多数跨国公司的普遍做法，这样做保证了公司所制定的薪资标准和计划具有一定的市场竞争力。进行市场比较的方式大致分为两类，一类是针对所有的行业进行市场比较，另一类是针对具体行业或具体地区进行市场比较。前一种调研的对象数量多，行业范围广，公司经营规模差异大，是一种了解市场整体情况及数据的方法，相当于一种社会调研。后一种调研只针对某个行业中的某些职位，或某个地区的有关数据，这种调研被称之为特制调研，对公司具有特别高的市场参考价值。因此，跨国公司在进行市场比较时，更注重的是按行业或地区比较的市场数据。在翰威特公司2000年度的商会调研中，多数公司表示它们视具体行业或地区为比较对象，见下图。
传统薪资级别 宽薪资级别 宽薪资段
定义 存在许多级别，每个级别有最大、最小值 较少的级别，具有传统薪资级别的参数 以较宽的公司职位角色取代了级别；可以不具有参数
所传达的管理信息 重视职位本身价值，有限的结合员工的个人贡献产生差异 管理重点由人力资源经理向部门经理转移，打破公司内部的平衡 着重奖励员工对于企业的贡献，同时保持薪资的市场竞争力
实施要点 职位评估 绩效评估 薪资增长方案 部门经理培训及责任感 绩效评估 市场数据 部门经理培训及责任感 绩效评估 职业发展 市场数据
业务需求 公司希望降低固定薪资费用，或者注重内部平衡 希望薪资管理逐渐走向合理化，或者处于向宽工资段转变的过渡期 对于公司而言，员工管理的灵活性很关键，或者员工职业发展是人力资源管理的重点
工资增长 高层管理人员 中层管理人员 专业／技术人员及主管人员 一般职员及行政人员 手工操作人员
2000年实际增长率 8.7% 9.4% 8.7% 7.5% 6.0%
2001年预期增长率 8.2% 9.1% 9.9% 8.1% 6.7%
d.关于固定奖金：固定奖金中包括固定年奖和节假日奖金两种。翰威特公司2000年度的商会调研表明，80%以上的在华跨国公司对所有级别的员工都发放固定年奖，或称为年终奖，奖金额度基本上是一个月的基本工资。另外，有许多公司还向员工发放一些节假日奖金，如新年奖，春节奖，中秋节奖等。
e.关于现金津贴：翰威特公司2000年度的商会调研表明，约有66.7%的在沪跨国公司为员工发放现金津贴，其具体内容有：总津贴、住房津贴、伙食津贴、交通津贴、服装津贴以及洗衣津贴等。另外，许多公司还向员工发放一些特殊补贴，如员工结婚、生育、死亡等；
f.关于员工工资的纳税安排：翰威特公司2000年度的商会调研表明，在沪的跨国公司中，82.3%的公司由员工负责缴纳全部所得税，9.1%的公司由公司缴纳员工的所得税，3.0%的公司由公司和员工共同担负员工的所得税缴纳。而现金薪酬中哪些成分被认作为员工所得税的计税部分，各公司的操作方法也不尽相同。
g.关于工资管理制定的沟通：对员工就工资管理制度进行正式沟通是十分重要的。根据翰威特公司2000年度的商会调研，80%以上的在沪跨国公司向员工就工资管理制度进行正式的沟通，涉及的内容主要为：工资级别结构，员工所处的工资级别，员工的绩效评分，工资增长程序等。
2)短期奖励计划：
短期奖励计划指的是绩效评估周期短于12个月的各种奖励计划，具体包括：个人业绩计划、团队业绩计划、现金利润共享计划、特别表彰奖励、综合业绩计划及销售佣金等。拥有各项计划的公司数量占所有参加2000年度调研的在沪跨国公司的比例见下页图。
a.个人绩效计划：该计划中的奖励主要基于员工个人的绩效，各员工所得的奖金额也因而不同。作为跨国公司中最普遍运用的一种短期奖励计划，员工个人绩效计划的对象范围也是最大的。在参加翰威特2000年度商会调研的231家在沪跨国公司中，有54.1%的公司对其所有的员工都实施此计划。评估个人绩效的重要标准依次为：个人目标、工作质量、工作态度、财政业绩、生产率、预算／成本控制以及出勤情况等。在个人绩效与公司整体绩效之间的关系方面，84.0%的表示它们不会因公司整体绩效不佳而取消对个人绩效计划评估的获奖者发放奖金。
b.团队绩效计划：该计划针对的是不同的项目或工作组，奖金额的决定取决于团队绩效目标。参加上述调研的在沪跨国公司中，有16%的公司对其所有的员工实施此计划。
c.现金利润共享计划：该计划基于公司的整体利润，可能涉及公司中的大部分员工。参加上述调研的在沪跨国公司中，有25%的公司对其所有的员工实施此计划。
d.特别表彰奖励：该项奖励为便宜行事，在某些事件结束后立即颁发，以表彰／奖励个人或团队，奖金额机动。在参加上述调研的在沪跨国公司中，有40%的公司对其所有的员工都实施此计划。公司支付特殊表彰奖励的资金来源主要包括：税前利润或工资费用，以及福利基金或奖励基金。另外有10%的在沪跨国公司表示它们为特别表彰设立的是非现金形式的奖励。
e.综合业绩计划：本奖励计划综合考评公司、团队和个人的绩效，奖金额由综合以上方面绩效的考评公式决定，绩效标准中的个人目标及公司目标的权重一般要高于团队目标的权重。在参加上述调研的在沪跨国公司中，有14%的公司对其所有的员工实施此计划。
f.销售佣金：该项奖励是一种与产品或服务的销售情况挂钩的激励薪酬，其具体数额经常按销售的百分比来进行计算。翰威特公司2000年度商会调研表明，在沪跨国公司采用的评估销售业绩的重要标准依次为：销售量／额，回款率，利润，销售增长，团队目标，销售渠道扩大，以及预算／成本控制等。在100%达到销售目标的情况下，销售佣金占销售额的百分比中位数在0.95%左右。
3)长期奖励计划
长期奖励计划指的是绩效评估周期长于12个月的各种奖励计划，具体包括：补充住房基金、购房贷款、股票计划、公司宿舍、房屋租用、留用奖金计划以及储蓄计划等。拥有各项计划的公司数量占所有参加2000年度调研的在沪跨国公司的比例见下图。
a.住房援助计划：我们可以将公司制定的所有与改善员工住房条件有关的计划统称为住房援助计划，具体内容包括：购房贷款，补充住房基金，房屋租用，公司建房，以及公司宿舍。住房援助计划目前是在华跨国公司中最受员工欢迎的长期奖励计划，在参加翰威特公司2000年度商会调研的231家在沪跨国公司中，有15%的公司规定所有的员工都有资格获得购房贷款计划，而更有40%的公司规定所有的员工都有资格获得补充住房基金。对于补充住房基金的适用范围，跨国公司一般都采取比较灵活的操作，员工的房屋购买，房屋整修，家具购买，租房等都可享用此基金。甚至有少数公司对该基金的适用范围不加限制。
b.与股票有关的奖励计划：以股票有关的奖励指的是任何结合或采用股票形式支付的薪酬将励，具体分为三种：股票期权计划，股票增值权计划以及股票授予计划，其中前两种计划较为常见。在中国，与股票有关的奖励计划也开始为越来越多的跨国公司所采用。在参加翰威特公司2000年度商会调研的231家在沪跨国公司中，已有3.9%的公司设有股票期权计划，4.8%的公司设有股票增值权计划，以及1.3%的公司设有股票授予计划。
●股票期权是指员工在既定时间内按一定价格购买公司股票的权利。获得股票期权的员工希望股票价格上涨，以便他们可以按照较低的授予价格购入，然后按较高的价格抛售，由此来获得现金收益。某些情况下，只有实现了既定财政目标才可以行使股票期权。在美国，股票期权是各大公司中最常见的高层经理长期薪酬奖励计划，《财富》百强中90%以上的公司都设有股票期权计划。在参加2000年度商会调研的在沪跨国公司中，有2.2%的公司对其所有员工提供此计划。
●股票增值权计划也可称为虚拟股票计划，是指员工通过接受现金或公司股票形式，在一定时期内分享公司股票增值收益的一种契约性权利。股票增值权使员工可以在避免任何资本风险的情况下分享公司股票的未来增值收益，此外，综合运用股票增值权计划和股票期权计划可以确保员工在不必支付现金的情况下行使股票期权。股票增值权同股票期权相似，主要的区别是以现金非股票形式支付。在参加2000年度商会调研的在沪跨国公司中，有3.5%的公司对其所有员工提供此计划。
●股票授予计划指的是对员工授予股票并对此施加一定的限制条件，即授予条件，所以该计划也可称为限制性股票计划。授予条件通常与员工服务期的继续及／或员工（公司）的绩效目标相联系。如果员工继续为公司服务或完成绩效指标，将被授予股票；反之，则丧失股票。股票授予计划与期权计划的差别在于：当股票价格下跌时，股票期权在一定的价格以下没有任何价值；但对授予性股票而言，员工获得的是股票的全部价值，即使股票价格在下跌。在参加2000年度商会调研的在沪跨国公司中，有1.3%的公司对其所有员工提供此计划。
c.留任奖金计划：针对那些市场流动率高、同时对公司具有重要价值的一些职位，有少数在华跨国公司采用留任奖金计划来达到留用他们的目的。在中国目前市场上，富有资历的经理人员，尤其是人力资源经理和财务经理，具有较高的流动率。因此，公司制定了针对性的奖励计划，如果享受此计划的人员能够在公司继续留任至一定的年数，届时，他们将获得计划所规定的奖金数额。在参加2000年度商会调研的在沪跨国公司中，有10家公司设有此计划，其中有3家公司对其所有员工提供此计划。
d.储蓄计划：该计划是指公司为员工设立一个内部储蓄账户，由公司和员工分别按既定固定数额或缴纳比例（以员工基本工资为基数）进行缴纳，并规定相应的管理方式。储蓄计划可以由公司内部管理，也可委托银行来管理；储蓄计划基金的使用目的有的无限制，有的则规定用于住房或养老目的；基金发放时间可以无限定，也可以规定在若干年之后开始发放；支付方式以一次性支付为主，也可以逐年分付；储蓄计划的基金一般都计息，利率与银行相同，并由员工缴纳所得税。在参加2000年度商会调研的在沪跨国公司中，有9家公司设有此计划，其中有5家公司对其所有员工提供此计划。
e.其它内部贷款：除了上述长期奖励计划外，有些在华跨国公司还向员工提供其它种类的贷款，主要用于员工的应急、教育或汽车购买等目的。同样，公司对享受此计划的资格条件和管理方式各有其具体的规定。在参加2000年度商会调研的在沪跨国公司中，有8家公司设有此类贷款计划，其中有4家公司对其所有员工提供贷款计划。
4)福利计划
在华跨国公司中，员工享受的福利计划基本上分为两类，一是法定性福利计划，二是补充性福利计划。
a.法定福利计划：法定福利计划指的是各地方政府（劳动局和社会保障局）规定的必须由公司为其员工缴纳的福利基金，员工本人一般也按规定的比例进行缴纳。由于政府部门规定的员工福利计划适用于各种性质的企业，我们在此将不对该类计划另做介绍。
b.补充福利计划：一些补充性员工福利计划一直受到在华跨国公司的普遍重视，如补充医疗计划和补充保险计划。近年以来，补充退休计划也越来越受到跨国公司的重视，并已经有少数的公司开始制定和实施了该项福利计划。在参加翰威特2000年度商会调研的231家在沪跨国公司中，分别有200家公司（占86.6%）为员工提供补充医疗计划，有162家公司（占70.1%）为员工提供补充保险计划，有17家公司（占7.4%）为员工提供补充退休计划。
★补充医疗计划：在华跨国公司为员工提供的补充性医疗计划是通过以下几种主要形式来实现的：实报实销、服务公司、保险公司以及公司医务室等。在2000年度的上海商会调研中，实行各种形式补充医疗计划的公司数量占全部参加调研公司数量的百分比如下。
实报实销 41.1%
保险公司 24.7%
服务公司 20.8%
公司医务室12.1%
其它
12.2%
虽然各公司的补充医疗计划所包含的具体内容不尽相同，但超过半数以上的跨国公司基本上都不同程度地担负员工在以下各方面的医疗费用：门诊、住院、生育、牙科、眼科以及重大疾病。另外，有151家公司（占65.4%）公司让员工的家属成员也享受公司的医疗计划，有164家公司（占71.0%）公司为员工提供例行体检。
★补充保险福利：在华跨国公司为员工提供的补充保险计划是通过包括以下几种：意外死亡及伤残险、人寿险、综合险以及差旅险。在2000年度的上海商会调研中，实行各种形式补充医疗计划的公司数量占全部参加调研公司数量的百分比如下。
意外死亡及伤残险 54.6%
人寿险
16.0%
综合险
13.0%
差旅险
10.0%
★补充退休计划：在华跨国公司实行的员工补充退休计划主要分为以下几种形式：既定缴纳计划、既定福利计划、由劳动服务公司提供以及从保险公司购买退休保险。既定缴纳计划指的是由公司及员工本人按员工工资的既定比例分别缴纳，员工获得公司缴纳部分的限定方式包括：无限定，一次付清（达到一定工作年限后），逐级分付，以及按照保险公司的养老计划支取年金等。负责既定缴纳计划管理工作的单位可以是人力资源部、财务部、特别委员会、社保公司、保险公司、以及公司内部的工会等。有12家参加2000年度商会调研的在沪跨国公司实行了既定缴纳计划。既定福利计划与既定缴纳计划的区别在于，前一种计划中公司需要支付的退休金有一个既定的总额，一般在员工退休时给予支付，而后一种计划则按既定的工资比例逐月缴纳，支付的时间限定较为灵活。在参加2000年度商会调研的在沪跨国公司中，只有3家公司实行了既定福利计划。
5)特殊待遇
根据翰威特的商会调查，在华的部分跨国公司对高级管理人员实行的特殊待遇主要包括公司轿车、俱乐部会籍以及子女教育补助等，其具体内容及实施方法不尽相同，出于本报告的篇幅考虑在此不做详细介绍。
3.薪酬与福利计划的发展趋势
a.制定一个全面性薪酬策略：
调研表明，越来越多的在华跨国公司开始注重为本企业制定一个全面性薪酬策略，借助该策略，人力资源管理专业人员能够为管理和设计薪酬计划确定战略方向，建立与员工沟通薪酬计划的基础，并设定评估薪酬项目成效的标准。
制定一个全面行薪酬策略涉及的主要考虑因素包括：薪酬的定义，薪酬如何支持公司经营与企业文化，富有竞争力的薪酬目标，富有竞争力的比较公司，薪酬的主要构成，价值体系，相关人员的角色与职责，以及地区和经营单位之间的差异。
下图显示的是以上考虑要素中的一个内容，即在华跨国公司普遍采用的全面薪酬的主要构成。各个公司根据所在的行业情况、自身的市场定位以及公司的人力资源总方针，具体地确定并适时调整每项薪酬构成的比例，以便最有效地实现公司的年度经营目标以及相应的人力资源管理目标。
b.更加注重薪酬计划与经营结果之间的联系
许多跨国公司正在改变其薪资策略，将员工薪资计划的重心从固定收入内容（基本工资和固定奖金等）逐步向可变收入内容（绩效奖金和长期奖励计划等）转变。公司这样做既可以达到降低运营成本的目标，同时还可以凭借各种可变收入计划使得员工的收入与个人及公司的绩效更为密切地挂钩，并培植出一种追求高绩效的企业文化。
另外，随着一部分在上海的跨国企业的日益成熟和持续的经营成功，这些公司需要对那些为公司的成功发展做出重要贡献的高级经理和管理层人员制定专门的薪酬计划，借此对他们的贡献和成就给予回报，同时激励他们为公司的进一步发展继续做贡献。如何制定有效的高级管理人员薪酬方案，从而保证企业能够获得持续和长远的发展，已成为一个越来越受到重视的薪酬计划。
我们获得的结论：
本次的跨国公司人才资源开发研究表明，设在中国的绝大多数跨国公司在目前以及未来一段时期里，所面临的核心人力资源挑战及任务可以归结为以下两点：一是吸收并留住对公司具有价值的人员；二是培养和发展本地的管理人员。
为了能够更有效地吸收并留住对公司具有价值的人员，在华的跨国公司必须在几个方面做出进一步的投入和努力。首先需要保证企业具有明确的远景目标、使命和价值观，以及与之相对应的良好的企业文化和管理制度。其次，跨国公司需要建立并不断完善全面绩效管理系统。另外，需要在企业中极力推崇学习和信息交流，以适应日新月异快速发展的新经济时代。最后，跨国公司还需要考虑如何在企业成功的产品市场品牌基础之上，建立起一个优秀的人力资源市场品牌，即如何让自己的企业成为一位受员工认同和喜爱的优秀雇主，并且在人力资源市场中拥有和保持一个优秀雇主的形象。
对于如何培养和发展本地的管理人员，我们将参加本次调研活动的跨国公司代表的意见归纳如下：公司应进一步完善经理候选人计划，借此来有效地挑选、培养和发展那些具有良好潜质的管理人员。公司应考虑如何获得留学回国人士的加盟，特别是那些已经具备跨国工作经验的人才。另外，企业还应考虑如何帮助社会人才库的发展，尤其是在目前中国大学中的企业管理课程相对十分薄弱的情况下，跨国企业应如何利用自己的资源优势和市场吸引力，为社会人才库的健康发展提供正确的导向。
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