虚拟企业——中国咨询业的明天，本文主要内容关键词为：中国论文,咨询业论文,明天论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[分类号]C932.4
加入WTO将给我国咨询业带来巨大的机遇，但同时也带来了更为巨大的压力和挑战，特别是许多世界知名的咨询企业的大举进入，必将会对我国咨询业造成巨大的冲击。如何在这样一个大环境中保持中国的咨询业立于不败之地？笔者在此引入虚拟企业这一管理模式，尝试着给中国咨询业的明天增加一条选择。
1 中国咨询机构与国际知名咨询机构的比较
成立于1926年的麦肯锡咨询公司，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。现以麦肯锡为例，说明我国咨询机构在市场竞争中所处的位置。
1.1 从企业规模上看
麦肯锡咨询公司现有遍及世界43个国家的82个分公司，近9000名员工，麦肯锡品牌早已著称于世，它出版的两种期刊《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)和《麦肯锡季刊》(The Mckinsey Quarterly)是世界著名的咨询杂志。同时，麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，在世界排名前100家公司中有70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司等，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。
反观中国的咨询机构，小的只有几个人，大的也不过百余人，客户多为国内的企业，而长期客户寥寥无几，有质量的咨询刊物更是少之又少。
1.2 从企业拥有的资源上看
1.2.1 人力资源 麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，企业管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。财富杂志(Fortune)每年调查的MBA就读学生中希望以后在麦肯锡就职的人数连续4年（1997～2000年）高居榜首。
中国的咨询业从业人员素质以上海为例，根据1997年上海市咨询协会对上海市咨询从业人员学历状况的统计，学历在本科以下的竟达到52%，而有硕士、博士学位的仅占2.56%和0.47%。
1.2.2 信息资源 麦肯锡现有60多个研究小组，每个小组都由经验丰富的研究员和致力于学术研究的专家领头。由这60多个研究小组构成的巨大的知识库通过一个全球性局域网与世界各地的分公司和电子图书馆连接起来，供各地的咨询人员使用，最大限度地实现了信息共享。
而中国的咨询机构由于在管理上条块分割，缺乏横向和纵向上的联系，信息不全、信息失真和信息滞后经常发生，给咨询工作造成极大的障碍。
1.3 从业务内容上看
麦肯锡公司的主要业务是为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，包括战略开发、组织结构、经营运作3个方面（见图1）。
图1 麦肯锡公司为企业设计的一体化解决方案
由图1可见，麦肯锡为客户提供了大到总体战略、小到市场开发等全方位的咨询，从而从整体上优化了客户的经营管理。
而我国的咨询机构往往只具有某几个甚至是某一个方面的咨询能力，或是法律、或是市场开发、或是技术鉴定等等，缺乏综合性、全方位的咨询能力。
由以上几点可见，加入WTO以后，中国的咨询机构在与国外知名咨询机构的较量中必然处于劣势。如果不从自身的组织结构、运作模式、经营理念上进行改进和优化，就有被打败的危险。中国咨询业怎样才能应对这样的局面呢？笔者建议通过虚拟企业这种新兴的企业经营模式来改善我国咨询机构的管理、经营水平，提高竞争力。
2 虚拟企业简介
虚拟企业是指在有限资源的条件下，为了适应快速、多变的市场需求，取得最大的竞争优势，企业以自己拥有的核心产品或品牌为中心，通过信息网络和快速运输系统将拥有实现该机遇所需资源的若干企业的资源集成起来而形成的网络化分布式动态组织。它具有以下特点：
2.1 组织结构的动态性
虚拟企业的成员组织可以根据需要加入或退出虚拟企业，也可以同时参与多个项目而成为多个虚拟企业的成员。当成员组织在虚拟企业中的任务完成后，它可以立刻退出虚拟企业，去完成其它工作。当市场需求发生变化时，也可以重组虚拟企业。
2.2 资源组织的有效性
由于虚拟企业是为了某个项目而组成的，因而项目就成为对资源进行组织的依据，所有的人力、物力都是为了完成这个项目而组织起来的，从而实现了资源使用的最有效性。同时，各个成员组织都为虚拟企业贡献出各自的优势资源，共同构成了实现市场机遇所需的所有资源，形成了优势资源互补的统一体，产生了强大的资源优势和竞争优势。
2.3 对信息技术的依赖性
虚拟企业作为一种管理模式由来已久，但只有在信息技术特别是网络技术发展起来后，才蓬勃发展起来的。企业通过因特网、电子数据交换、企业内部局域网等实现了本企业内部以及与其他企业之间的信息共享和信息交流，形成了各组织之间的平等互利的合作关系和相互交流的纽带，这就是虚拟企业得以正常运作的物质基础。
2.4 运作方式的灵活性
虚拟企业使得传统企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的职能和运营环节得以改变。在虚拟企业中，成员组织在空间上是分散的，它们可能位于不同地区，甚至是不同国家；它们的活动在时间上是并行的，例如研究人员在研究和开发新技术的过程中，同时要关注新技术转化为实实在在的产品的可能性，也要关注新产品的市场需求。
由上述虚拟企业的特点可以看出，虚拟企业从本质上讲是以实现市场机遇为目标的合作竞争型的生产组织形式。它通过谋求各类优势资源，迅速响应市场机遇，从而更快更好地满足市场需求，达到利益最大化。虚拟企业这种组织形式对我国咨询业的发展提供了重要的借鉴作用。
3 以虚拟企业为平台缔造我国咨询业的明天
3.1 咨询业的天然虚拟性
在我国，以咨询为主营业务的机构一般都有一个专家库，其中包括与该机构有联系的全部专家，而这些专家往往在高等学府或科研机构任职。当咨询机构获得一个咨询项目时，根据项目所涉及的领域和自身所拥有的资源，由本机构内的咨询员和有关专家组成一个咨询小组，并由经验丰富的研究人员来担当课题组长，开展咨询工作。
一个咨询小组，从本质上看就是一个虚拟企业，它是由一个咨询项目激发的，在机构（企业）自身资源不足的情况下，寻找外部的优势资源——咨询专家，组成一个动态的分布式的临时小组（企业）来完成该项目。
由此可见，虚拟企业这种组织形式在我国咨询业中并不陌生，只是长期以来一直处于隐性运作阶段，没有把它提升到管理模式、经营理念的高度。如果我们从管理模式的角度看，这无疑会给我国咨询业的进一步发展铺平理论道路。
3.2 以虚拟企业为平台研究资源优化新模式
虚拟企业具有资源组织有效性的特点，组成虚拟企业的各个成员组织都具有各不相同的互补性的优势资源，它们组织起来才能形成最大的竞争优势。但是，从咨询工作的一般程序来看，咨询工作包括从管理、调查到研究、分析等各个方面，而这些工作都是由单个咨询机构独立完成的，这使得咨询机构的工作内容过于繁琐、重心过于分散。笔者建议通过分工合作，实现优势咨询资源的集中化组织和分布式共享。
首先，实现优势咨询资源集中式组织。例如，在整个咨询工作中，调查是基础性工作，准确、可靠的调查是优质咨询结果的基础，但同时并非时时刻刻都需要调查，一旦调查工作结束，除非需要补充调查，就不再进行。由于调查工作存在重要性和阶段性的特点，又要调动大量的人力、物力，笔者建议可以把调查特别是市场调查一块从咨询机构中剥离出去，组成专门的公司（如市场调查公司等）来开展调查工作，发挥它们的优势。再如，由于咨询工作是知识密集型工作，专家在咨询工作中起着不可替代的决定性作用，专家的知识、智力和工作经验往往决定了咨询结果的正确与否。同时，专家往往是咨询机构缺乏的稀缺性资源，咨询机构的业务能力往往就取决于咨询专家的优劣与多寡。因此，笔者建议咨询机构之间实现专家资源共享，从而实现专家资源的最有效使用。
其次，实现优势咨询资源分布式共享。最近，笔者浏览了中国科技咨询网和北京科技信息网，这两个网站都是实现资源分布式共享的典范。中国科技咨询网(http://www.chinaconsult.com.cn)成立于1999年，从它所提供的信息来看，包括科技成果、科技政策、科技统计数据、重庆地区注册科技咨询师、科技人才等方方面面的介绍，同时还提供了各类科技新闻和咨询信息，内容充实。同年成立的北京科技信息网(http://www.bsti.ac.cn)最有特色的就是实现了所有北京市注册咨询师的信息公开化，这些信息包括咨询师的学历、专业、外语水平、咨询工作业绩、获奖情况、论著及发表文章等各方面的情况，有效地实现了人力资源的共享。笔者认为，在提供这些信息的基础上，还应该把咨询专家和各类在各地咨询协会注册的会员组织以及它们的简介挂接到网上，一方面为咨询机构寻找适当的咨询专家提供方便，另一方面也有利于各咨询机构的横向合作。
3.3 以虚拟企业为平台研究工作方式新理念
从一个虚拟企业来看，它对信息技术的依赖性是非常强的，只有充分利用信息技术，特别是网络技术，才有可能实现各成员组织间的信息交流和资源共享，从而共同完成一个项目。从咨询业来看，只有利用现代信息技术才能充分利用分布在各地的优势咨询资源，实现咨询工作的分布式展开。
在一个咨询项目中，除了现场调查需要实地采样以外，其余的工作都可以在其他任何地方完成。由于咨询工作的这种特点决定了它可以分布式进行。而现代信息技术特别是网络技术的发展提供了分布式工作的物质基础：通过四通八达的通信网络，可以实现咨询小组各成员之间的正常通讯和交流；通过丰富多彩的互联网，可以实现足不出户也可检索到有用的信息……。这些使咨询机构可以在不受地域限制的条件下，选择最适当的合作伙伴（包括其他咨询机构和专家），构筑最有优势的虚拟咨询企业。
3.4 以虚拟企业为平台研究行业竞争新战略
尽管中国的咨询机构一般规模都比较小，业务也往往针对某一个方面，但从整个咨询业来看，咨询的类型多样、门类齐全，包括决策、法律、技术、管理、工程、物业、商务、市场、社会信息等方方面面，同时在某个领域也有业务能力突出的咨询机构。但是单个的咨询机构在综合性项目的竞争上，根本不是国外大咨询企业的对手。笔者认为，在与大咨询公司共同竞争综合性项目时，可以由一个中间机构（如咨询协会）或一个核心机构（如实力较强的咨询机构）把在各个领域中有突出实力的咨询机构有机地组织起来，形成一个综合性的大型虚拟咨询企业。由于这个虚拟企业是由各个咨询领域中占有优势资源，具有强劲实力的机构组成的，并实现了资源的共享和有机结合，因而它的实力也是不容忽视的，相信在国际竞争中也决不会处于劣势。
在世界经济一体化的趋势下，企业只有改革、创新才能不断发展、壮大自己。资源共享、组织灵活是虚拟企业的显著特征，信息技术是虚拟企业的物质手段，而这两点正是咨询业实现组织变革、经营理念转变所必需的。咨询业要实现自身资源和外部资源的优化组合，虚拟企业这一组织形式的引入，无疑给中国咨询业的明天带来了一个亮点。