中国家电行业的发展态势及营销战略选择——兼论跨国公司在中国家电市场的竞争战略与我国家电企业的营销战略，本文主要内容关键词为：营销战略论文,跨国公司论文,中国论文,态势论文,中国家电论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、跨国公司在中国家电市场的竞争战略分析
跨国企业不仅拥有强大的资本和研究开发实力，而且具有成熟的营销理念和高超的营销技能，在全球家电市场中长期处于主导地位。这表现在，跨国企业进入某一个国家市场时，除了面对该国的竞争对手外，往往从实现长期的市场目标和战略出发，更重视其他的全球竞争者即其他跨国企业的竞争，并认为这些竞争可能构成更大的挑战。也就是说，争夺某一个国家或区域市场的竞争是在全球竞争层面上展开的。目前的全球家电市场竞争非常激烈，还没有一家制造商能够占据全球家电市场10％的份额。
随着欧美家电市场成长率的下降，世界家电巨头纷纷将战略目光转向中国等最具成长性的新兴市场。到目前为止，除了GE在中国主要采用OEM的方式生产外，其他的厂商均已在中国建立了生产基地和研发机构。随着WTO协议的履行进程，这些国际家电巨头的投资力度还会不断加大。他们除了看中中国廉价的劳动力资源及低成本外，更看重中国广阔的市场前景。跨国公司的目标是实现在销售地生产，并利用中国的制造力优势辐射全球市场，最终使中国成为全球家电产品的重要生产基地、研发基地。为此，他们计划用5～10年的时间实现世界家电市场战略的全新布局，以最低廉的资源、成本，在世界最富潜力的市场生产最先进的家用电器，并辐射全球家用电器市场，形成最优化的世界家电产业格局。
随着WTO开放承诺的兑现，我国家电市场国际化和全球化的趋势不断加强。目前，世界家电行业公认的12个著名品牌，如索尼、松下、三菱、东芝、夏普、三洋、三星、LG、伊莱克斯、西门子、惠而浦和GE已经全部进入中国市场。表1是进入中国市场主要跨国企业的投资和产品情况。
表1 进入中国家用电器市场的主要跨国企业
资料来源：根据《2001年跨国公司中国投资报告》及相关资料整理，其中公司销售额为2000年数据，惠尔浦、伊莱克斯为纯家电销售额。
从表1可以看出，到2000年，先期进入中国市场的外资企业特别是外国跨国企业以及中外合资企业，在中国家用电器市场已经形成了比较明显的制造优势，已经基本掌握了中国家用电器市场的运作规律。从出口营销战略、建立销售机构到对外直接投资，经过十几年的发展，一些跨国企业在中国家电市场已经形成了明显的强势特征。他们在继续保持家电产品技术优势的同时，依靠其强大的管理与营销资源优势，正在中国市场上稳健发展。譬如，在电冰箱、洗衣机、空调器等国内主要家电产品市场，外资品牌的市场份额都占有一定比例。国家统计局中怡康调查公司对全国大型商场、家电连锁销售商主要电冰箱品牌零售占有率的最新统计显示：2002年1～5月，西门子、伊莱克斯分别占据第三、第四名（注：中怡康调查公司为国家统计局下属的市场调查公司，定期对各大商场的家电销量进行统计并向社会公开发布统计结果。）。1999年冰箱行业5家外资企业的合计销售收入只占当年国内冰箱销售收入的15.9％，合计产量占国内总产量的14.3％，而2000年这两个数据分别上升到18.9％和16.7％，与1999年5家外资企业的销量和产量相比，分别提高了18％和16％（注：中国家用电器协会：《2000年中国家用电器工业分析回顾》，《电器制造商》，2001年5月。），这个比率远远高于国内冰箱企业的平均增长水平。中国家用电器协会统计表明，2001年国外家电品牌的市场占有率继续攀升，约分割总体市场25％的份额，显示了巨大的发展实力。
自2001年12月，中国加入WTO后，一些跨国公司加大了对中国的研发、产能的投资力度，尤其是对上游核心零部件的投资，根据新的竞争环境重新整合资源，调整市场战略。同时，跨国公司也加大在中国的零部件、原材料等上游产品的采购量，这对我国的零部件、原材料行业来说也是一个新的发展机会。据统计，目前世界上排在前10位的著名家电跨国企业均已在中国建立具有相当规模的生产和研发中心。据预测，未来3～5年中国可能成为世界上最大的家电制造基地。
跨国公司在中国家用电器市场所取得的辉煌业绩，离不开市场营销战略的支持。因此，全面、系统地研究跨国公司在中国家用电器市场的营销战略，吸收借鉴其有益的经验，有利于提高我国家电企业的国际竞争力。
1.技术领先的产品战略。德国西门子公司是一个典型的运用技术领先战略的全球企业，为了成功地实施技术导向领先战略，公司持续不断地进行技术投入，通过产品革新刺激需求，保持市场成长和扩大市场份额。正是通过这种战略西门子在欧洲一直是高品质的象征。进入中国市场后，西门子公司延续了在欧洲非常成功的技术领先战略和一流的品牌形象，针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。通过几年的实践该公司的技术领先战略已经取得非常显著的市场效果。在国内家电市场上，2000年西门子公司销售冰箱40万台，占据了3000元以上高档冰箱40％的市场份额，在4000元以上的高档洗衣机市场占据了55.4％的份额。面对近1、2年来国内电冰箱、洗衣机等家电产品持续的大规模的价格战，西门子也不为所动，坚持其一贯的高品质战略。结果西门子公司在中国家电市场的销售收入、市场份额及利润率等都大幅提升，目前西门子白色家电在外资品牌中销售额排在第一位（注：外经贸部跨国公司研究中心：《2001年跨国公司中国投资报告》，中国经济出版社，2001年。）。
2.鲜明的市场定位战略。鲜明的市场定位是企业制定营销战略的主要依据，也是制定产品战略最重要的基础。进入中国家电市场的外资企业，首先根据自身的优势和特点选择了的市场竞争定位。针对中国家电市场需求潜力大、需求层次多，即大宗需求的底端市场和对产品的技术含量、服务等价值具有全方位需求的较高层次的中高端市场，外资企业基本上摒弃了国内家电企业惯用的比较单一的“价格战”竞争手段，采取了以技术领先为基本导向的战略。也就是说，通过提高独特的技术优势而提高产品的竞争力，以产品创新赋予更大的市场价值。与此同时，这些跨国企业不仅有效地回避了国内家电市场的价格战，而且非常成功地树立了一个新的和自己最富有实力的“竞争焦点”。大多数跨国公司将中国家用电器市场作为其全球战略的重要部分，将中国定位为全球家用电器的制造中心和研发中心，为其世界范围内的消费者和用户提供产品和技术服务。
3.全球视角的品牌战略。跨国公司在中国家用电器市场的战略具有明显的全球视角。即在审视世界家电市场时，其角度与视野都发生了某些本质性的变化：突破了国界的概念，模糊了本国市场和外国市场，强调了各主要职能的全球分工与整合，更加倾向使用标准化的营销策略来服务于全球目标顾客，其中品牌战略亦是如此。品牌不仅是质量的象征，而且代表产品所有有形和无形资产的价值，它沉积了一个企业深厚的文化底蕴。从总体上看，进入中国家电市场的跨国公司都充分发挥了其国际化品牌的优势，实施了典型的全球视角标准化的品牌战略。即使自身在全球市场已经奠基的强大的品牌优势在中国家电市场的广度和深度上，都得到了充分的延伸与扩展。譬如，日本松下、东芝等公司在20世纪80年代进入中国市场时就在品牌宣传、品牌建设方面投入巨资，在当时，中国消费者对国际著名品牌认识几乎是一片空白的时候，日本家用电器品牌就植入中国消费者的心目中。以后伊莱克斯、西门子等著名国际品牌都凭借其多年的国际经验积累和高超的品牌推广迅速得到中国消费者的信赖。西门子认为，品牌和责任感是紧密联系在一起的，品牌越成熟，品牌的责任感越强。这种责任感在销售过程中包括对消费者和对商家的态度和各种有形与无形的承诺。对于任何一个品牌营销而言，“顾客至上”都不是一句空话，西门子希望在客户中树立一种成熟、周到的形象。在追求企业利益的和尊重消费者权益的同时，产品还必须满足社会环保等方面的要求，最终使消费者建立对品牌长期的忠诚度。同时，西门子希望成为经销商期待的长期合作伙伴，成为双赢规则的受益者。
总之，无论哪家跨国公司在进入中国家电市场时，都具有极强的品牌意识，在中国无论是以什么方式投资均采用全球标准化品牌，在它们看来品牌和责任、对市场的承诺是联系在一起的。在家电产品日益趋同化、竞争日益全球化的今天，品牌偏好在影响消费者购买方面的权重愈来愈大，这一点从国内家电市场“洋品牌”不断攀升的市场份额上已经得到了很好的印证。
4.高效率的渠道战略。目前国内一些知名家电企业，如海尔、长虹、春兰、TCL、海信等已形成相当的产量和规模，并且各企业都建立了庞大的销售网络，以此来加强对销售终端的控制（注：国内家电企业营销网络的管理分为3个基本的层，即客户层（包括经销家、代理商、仓储和办事处等）、分支机构层（分公司、地区办事处和周转库等）和总部层（总部、总部仓库和中心仓库等）。这3个层次构成了企业分销管理，在一定意义上强化了销售地位，但随着企业规模的快速膨胀，伴随而来的是管理资源的严重匮乏，加之信息化管理程度较低，由于信息滞后、信息失真导致分销成本过高是普遍存在的问题。结果是企业渠道方面的投入越大，营销体系的规模扩展越快，成本越高，效率越低。总之，由于经营管理手段、信息的反馈程度存在的巨大差距，在分销管理的3个层次上，缺乏一个总体的可以有效沟通的信息平台，对我国家电企业的销售渠道构成了很大的威胁。）。这些营销网络除了担负产品分销外，还承担市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务等营销职能，因此维持其运转的成本很高。以我国家电企业中网络健全的TCL集团为例，其销售网络包括34个销售分公司、198个经营部、1.2万名销售人员，仅一年人员的工资就是很大的一笔开支，更何况巨额的经营和管理费用。
国外家电企业进入中国市场后，在销售本土化方面，这些跨国企业凭借其几十年的国际市场竞争经验，以科技领先的产品敏锐地把握了中国新兴市场的机会，选择了依靠零售终端将产品直接推向市场这种低成本、高效率的市场进入方式，即主要依靠零售终端将产品直接推向顾客。这种方式不仅可以使产品在最短的时间内接触到最终用户，还可以极大地降低流通费用，提高流通渠道效率。因此，依靠零售销售终端的外资家电品牌在短时间内就大范围地覆盖了国内市场。在广泛发展零售终端销售网络的基础上，它们又进一步总结销售经验，结合具有较高技术含量新产品的上市，发展所谓的“精英销售”网络，即在选择零售终端销售网络上不是采取全面覆盖战略，而是结合市场潜力只选择了大城市中极具销售潜力的零售终端。这种销售渠道模式不仅能够集中投入营销资源，降低库存，提高资金的周转率，还可以有针对性的制定产品组合，在特定的市场实现销售最大化和利润最大化。
譬如，1997年才进入中国市场的伊莱克斯在电冰箱市场的渠道模式就很有特点，公司首先在全国大中城市建立了完善的零售终端网络，通过大型零售终端直销的形式在较短的时间内，迅速将电冰箱的销售量达到大中城市销量第二的位置。但是，2001年伊莱克斯在中国推出空调产品时，并没有完全利用以往所采用的大规模零售终端网络，而是根据产品本身的差异化，采用了“精英销售”的方式。从2001年2月到7月，仅5个月的时间伊莱克斯的空调销量达15万台，创同类产品销售记录，实现了以最小的投入获得较大的回报的目标。
此外，这些跨国企业在销售渠道创建和发展方面，坚持的基本导向是发展富有竞争力、能够为制造商和经销商创造最大价值的销售终端渠道。为达此目标，厂商和经销商必须共同创建和培养渠道，也就是说，双方在渠道创建和发展中具有同等重要的价值。因此，厂商和经销商都必须实现合理的经营利润，对哪一端失之偏颇，都不利于渠道的长期发展和完善。正是在这种经营理念下，它们通过技术创新带动产品创新，通过产品创新赢得较高收入消费者对高端产品的需求，从而通过实现较高的利润收入，不仅有效地回避了中国家电市场的价格战，而且实现了厂商与经销商“双赢”的目标。跨国企业在发展零售终端渠道的过程中，特别注意与经销商的共同成长，真正形成一种互动双赢的伙伴关系。在此基础上，充分利用INTERNET及电子商务实现渠道的网络化，使物流、资金流、信息流易于管理，在整体上大大提高了渠道的效率。
我们注意到，近1～2年来在中国家用电器市场上，外资产品在其他零售终端的延伸和拓展方面也进行了更加大胆的尝试。日本的松下公司作为世界上最大的家电公司之一，近两年来，对中国家电市场的投资力度明显加大，在中国建立大规模制造基地的同时，也加大了本土销售渠道的开拓，引入一些国际化的新型渠道模式。譬如，日本松下电器公司将其在日本运作非常成功的针对连锁零售业的渠道模式移植到中国家电市场。该模式的管理原则是制造商和连锁零售商必须遵循事先双方认同的分工协作原则，使全国型连锁销售企业作为一个整体与松下公司合作。显然，在家电市场竞争激烈的条件下，这种渠道模式必将形成一种强大的市场合力，因为集约化的市场推广和倾向于标准化的营销方式，极大地降低了管理费用，以产生更高的市场效益。2002年中国松下电器公司已与江苏苏宁家电连锁商合作，基本上打破了传统的区域销售格局和产品线销售格局，即在苏宁旗下的全国的零售终端都可以销售所有的松下产品，松下电器公司也可以通过苏宁零售终端销售专门为中国市场定制的产品。
5.让顾客满意的服务战略。家用电器产品与其他消费品比较，需要附加更多的运输、安装、维修和消费咨询等服务，以增加产品价值，全面提升顾客的满意度。服务战略是通过为顾客提供一系列服务要素，其核心是将服务融入整体产品之中，甚至把其发展为企业赢得竞争优势的主要战略之一。显然，家电企业开展各种服务有助于促进顾客关系的改善，如果将服务变为一种核心竞争力体现在顾客服务水平上，服务能力越强，越容易实现市场差别化。在这方面，外资企业始终把服务作为公司市场战略的重要组成部分，在中国家电市场贯彻的以高科技带动产品创新、寻求合理价值回报的市场战略理念，也有助于实现优良的服务战略。我们看到，一些著名的国外家电品牌在中国市场的经营，实际上已经把服务融入产品的支撑体系，在通过服务实现差别化，增加顾客的附加值同时，为竞争者设置“进入障碍”。
伊莱克斯公司一直倡导“客户的满意度是企业资产负债表上不反映的一笔巨大的财富”。因为，客户满意度不仅可以转化为利润，而且通过客户满意度获取的良好口碑，可以实现顾客的重复购买，并且口碑具有扩散的效应，这种效应对其他潜在顾客的购买决策具有极大的影响力。在提高顾客满意度的过程中，服务是一个关键的问题。譬如，结合家用电器产品的特点，如何把细致入微的服务体现在产品的售前、售中和售后服务中；企业如何建立一个服务预警系统和一个完善的处理顾客抱怨、纠正服务过失的管理系统等等。总而言之，服务战略首先是一个理念，但如果仅仅停留在理念层次完全不能解决实践中的问题，因此，必须通过一系列的战略和管理方法付诸实践。伊莱克斯公司就是通过一整套服务战略在重复销售、相关产品销售中获取利润的典型。最近一项调查表明，30％购买伊莱克斯空调的消费者是伊莱克斯品牌其他产品的关联用户。伊莱克斯还倡导亲情化营销，他们希望通过提供的产品服务，致力于与顾客建立长期合作的购买关系。在伊莱克斯公司通过改善服务，增加产品价值以提高顾客满意度的理念已经渗透到公司的产品开发、广告促销和企业形象等营销策略中。2002年，伊莱克斯公司在中国电冰箱市场上精心策划了以“静音”进入中国千家万户的产品形象，在促销上以产品换代和新婚家庭为市场切入点。不仅有力地扩大了市场份额，而且在消费者心中把亲情形象发挥得淋漓尽致。亲情化形象进一步强化了品牌优势，加快了在中国市场的渗透与扩展。
二、我国家电产业的发展现状及市场竞争环境分析
入世后中国的家电企业的确既面临很大的挑战，也有可利用的巨大机会，但这需要充分发挥我们民族工业的优势，克服局限，才能把握机会，迎接挑战。
1.我国家电产业领域入世承诺及发展机遇。按照我国加入世界贸易组织的有关文件的规定，入世后，对中国家电产业的最大挑战来自对流通渠道的开放。在2001年12月达成的入世协议中我国承诺，中国将在今后3～5年内逐步开放一系列对服务贸易的限制。这意味着就整体而言外国投资者不仅具有家电产品的制造权，而且拥有产品的分销权，即外商可以直接超越本国的中间商，直接从事批发、零售、仓储、服务和相关的营销活动。此外，所有的外商将享受与中国企业一样的国民待遇，以前对其产品限制外销比例的规定不再适用。可以说，这个条款对中国家电产业的影响是深远的。这意味着在中国家电市场上，无论中资企业还是外资企业都将以同样的条件参与市场竞争；而在此之前，虽然大部分国际知名跨国企业在中国已经建立了生产基地和分支机构，但就总体而言，在分销权和分销渠道方面一直存在很多的限制。产品的流通渠道及与之相适应的营销支持体系是构成跨国企业经营战略的重要组成部分，是实现跨国企业战略目标不可缺少的管理职能。对于家电产业这种典型的制造业而言，拥有独立的贸易销售权利对产业的发展具有重要的决定作用。相对而言，分销网络是中国家电企业以往对抗国际品牌的主要优势。然而这种“得天独厚”的优势在未来3～5年将逐步以至完全丧失。而外资企业将在WTO条款的保护下，充分发挥其渠道拓展及营销管理方面的优势，它们能够以较低的成本将国际市场非常成功的渠道模式与管理经验移植到中国市场。在中国家用电器市场上构建世界一流的研发、采购、生产、分销体系。总之，外资企业在分销权方面所获取的优势，对国内家电企业将构成严峻的挑战。
另一个重要挑战是进口许可证和进口清单的取消和关税的降低。目前我国受进口许可证管理的进口商品共53个大类，其中电子产品20种，家电的比例相当高。入世后，国家将把许可证的数量降低，其中很多是家电产品。同时我国承诺2005年电子类进口关税将由目前的关税简单加权平均值由33％降至10％（注：《入世对我国家电业形成一定冲击》，http：//www.drcnet.com。）。这将使很多高利润率的高端产品进入中国市场。一方面，GATS对知识产权的保护有着非常详细的规定，作为世界贸易组织的新成员，中国必须严格地履行GATS所规定的有关知识产权保护的国际惯例。事实上，在入世后将近1年的时间内，中国家电企业在VCD和彩电等产品方面已经在国外遇到了知识产权纠纷，随着市场的开放，有关知识产权和技术壁垒的问题将逐渐增多；另一方面，GATS对知识产权的保护有利于跨国公司形成强有力的技术壁垒，从而使在核心技术方面处于相对劣势的中国家用电器企业，由于核心技术的匮乏制约了产业的发展。中国家电产业在研发及技术更新换代方面还远远没有形成良性循环状态，特别是在核心技术的知识产权方面还存在很多的问题。所以，不从根本上扭转中国家电企业在技术研发上投入较低的现状，或者说不能在核心技术上形成大量的自主知识产权，中国家电产业很难真正跨入世界家电强国的行列。
当然伴随着各种挑战，加入WTO也给中国家电产业带来了巨大的发展机会也是显而易见的。中国家电产业的主要优势在于充分发挥我国劳动力资源优势，通过劳动密集型生产降低成本，扩大规模经济效益，使中国家电制造能力的优势得到进一步的发挥。目前，中国家电产业的产量位居世界前列，大量技术熟练且廉价的劳动力资源，将使国内该产业的生产能力充分释放，通过大规模生产使成本迅速降低，增强产品的国际竞争力。入世后，中国家电企业可以在一个规范、多边、稳定和可以预见的国际经贸环境下参与国际竞争，不再遭受各种歧视性贸易待遇等等。这为中国家电产业真正融入和参与全球家电市场的竞争创造了良好的国际环境，有利于进一步扩大出口从而在全球家用电器市场上提高竞争地位。
双边关税的减让（2005年一些发展中国家的进口关税将由50％降到10％左右），一些贸易壁垒的拆除，将极大促进国内中低档家电产品的出口，有利于我国家电企业开拓国际市场，从而在世界范围内更好地发挥我国劳动力成本低的比较优势。同时，关税的降低还将降低关键零配件的进口价格，从而使国内家电企业的生产成本下降，进一步提高生产质量，产品在国际市场上的价格优势会充分显现。所有这些都必将大大增强产品的外销竞争力，有利于家电产业整体水平的提升。
中国企业同样可以充分享受到发展中国家享受的优惠条件，广泛运用国际资源。具体来说，可以通过对外直接投资直接到国外市场寻求更大的发展，通过与国际一流的企业建立竞争、合作的双赢关系，提高自身竞争力和中国家电产业在全球市场的竞争地位，最终实现中国家电产业在全球家电市场的全面升级。
另一方面，广阔的中国市场将成为跨国公司全球战略的重要组成部分，随着外资进入的步伐的加快，大量研发基地将伴随着生产基地而建立。这必将为中国家电企业带来新技术、新设备和新产品，并且为中国培养一批优秀的家电技术、管理的专门人才。这些因素最终将使中国家电产业的优势得到充分的发挥，成为世界家电产业的强国。
总而言之，加入世界贸易组织的确既有挑战又有机遇。但是，在我国发展比较成熟的家电产业能够轻而易举地迎接挑战又有效利用送上门的机会吗？这需要分析我国家电产业的发展现状。
2.我国家电产业的发展现状及其所面临的市场竞争环境。从家电产业整个行业的劳动密集程度的特征看，在技术相对成熟的条件下，家电产业属于加工组装类的劳动密集型行业。目前，全球家电产业已经进入稳步的标准化发展时期即成熟阶段，主要产地集中于北美、亚洲和欧洲，这些区域的产量之和超过了世界总产量的80％。随着工业化国家产业结构的调整和技术升级，世界家电产业的生产制造中心早已开始由工业化国家转移到劳动力成本较低的正努力实现工业化的亚洲等发展中国家。中国作为最具有经济活力的发展中国家，不仅具有发展中国家的所有特征，而且拥有13亿人口的巨大市场。因此，世界家电制造中心向中国的转移已成为事实。中国正在逐步成为世界上最大的家电产品制造基地。一些外国企业对中国家电市场早已看好，不仅早早抢先登陆中国市场，而且近几年在国内民族家电企业不断升级的“价格战”引发市场波动的局面下，这些世界级的家电“巨头”坚持既定的战略，通过技术领先战略占领高端市场，实现了20％之多的市场份额。
从我国民族家电产业发展的现状看，自20世纪80年代初期起步经过20年的发展，已经建设了比较完备的制造体系，生产成本和生产效率具有国际领先水平，加之劳动力成本相对较低和劳动力素质的不断提高，客观上使中国成为家电产业制造和采购的最佳区域市场。在这一过程中，国内的家电企业不断成长壮大，从最初引进和购买技术、直接引进生产线到现在形成海尔、长虹、康佳、科龙、春兰等一大批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，产品在国内拥有近80％的市场份额，其出口创汇能力不断增强，充分显示了我国家电企业的实力。根据中国家电协会的统计，2001年我国生产电冰箱1349万台，空调器2313万台，微波炉1818万台，洗衣机1334万台，分别占全球总量的21％，60％，51％，25％（注：中国家用电器协会：《中国家用电器行业回顾与展望》，《电器制造商》，2002年第5期。），而且这个比重随着跨国公司向中国的转移有逐渐加大的趋势。
就是说，在经历了比较充分的市场开放和竞争之后，中国的家电产业总体呈现积极向上的发展态势，结构调整和市场竞争基本实现了生产和市场的集中，形成了统一的国内大市场；整个行业生产能力和技术水平的提高，导致供给结构由简单的数量扩张型转变为质量发展型。因此，20世纪90年代后期我国的家电产品出口迅猛，家电成为我国主要的创汇产品之一。
从消费需求方面考察，家用电器产品在我国还有很大的发展空间。虽然家用电器市场总量发展很快，如2001年1～11月中国家用电器制造工业的销售收入达到2951.8亿元。但以百人拥有率衡量，还有很大的增长潜力。目前，我国城镇居民家庭微波炉、吸尘器、空调器、家用电脑等普及率还是比较低的，如2000年城镇每百户电冰箱、彩电、洗衣机、空调拥有量分别为80.13台、116.56台和90.52台、30.76台，而农村地区分别仅为12.31台、48.74台和28.588台、1.32台（注：数据来源：《2001年中国统计年鉴》。）。随着我国西部大开发及西部居民经济实力的加强，西部市场将得到全面的启动，农村市场的潜力也正在逐渐开启。预测表明，未来10年农民家庭消费的热点将由住房需求更多地转移到耐用消费品需求方面；更多的宏观因素如城市化进程的加速，住房改革和消费信贷等一系列有利的政策，也将长期支持这个市场的成长。所有这些，都将给中国家电产业带来空前的市场潜力。
以上主要分析了我国家电产业发展的有利方面。但是，还必须客观冷静看到我国家电产业目前存在的诸多问题。
第一，中国的家电产业仍处于世界家电产业价值链的末端。产业水平多数停留在终端产品的组装上，能够带来持久竞争优势的核心技术仍掌握在跨国公司手中。譬如，电冰箱和空调机的压缩机，微波炉的磁控管，影碟机的解码器等方面的关键技术，就总体而言还处于需要向外国企业买技术的阶段。很明显，这在很大程度上影响我国家电企业参与国际市场竞争的主动权，在竞争的深度上制约着中国家用电器企业占领世界家用电器市场的“制高点”，这种情况不从根本上得到改变，中国家用电器产业就永远无法走到世界家电产业的前列。
导致中国家电企业长期徘徊于产业价值链中、末端，核心技术相对落后的一个非常重要的原因是，国内家用电器企业在研究开发、技术创新等形成家电企业核心竞争力的关键要素上投入水平极低。以西门子公司家电产品的研发为例，2000年的研发投资为56亿欧元，占销售额的7.1％，相当于每天投入1.2亿元人民币。2000年，西门子申请了近7000项专利，约8200项发明。“研发密度”（注：“研发密度”指的是一个公司用于研究开发的经费与当年销售收入之间的比例，研发密度越大，说明公司对研究开发的投入越多。）是衡量家电产业技术开发潜力和市场竞争力的重要指标，世界家用电器产业的平均“研发密度”一般稳定在6％～17％。有关行业专家认为，只有保持这样一个水平的“研发密度”，才能保持产业的良性循环。而相比之下，我国家电企业在研究开发、技术创新投入方面还存在很大的差距。比如，1999年国内家电龙头企业海尔集团的“研发密度”仅为3.8％，康佳集团为1.7％，其他中小企业的研发水平更低（注：姚战琪：《中国家用电器行业的发展趋势和对策》，http：//www.drcnet.com。）。显然，低水平的研发投入是导致我国家电产业技术升级换代缓慢、创建世界一流家电企业的瓶颈。
第二，“价格大战”使我国家电行业利润大幅度下降。自1998以来，在我国家电市场上，一浪高过一浪的“降价风暴”是造成国内家电企业经营业绩大幅度滑坡的一个直接原因。根据国家信息产业部公布的数据，2000年1～10月，国内彩色电视机生产量2771万台，与上年同期相比下降106％，销售下降5％。22家家电类上市公司的财务报表显示，2001年利润率比上年同期下降20.1％。在中国证券市场上，作为家电上市公司的PT水仙，成为第一家退市企业。与此同时，报亏的家电上市企业接连不断，2001年，深康佳、海信电器、厦华电子分别报亏69979.15万元、1799.56万元和28653.17万元（注：数据来源：www.cnlist.com公布的2001年各家电上市公司年报。）。当然，上市公司的亏损不能完全归罪于价格战，但是，正是过度的价格竞争促使整机生产厂家把降价的压力转嫁给原材料和配件厂家，使上游厂家不得不想尽一切办法降低成本，于是，造成产品的研发、技术改造等方面投资的缩水，也就是情理之中的事。而另一方面，2001年在国内家电行业利润大幅度下滑的同时，国外家电品牌，依靠产品创新、技术进步，却把市场份额从10％刷新为20％。
事实表明，在激烈的市场竞争中，企业一旦陷入“恶性价格竞争”的怪圈，就不可能更多地关注顾客需求，研究不同顾客群期望从产品中获取的价值组合。然而，随着居民消费水平的提高和收入差别的形成，有相当一部分顾客在选择产品时，不仅仅考虑价格一个因素，而是考虑包括产品质量、功能、品牌、价格和服务全方位的价值组合。显然，低价竞争策略完全忽略了顾客对家电产品需求的价值组合，并且低价竞争导致的薄利以至亏损的状态也使大多数家电企业根本无力在新产品研发、技术改造、产品线的升级换代、渠道拓展和产品的售后支持等方面进行较大力度的投资。可见，一味降价的营销方式违背该行业发展的基本规律，与国际家电产业经营规律相悖。如果不能从根本上改变这种被动的局面，中国家用电器产业很难在加入世界贸易组织的环境下，得到进一步发展。
此外，我国的家电产业在产品技术战略，市场定位、品牌、渠道及营销服务战略等方面都还程度不同地存在一些问题（注：此外，我国不完善的市场经济运行体制、地方政府的过度保护等各种非市场性的因素使得家电企业的退出机制很不健全。按照优胜劣汰的市场经济原则，本应被淘汰出局的落后企业由于地方保护壁垒而不能退出市场，致使中国家电产业的生产能力长期大于需求总量，这也是导致家电行业“价格大战”的祸根之一。本文不欲讨论这个问题，但必须指出问题的存在。），只有克服以上这些局限，发挥自身优势，才能真正有效地利用机遇，战胜挑战，而要真正做到这一点，中国企业还需要向跨国企业学习很多东西。
三、我国家电产业发展和企业的营销战略选择
加入WTO后，我国家电企业必须与世界家电企业逐步接轨，积极主动地融入全球家用电器产业中，如何在学习借鉴国外企业成功的管理经验，发挥中国家电企业的本土化优势和后发展优势是国内家电产业发展面临的主要问题。为此，必须制定一系列的产业发展和营销战略。
1.以技术开发为龙头，制定产业资源整合战略。入世后，随着国外各种贸易壁垒的降低或废除，中国家电产品的竞争力将越来越强，出口也将进一步增长。2002年8月，欧盟解除了对中国彩电的市场禁入，这对由于长期价格战而元气大伤的中国彩电企业来说不啻是一个喜讯。为了更好地参与国际竞争，实现家电产业资源的优化整合不失为一个现实的选择。为此，我国家电企业必须从根本上摆脱“重制造、轻研发”的不利局面，在加大技术和研发投入的基础上，真正实现我国家电产业资源的优化整合。尤其是对那些在国内市场竞争中已经脱颖而出的大型家电集团企业，应该具有更加长远的战略视野——在逐步实现研究开发、技术水平与国际家电产业接轨的基础上，全方位地利用、开拓现有的物质技术和人力资源，充分地挖掘技术潜力和管理的资源。当然，产业资源的整合不仅仅为了适应出口，相反是在加大出口同时，从单纯的出口中解放出来，以产业资源的优化整合提升我国家电产业在国际市场的竞争力，更加广泛、深入地拓展国际市场，通过对外直接投资，资本、技术等资源引进尽快实现产业的国际接轨，实现我国家电产业由比较单一的制造型向全方位国际化营销型的转变，彻底改变我国家电产业长期处于国际家电产业价值链低端的不利局面，逐步进入国际家电产业链的高端市场。随着我国家电出口规模的扩大和跨国经营的进一步发展，最终实现中国的家电产业从产品输出到技术输出再到资本输出的升级。在这方面，国内一些有实力的家电企业已经开始尝试以战略性的眼光率先一步进入了国际市场，在全球家电市场上寻求今后发展的战略定位，在国外建立生产基地和研发中心。譬如，海尔集团于2001年投资3000万美元在美国建立了生产基地，在欧洲、东南亚等地建立了12个生产基地和7个研发中心，充分利用全球资源进行竞争，在国际市场上初步建立起中国的家电产品的品牌形象；春兰在俄罗斯设立空调生产工厂，格力在巴西，长虹在印度尼西亚寻求新的发展模式。
2.寻求新的市场增长点，发展多元化市场战略。入世后，面对国外跨国企业强大的资本，技术优势，国内家电企业必须寻求新的市场增长点，通过多元化战略与国外品牌竞争。从目前情况看，几大著名跨国公司在国际家电市场年销售额均有几十亿美元之多，相比之下我国最大的家电企业集团海尔公司的年销售额不过是几十亿元人民币，双方的竞争基础存在巨大差距。我们认为，通过多元化发展的市场战略可以有效地扩展国内家电企业的市场规模，有利于充分利用现存的有形和无形资产谋求最大的利润增长。需要强调的是，多元化不能是盲目的多元化，结合中国家电市场在未来几年的全面启动，家电产品线和产品系列无论在深度和广度上的延伸和扩展都有很大的空间和潜力。因此，基于自身优势的产品线扩展和市场扩张的多元化发展战略就成为我国家电产业战略的一个重要焦点。而这种多元化的发展战略是否建立在企业核心竞争力的基础上是尤关重要的。在分析日本佳能公司的核心竞争力时我们注意到，佳能公司的十几种产品均是建立在其最核心、最具竞争力的两三项技术基础上的。这些经验对中国家电产业的发展多元化战略还是有很大的启发。
2002年我国家电企业如海尔、长虹、荣事达、海信和美的等家电企业都加快了多元化市场战略的步伐。特别是海尔集团在国内家电产业实施全线型的产品战略，即利用自身品牌优势进入几乎所有的家用电器市场领域，较早地实现了向正在快速成长的小家电产品市场的延伸，为公司带来较大的市场空间和利润增长空间。因此，家电市场的多元化发展的市场战略，有利于加速企业成长，实现资本、市场的快速扩张。然而，我们也注意到一些世界级的跨国企业在世界家电市场日益全球化的环境下，有更大规模地集中资本发展最具有核心竞争力业务的倾向，即剥离某些赢利低或赢利潜力小的边缘业务或产品。这一做法也是值得我们注意的。总之，多元化市场战略的程度与水平的界定是我国家电产业发展和实施多元化市场战略中一个不容忽略的问题。
3.在资本、规模相对有限条件下，推行专业化市场战略。我国大多数家电企业，特别是对资本、技术、规模相对有限的中等规模的企业而言，面对国外家电资本竞争的强大优势，一方面应加快产业内重组的步伐；另一方面，实施专业化市场战略不失为一种重要的选择，即集中相对有限的资源于某一产品或市场领域，从构成该领域价值链的研发、采购、制造、销售和服务等诸项价值要素的所有方面尽可能地达到国际先进或比较先进的水平，在该领域内形成具有国际水平的竞争优势。在这方面，国内一些家电企业已经进行初步的尝试。譬如，科龙电器集团在冰箱的研发和生产方面竞争优势的确立；小天鹅公司专注于洗衣机市场领域；格兰仕公司则建设了世界上最大的微波炉生产基地等。它们在专业化方面的成功尝试为我国家电企业实施产业内定位的专业化市场战略提供了有益的借鉴。
总之，在发展多元化市场战略的同时强调专业化市场战略是因为专业化和多元化是企业发展的两个不同阶段。国内外企业成功的经验已经表明，多元化市场战略是建立在专业化市场战略的基础上，即多元化市场战略是针对已经具备一定规模和品牌优势的企业而言，而对那些规模、实力相对较小，优势又比较突出的中、小企业来说，专业化市场战略是一种现实的选择。
4.走出“价格战”陷阱，建立纵向、横向企业联盟战略。在实施多元化和专业化市场战略的基础上，那些具有一定实力的家电企业集团可以尝试性地实施“家电联盟”的市场战略。我国家电企业较之国际跨国资本相对狭小的生产规模和由于“价格战”的消耗使国内家电行业长期在一个极低的利润率水平徘徊，致使国内家电企业长期难以摆脱发展速度减缓的局面。而面对日益受到国际化的国内家电市场而言，企业又必须投入较多的研究开发费用以支持产品创新及市场的拓展，所有这些都需要企业产生巨大的现金流和较高利润率的支持。在这方面，国内一些家电企业试图通过产品、市场的多元化战略和开拓海外市场来保持销售额和利润的持续增长，但是，由于单个企业的资本实力有限实际上很难实现上述目标。而通过实施“家电联盟”的战略可以有效地克服单个企业的局限，实现国内、外市场的快速扩张。因此，“家电联盟”的战略，无疑就成为国内家电企业强化竞争优势和开拓海外市场的一种重要的战略选择。
具体来说，我国家电企业的联盟战略可以有两种选择，即纵向联盟战略和横向联盟战略。家电企业的纵向联盟战略是家电行业制造资本和流通资本的联盟战略。近年来，由于国内家电市场竞争日益加剧，单一的产业资本或流通资本在市场拓展方面都有一定的局限，在这种情况下，制造资本和流通资本的纵向市场联盟战略在很大程度上增强了厂商和经销商的竞争力，有效地提高了企业对信息流、物流、资金流的管理效率。实现了家电产业链——从原材料采购、生产制造到销售网络的系统构建和管理，即将供应商、制造商、经销商，直到最终用户连成一个整体且高效率的职能化网链系统。这种职能化网链系统强调供应链中上、中、下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，全面提升网络系统中所有企业的竞争优势，在价值增值链上实现双赢和多赢。其结果必将全面提升我国家电企业的核心竞争力。很明显，纵向供应链联盟战略能够从根本上改变我国家电企业以往过分依靠降价竞争和由家电市场“价格大战”给国内家电产业所带来的种种负面影响，在整体上提高我国家电产业的竞争力，以更快地融入世界家电市场竞争的轨道。
我国家电企业的横向联盟战略是指规模相似的企业之间通过合作、重组或兼并所实现的联盟。显然，随着“联盟体”实力的加强和市场规模的扩展，将有利于从根本上降低产品成本，在增加赢利的基础上使企业能够获得更加充裕的研究开发资金。这也能够从根本上摆脱国内家电市场单一层面上的“价格战”，使国外竞争者“渔翁得利”的局面。特别是就海外市场的开拓与发展而言，家电企业的横向市场联盟战略有利于形成若干个有力的“拳头”，在海外市场开拓方面取得长足的发展。
5.以顾客价值为核心，打造过硬的品牌与服务战略。随着我国家电行业集中度的提高和规模经济的扩展，借鉴国外品牌的营销经验，从比较长的时期看，非价格竞争将是我国家电市场竞争的主流方式，即主要依靠技术创新、加速产品的更新换代、创造品牌形象、建立良好的售后服务体系等营销策略来全方位地提高产品的竞争力。在这方面，品牌在竞争中的价值将得到全面的提升，因此，我国家电企业必须在品牌资源开发和维系的管理方面加大资金、技术和管理的投入，以全面提升品牌价值。同时，我国家电市场相当多的消费者已经或正在步入理性消费的阶段，其最主要的特征是在选择产品和购买决策中首先关注质量和服务，其次才考虑价格。在消费者看来，名牌是优良的质量和良好服务的象征。因此，家电企业应从产品消费的特点出发，建立、健全完备的售后服务系统。通过良好的售后服务为顾客创造更大价值满足。在售后服务方面，不仅为顾客提供一流的售后跟踪服务，而且充分利用先进的网络信息技术，建立科学的处理顾客抱怨的预警系统和解决顾客抱怨的工作系统，以为顾客创造最大的价值。在美国战略学者波特的价值链模型中，服务被列为企业创造价值的5种主要活动之一。这为我国家电企业发展服务战略提供了可靠的理论依据。
据2002年中国家用电器维修协会调查，虽然家用电器产品差异在缩小，但是服务差异却在增加。愈来愈多的顾客在购买家用电器产品时，将服务作为整体产品的一部分来加以衡量，特别是那些高端产品的用户，对服务价值关注得越来越多。家电产品的服务竞争正在成为家电市场可以与质量竞争、价格竞争相提并论的一个新的竞争焦点，并且服务竞争更具有深度和广度，服务竞争的延伸性也非常明显。譬如，服务竞争强调将“以人为本”“一切为了创造消费者需要的价值”，贯穿于产品的设计、生产和营销的全过程。从这个意义上说，服务竞争力在很大程度上代表了品牌竞争力。因此，有必要把服务和品牌放到同等重要的战略高度来认识和实施。
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