乡镇企业的创新不协调及其矫正，本文主要内容关键词为：乡镇企业论文,不协调论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代以后，乡镇企业发展的速度和质量都有了下降。主要表现在：总产值的增长速度明显回落，由1993年的65.1%回落到1997年的18.0%；出口交货值的增长速度明显下降，由1993年的83.5%下降到1997年的20.0%；吸纳劳动力的能力变弱，1997年乡镇企业新增劳动力仅相当于常年水平的70%；企业效益水平下降，1996年乡镇企业的每百元固定资产原值实现利润、每百元资金实现利润、每百元营业收入实现利润分别比1993年下降了14.2%、26.0%和11.2%，1997年亏损额达600亿元，比1996年增长了25%（中国统计年鉴1998；纪经龙，1998）。如何振兴乡镇企业已成为迫切需要研究的课题。本文认为，乡镇企业发展受阻的原因在于协调创新不够。表现在：重改制轻管理，重产品创新，轻工艺创新；重多元化经营创新，轻核心竞争优势培育；重企业规模扩张，轻组织创新。乡镇企业应不失时机地矫正创新不协调现象，策划、启动和完善协调创新。
一、乡镇企业创新不协调的突出表现
（一）制度创新与经营管理创新之间的不协调 在这一方面，要防止两种倾向：
1.以改制代替管理。认为只要改制成功了，乡镇企业就能够在市场上取得竞争优势，好象有了母鸡就能够下蛋一样。这其实是一种天真的想法。不少企业热衷于用股份制、股份合作制等改组企业，但改制后却忽视经营管理，表现在：(1)缺乏制衡的企业治理机构，不少企业的总经理和董事长是一个人，权利过分集中，有的企业是“经营者捞足了，集体企业被掏空了”；(2)企业仍沿用计划经济时代的传统的经营管理办法，不注重市场调研，盲目上项目，武断拍板，急于求成；(3)内部管理混乱，人事、财务和分配管理严重滞后，应收而未收的帐款过多，资金“漏洞”过大，管理成本过高；(4)组织结构的封闭性，表现在对来自非社区的劳动力、资金等生产要素有天然的排他性，具有以血缘、亲缘、地缘为基本特征的社区亲和倾向。(5)经济行为的短期化，表现在企业注重眼前利益，缺乏长期发展战略，经营者及职工为自己谋取福利的“内部人控制”现象严重。这样的企业无论在国内市场上还是在国际市场上，都不可能拥有竞争优势，如不进行有效的经营管理创新，终究会被市场所淘汰。
2.轻视改制对管理的重要性。认为改制不改制无所谓，只要经营管理上去了，企业就能得到发展。有这种想法的企业，改制往往只是“改名”，换汤不换药，企业制度与改制前相比在实质上没有区别，“改名”只是为了应付政府主管部门的检查或谋求政府对改制企业的优惠待遇。其实，对于乡镇企业来讲，改制是必然的。乡镇企业在过去十几年里取得的成绩并不能说明乡镇企业的产权是明晰的。这主要因为：(1)过去的市场具有灰色性质，而在灰色市场下，模糊产权比明晰产权更有效率；(2)乡镇企业这种公有制与全民所有制的传统国有企业相比较，委托—代理链条较短，所有者对经营者的有效的激励与约束机制容易实现，因而乡镇企业比传统国有企业更有效率。随着社会主义市场经济体制改革的深入，乡镇企业模糊产权的相对效率下降了，并成为改制的对象。从现代企业制度的角度看，乡镇企业还没有建立起出资者所有权与企业法人财产权相分离的产权关系。此外，当年企业通过无偿划拨和低价得到的土地，能否分享利润以及分享多少，以及企业经过多年发展所发生的资本增值部分的产权归属，都成了难以处理的问题。同时，乡镇企业的目标是多元化的，包括社区的收入和就业目标、政府的财政目标和企业的利润目标。这种情况严重偏离了经济学关于企业单一利润最大化目标的假定。
（二）产品创新与工艺创新之间的不协调 乡镇企业的产品结构已经跟不上市场需求。1997年乡镇企业增加值虽然增长了18%，但是库存也在增加，每年有5000亿元的库存，相当于7.5%的产值（全国工业为6.6%）实现不了。从苏南乡镇企业看，企业以加工型为主，主要是劳动密集型和资源密集型的企业，科技含量低，附加值低，资本密集型企业少，技术、知识密集型企业更少。虽然我国乡镇企业中已有一批著名的企业和产品，如科龙空调、荣声冰箱、格兰仕微波炉、万家乐热水器、雅戈尔衬衫、红豆西服、雪豹皮衣、森达皮鞋、恒利制约、菱花味精等，但是，大多数乡镇企业在产品质量、科技含量、品牌、商誉方面不具有竞争优势，已难以适应日趋激烈的市场竞争的需要，产品创新已迫在眉睫。
此外，工艺创新严重制约着产品创新。不少人认为，企业的工艺创新完全附属于产品创新。这种观点极容易导致企业对工艺创新的忽视。从我国情况看，一些企业在产品创新与工艺创新的发展上极不协调，严重影响了企业劳动生产率的提高；企业的落后工艺已成为企业产品创新的瓶颈；在引进生产线方面，对引进工艺的提高不够，使得某些企业陷入“落后—引进—再落后—再引进”的恶性循环；在对待落后工艺方面，注重修理、再修理，而不是创新、再创新。
（三）多元化经营创新与培育核心竞争优势之间的不协调 有些乡镇企业，资本雄厚，往往谋求在十几个领域发展，缺乏集中的产业发展战略，在资本投向的决策上，仅凭决策者的经验和感觉，感觉在哪个领域能赚钱，就向哪个领域发展，近乎于“机关枪扫射型”的盲目多元化经营，缺乏对企业核心竞争优势的培育。有的企业家把“人无我有，人有我优，人优我转”奉为信条，这是令人担忧的。“人无我有，人有我优”是对的，但“人优我转”却不一定正确。“人优我转”针对“船小调头快”的小企业也许是对的，但对于大企业来讲，应改为“人优我更优”。
实践中，中国企业多元化经营的业绩普遍不理想。程俊杰等(1998)分析了45家上市发行B股的公司1995年经营情况，结果发现：本业集中型多元化企业（10家）的平均净资产利润率最高，为14.29%；专业型企业（7家）次之，为14.12%；垂直一体化企业（2家）为10.51%；关联型多元化企业（13家）、混合型多元化企业（13家）分别为8.77%和4.47%。可见，混合型多元化企业较多，但经营业绩最差。多元化经营有不少优点，诸如分散风险、开发新生长点、增强竞争力、取得范围经济等优点常被偏好多元化经营的企业家津津乐道，但是多元化经营也有许多制约条件，如果操作不当，潜在的优点就难以发挥，好事会转化为坏事。盲目追求多元化经营，而忽视核心竞争优势的培育，最终只能是得不偿失。
（四）企业规模扩张与组织创新之间的不协调 在中国兼并优惠政策的引导下，乡镇企业正在通过资产纽带进行规模扩张。但是，一些企业规模扩张之后，却患了“大企业病”（冯德连，1996），不仅经营业绩没有改善，反而陷入了经营的困境，甚至接近破产的边缘。虽然原因是多方面的，但组织创新不够是主要的原因。因为，随着企业规模的扩张，内部各部门越来越复杂，各部门之间的协调费用越来越大；机构臃肿，官僚主义，文山会海，对外部环境的变化反应迟钝，都是大企业病的症状。如何克服企业规模扩张之后所产生的大企业病呢？组织创新便是有效的方法。组织是一种工具，能够减少若干人在紧密联系中追求一个目标而产生的复杂性和误解（戴尔，1991）。作为一种工具，只有不断创新，才能随着条件的变化保持其适用性和有效性。1923年代替杜兰特成为通用汽车公司总经理的斯隆，以其创新的分权式事业部制的组织使得通用公司起死回生，并一举成名。
乡镇企业在成立之初，倾向于采用集权式的直线制、职能制或直线职能制的组织结构，但是企业规模扩张之后，许多企业采用流行的分权式的事业部制。操作事业部制的关键在于处理好总部和事业部之间的集权与分权的关系。但是，不少企业操作不好，不是由于集权过度而造成官僚主义和繁文缛节；就是由于分权过度而造成各自为政和派系主义。企业规模是企业家能力供给的函数（科斯，1937）。企业家素质偏低也是制约乡镇企业规模有效扩张的重要因素。
二、矫正乡镇企业创新不协调的策略
（一）协调制度创新与经营管理创新 制度创新是要把乡镇企业塑造成为真正的市场主体，往往是在政府“动员”或“号召”下完成的；而经营管理创新则是市场主体的“自组织行为”，是市场主体按照利益和效率标准优化自己的行为。如果乡镇企业仍然是政府机构的附属物，企业就会缺乏经营管理创新的内在动力，政府也会把“动员”或“号召”企业加强内部管理视为自己的责任。可以认为，制度创新是乡镇企业经营管理创新的前提。还必须认识到，制度创新是为了解决传统企业的“市场主体”缺位问题，在较短时期内可以完成。但是，经营管理创新却是任何企业不断优化自己的永恒的主题。
根据改制的经验，对于大中型乡镇企业，可以通过资产重组，组建股份有限公司和多元投资主体的有限责任公司。而对于小型乡镇企业，采用股份合作制则是一种好形式。乡镇企业改制为股份制的，东部沿海地区比重较大，1996年山东占41.6%，江苏占25.9%，广东占20%（鼓俊，1998）。温州、泉州的乡镇企业中，股份合作制企业的数量和产值已占80%以上。此外，租赁、拍卖、兼并等都是改制的形式。但是，在改制企业中，仍有一部分企业的业绩不好。对于已经改制的乡镇企业来讲，主要矛盾已不是制度创新，而是经营管理创新。经营管理跟不上，再好的企业制度也无济于事，企业照样活不了。
（二）协调产品创新与工艺创新 Utterback和Abernathy(1975)认为，在主导设计（消费者共同认可的设计）前阶段，市场竞争取决于产品的性能，产品创新多于工艺创新，而一旦进入主导产品设计后阶段，竞争转向产品的价格，企业强调的是生产效率和规模经营，工艺创新便成为主要的任务。工艺是由设备、劳动力、材料投入、定额设定等组成的系统，它的创新对于降低产品成本具有关键性的作用。一个具有规模经营性的产业，在发展初期，往往为许多小企业并存，但他们中只有少数能够发展起来。而这些能够发展的企业无一不注重产品创新与工艺创新之间的整合。处于劳动密集型产业向资本、技术密集型产业升级时代的中国，应吸收发达国家的经验，注重产品创新与工艺创新之间的整合。因此，走向实业化的乡镇企业，要在思想上重视工艺创新，在行动上淘汰落后设备，要切实加速固定资产折旧，注重工艺创新。
（三）协调企业多元化经营创新与核心竞争优势的培育 核心竞争优势是企业在竞争中所独享的差异化、低成本或两者之组合的能力。索尼公司的核心竞争优势是产品创新能力，而松下公司的核心竞争优势却是质量与价格的协调能力，不求新但求在模仿之后以较低的价位争夺市场；海尔公司的核心竞争优势则是促销和售后服务能力。一项研究表明（刘丹卿，1997），美国企业若是专注自己最具有竞争优势的业务，其业绩成长在以后的2年会比市场本身水准高出11%。然而，有些企业却把过多的资本投资于与核心竞争优势毫不相干的领域。例如，巨人集团的核心竞争优势是高科技开发能力，转入房地产就是无法挽回的错误，只能以失败而告终。而从9万元起家的乡镇企业发展起来的广东科龙集团，成功的一个重要经验就是“强化主业是灵魂”。从冰箱到冰柜再到空调，都属于制冷行业。近年来，该集团通过H股上市和国际融资拿到了20多亿元资金，也没有搞多元化，而是坚持投向制冷行业。科龙的经验是值得规模较大的乡镇企业借鉴的。笔者不反对企业的多元化经营，只是认为，企业在多元化经营时，应利用和强化自己的核心竞争优势，不要捡了芝麻丢了西瓜。
乡镇企业在推行多元化经营时，应注意以下事项：(1)在产品组合的选择上，应将资源相对集中于企业的核心技术领域的开发项目上，并着力于开发与企业的核心技术相关联的产品，使多元化企业的“元”与“元”之间的技术上共享。多元化不能冲击企业的主业，不能削弱企业的核心竞争优势。Rumelt(1982)通过对幸福500家大公司1974-1980年的业绩分析表明，最成功的企业是那些把资源和力量放在某个集中领域的企业。鼓励“跨行业兼并”的观点是值得商榷的，因为跨行业经营极有可能会制约主业的发展，不利于核心竞争优势的培育。(2)注意范围经济与规模经济的协调。如果一家企业在一定规模下同时生产两种或两种以上产品的成本小于多家厂商分别生产其中一种产品的成本之和时，这家企业就取得了范围经济的好处，范围经济存在的根本原因在于具有完全不可分性的要素能够产生功能的多样性，组装性能的多重性，以及无形资产在扩大的品种范围上的重复使用性。但是，如果产品是完全替代的话，一种产品销售的增加就会引起另一种产品销售的减少，在这种情况下，范围经济实际上是以规模经济的损失为代价的，因此，多元化并不一定比单元化好。(3)多元化经营能否取得成功还取决于企业家的扩张能力和行业经验的局限，以及无形资产的行业局限和地域局限，这些局限为多元化经营设置了边界。欲通过多元化经营分散风险的企业应注意，多元化经营可能会给自己带来更大的风险。
（四）协调企业规模扩张和组织创新 企业的组织结构有五种形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。这五种形式的演变过程实质上反应了在企业规模扩大的同时，企业内部组织结构先由小到大再由大化小的发展过程。直线制→职能制→直线职能制是由小到大的发展过程，随着企业规模的扩大，企业内部划分出许多职能部门实行专业化管理，但是各个部门并不独立。而直线职能制→职业部制→矩阵制则是由大化小的发展过程。随着规模的进一步扩大，内部的职能部门越分越多，层次越来越多，协调工作越来越难。事业部制将一个大企业划分为若干个相对独立的事业部，解决了协调难的问题，推动了企业规模的进一步扩大。各个事业部是真正产生创新的组织；在矩阵制中，创新则来源于各个相对独立的项目小组。中国乡镇企业在规模扩张之后，纷纷采用事业部制或矩阵制，有一定的合理性。但操作艺术却是成功的关键。(1)适当分权。一般认为，企业家的领导能力越弱越宜分权；企业规模越大越宜分权；组织越复杂越宜分权；控制技术越发达越宜分权。适当分权是调动各个事业部或项目小组创新积极性的法宝。(2)坚持“小而简”的原则。IBM的“企业内企业”，索尼公司的“模拟公司制”，以及韩国的“公司内破产制”等都是事业部制的具体形式，他们的成功经验就是“小而简”，即将企业化小，并强调管理简洁化。“小而简”是企业家组织创新的原则。(3)防治“大企业病”。机构重叠、结构僵化、管理费用庞大、官僚主义等都是大企业病的典型症状。企业家要用敏锐的眼光发现症状，并“对症下药”，以保持企业旺盛的创新活力。