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异军突起的连锁业
被称为一次“零售商业革命”的连锁商业经营，以其独特的“规模化、标准化、专业化、统一化、单纯化”的经营特点在城市流通领域独领风骚。近些年来，传统百货业出现了举步艰难的窘境，有统计表明，1999年，全国239家重点大型零售商场实现利润22.2亿元，比上年下降17.4%。包括北京王府井百货、上海第一百货等国内著名的“巨无霸”商家的销售额近两年来也一直呈负增长。而与此同时，以连锁经营为鲜明特点的现代零售业却异军突起，迅猛发展。
连锁经营在沿海发达地区和一些大中城市悄然起步，给城市商业带来了勃勃生机。继上海、天津、广州等沿海大城市连锁商业经营出现大幅度增长趋势后，国内一些中小城市的连锁经营也出现红红火火的景象。这些连锁商业经营通过批量进货和统一配送，进销价低廉，大进大出，保持比较稳定的、有竞争力的商品价格，在发挥国有商业主渠道，平抑物价，保障供给等方面的作用不可低估。
在国内大中城市，面向社区、服务社区的中小超市、便利店，倡导“一站式”购物的大型综合超市，专营家电的大商场等，由于商品价格低廉，服务特色鲜明，目标顾客明确，正在吸引着越来越多的消费者，成为竞争激烈的商贸业中发展最快的一匹“黑马”。据报道，北京的国美电器，上海的华联、联华超市等发展势头强劲，已在国内拥有相当高的知名度。据中国连锁经营协会发布的资料表明，2000年，国内商业零售业企业前10名中，连锁企业已占到了5家，上海联华已取代上海一百，雄居沪首位。2001年3月25日，在京召开的“2000中国连锁业百强发布会暨2001中国零售业走势分析报告会”上评出并推介了国内100家销售业绩较好的连锁企业。据报道，去年国内连锁业百强企业的销售总额达982亿元，店铺总数已达7685间，其总销售额已占社会商品零售总额的2.9%。
“把蛋糕做大”与“规模效应”
目前，国内许多商贸企业连锁经营的规模急剧扩大。伴随着加入WTO的步伐临近，国内的连锁经营正步入快车道，许多连锁企业已开始大规模地“跑马圈地”，意图靠规模要效益。专家们指出，面对入世挑战，国内零售业必须调整发展方向，以连锁经营的方式，大力发展超市、大卖场等现代商业业态。有实力的连锁超市应通过股份制改造、资产重组等途径加速扩张、借船出海，规模不大的连锁企业更应靠挖掘特色，以满足消费者的个性化需求来求生存、求发展。
连锁经营在国内正呈蓬勃的发展势头。然而却出现了一个不容忽视的问题，即目前无论是上海还是北京，连锁超市仍只是散兵游勇，远没能形成有实力与国际知名品牌竞争的大企业。有分析表明，目前国内连锁商业的市场格局呈现出两个明显特征：一个是中小企业数量众多，形成各个连锁企业分散经营，各自为战，竞争日趋白热化的局面。另一个是主导型大型连锁企业发展缓慢，数量不足。目前，国内有1500多家连锁企业，1999年销售额过亿元的仅有98家，只占连锁企业总数的6.5%。2000年国内连锁业百强企业所有的销售额加起来不足1000亿元人民币，只有982亿元。而沃尔玛2000年零售总额高达1920亿美元。从国际零售业的发展态势来看，连锁型零售业已占据绝对领先地位。沃尔玛、家乐福等国外知名零售企业就是以大型综合超市的形式抢摊国内市场的。1996年，当沃尔玛进入深圳的时候，当地的商家特别是零售业曾感到空前的压力。然而，5年多过去了，深圳的中资商业企业不仅没有跨掉，反而从中学到许多有益的管理经验，踊现出以天虹、万佳为代表的越来越壮大的商家。
国内连锁业由于起步晚、基础差，规模普遍较小。截止2000年年底，国内最大的连锁零售企业上海联华超市有限公司也只有店铺606家，年销售额73亿元。有统计表明，国内连锁企业目前平均拥有店铺数在10家左右，多数门店的营业面积在1000平方米以下，年营业额大多不足亿元，而同为连锁业法国的家乐福业务遍及世界26个国家和地区，拥有8800多家门店，年销害额为540亿美元。对此，业内人士普遍认为，国内连锁业要想在竞争中得到生存和发展，就必须稳步扩大连锁企业的规模，逐步实现规模经营和规模效益。
业内人士认为，国内连锁企业要想在市场化程度高的商业领域获取市场空间，必须通过重组，实现扩张战略来实现效益的增长。国内商业企业是最早进行市场化改革的，但联合重组的步子也最慢。过去有的地方也搞了商业重组，但一般是在同一个城市进行的，其面对的市场、商圈、服务对象没有发生根本性的变化。企业规模一直难以做大。值得一提的是，2001年初，国内商界终于迎来了第一次真正的跨地域大规模重组：北京西单商场股份有限公司、北京市超市发连锁股份有限公司、上海华联超市股份有限公司签订协议，联合组建北京西单华联超市有限责任公司，此次3家商业“巨头”的合作，计划在今后3年内在以北京为中心的华北地区开办500家连锁店。此举不啻为突破旧有模式、由大变强的创新之举。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平评论说，这次合作突破了区域发展的局限性，是迎接国际挑战的实质之举和有益尝试。
靠管理与整合求“双赢”
用发展的眼光看，国内连锁业的确已进入了大发展时期，机遇难得；但对单个企业而言，必须量力而行，稳扎稳打，不然就会犯“一窝蜂”的错误。从经济学角度看，商业经营确实达到一定规模才能实现规模效益，但若是商家的管理跟不上，达不到规模经营所要求的水平，则企业的效益不仅不会随着规模的扩大而增长反而会减少，这就是所谓的“有规模无效益”。与传统商业相比，连锁业对企业管理要求要高出好几倍，一旦在企业管理的某一个环节出现问题，就很有可能酿成企业的“大出血”。业内人士认为，随着加盟店的增多，企业的影响日趋增大的同时，企业的管理压力也随之增大。目前，从发展趋势来看，连锁经营确实进入了大发展阶段，机不可夫，失不再来；但对于具体个案而言，必须量力而行，切忌跟风跑，否则就会得不偿失。有了规模，只能为连锁商业降低了管理成本，取得价格优势创造了前提。因为连锁业不仅是开架的百货店，它必须具备一套科学、完备的管理手段。如果在管理模式、人才储备和资金运转上跟不上店面发展的速度，则会导致有规模，无效益。
连锁经营的最大优势，就是通过统一进货、统一定价、统一结算降低进货成本和管理费用，使连锁店可以低于其它同行的平均利润经营，商品自然显得价廉物美，市场竞争力明显增强。最基本的管理内容有两个方面：一个是对下属店铺实行统一的业务监控和管理工作；另一个是连锁型零售企业与供应商进行日常的业务交易和信息沟通工作，包括与供应商之间的订单、退货、验收、货款结算等。
譬如，目前沃尔玛建立了全球最先进的物流配送系统，使用最先进的电子技术交换技术(EDI)，从而把供应商、各个门店和物流配送中心联系起来。如你在沃尔玛的一家连锁店里买了一件衬衫，沃尔玛就能够向供应商提供此前100个星期内的这种衬衫的销售记录，并能够跟踪这种产品在全球或某个特定市场的销售情况。而国内多数连锁超市目前只是采用了电子收款机，商品的实时管理系统还未建立起来。大部分连锁商家没有真正建立起与其经营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分连锁商家已有了配送中心，但自动化水平很低，在和供应商直接联网方面，基本处于空白。
国内有一些企业片面地认为，按照连锁经营所提供的方案将店面装修一致，店内的货物陈列保持一致就算是连锁经营了。其实这是一种曲解，仅有外部一致只是具备了连锁经营的“形”，真正连锁经营的“神”在于管理制度的一致。国外连锁经营成功的品牌一个根本的原因就在于操作规范，有一个高质量的加盟手册和可操作的运营手册，使得其在全世界各地的店铺都能较好地保持一致的形象与风格。然而，有一项调查表明，在国内连锁经营品牌中有近30%的企业没有加盟手册，20%以上的企业没有运营手册。业内人士认为，连锁经营中，特许者不能向被特许者提供规范性的技术输出与管理，就犹如是在给病人输入不健康的血液，所带来的负面效应及后果将是巨大与严重的。就目前国内连锁超市的发展壮况来看，在一般性经营设施，如建筑物、门面和内部装修、柜台陈列等方面和国外差距并不大，但在利用现代科学技术手段以提高经营效率和效益方面，却存在着相当大的差距。