李宁：复兴计划难复兴，本文主要内容关键词为：计划论文,李宁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
危险点：
高企的库存、迷失的品牌定位、低迷的市场环境，是压在李宁头上的三座大山。
危局推演：
用18亿来清库存，无疑是极具魄力的大手笔。清库存当然会在短期内刺激李宁的新品销量，但如果不及时把品牌和渠道重建的接力棒接上，复兴计划也会就此流产。
大批发模式是李宁与耐克、阿迪达斯这些国际巨头的最大差距。众所周知耐克拥有世界领先的供应链管理系统，使耐克能够及时了解终端销售信息并做出反馈，而这恰恰是李宁的软肋。数千家零售终端中，只有约40%由自己控制，对终端的控制力不足让李宁大而散的零售渠道成为巨大的包袱和隐患。只要渠道和供应链系统不做根本性的改变，李宁也许还会重复上演过去三年来的悲剧。
李宁的复兴计划里提到了改善供应链管理，但不做出革命性的改变，不能治本。即便李宁有此魄力，留给李宁的时间也不多了。安踏的营收额已经迎头赶上，在耐克和阿迪开始大力拓展三四线市场的环境下，李宁的生存空间势必会被进一步压缩。另外，复兴计划里没有提到品牌规划和重建的内容，这证明李宁仍然没有走出品牌迷失的困局。因此，在未来三年内，李宁注定也必须面对沦为和安踏、匹克同级别竞争对手的现实。相比复兴，求生显得更为实际。
2013年1月25上午，李宁公司对外宣布，以可换股证券筹集约18.5亿～18.7亿港元的资金，用于包括落实整体变革计划在内的公司发展，充实一般营运资金及优化资本结构。复牌后，由于外界普遍担忧库存过高问题将使李宁公司的现金流告急，李宁公司的股价受此消息影响大幅下跌，跌幅超过14%。
不救，注定沉寂；救，胜算几何？在风雨飘摇的中国服装行业里，李宁无疑是最危险的那一艘船。
库存凶猛
截至2012年6月底，公司库存已达11.38亿元，从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加达36.38亿元，几乎和同期收入38.3亿元持平。如此庞大的库存，就是悬在李宁头上的达摩克利斯之剑，随时可能让李宁遭受灭顶之灾。在2013年，李宁如果不能快刀斩掉可怕的库存，经销渠道将被拖垮，其新的销售计划也将受到影响；而如果经销商在还款压力下自行倾销库存，李宁的品牌和价格体系也将动摇，这对于李宁的复兴计划来说，无疑是毁灭性的打击。
这就是创始人李宁重新亲身上阵后所面临的难关。过去两年，李宁公司品牌转型失败，后遗症凸显，库存高企，投资人高盛退出。此后，公司展开一系列自救动作：关闭门店、裁员瘦身、引入新投资方、主要管理层大换血，等等。在TPG入主李宁公司五个月后，早前提出的“渠道复兴计划”终于找到了第一个落脚点——消库存。
为此，从2012年上半年开始，李宁开始持续推进销售渠道变革，并根据以店铺盈利及节约成本为原则所进行的评估结果，对店铺进行结构性调整并关闭了1200间低效店。同时，清理库存的折扣店和工厂店快速增加。2012年半年报显示，截至去年6月，李宁共有271家工厂店和394家折扣店，与2010年底相比翻番，而工厂店的折扣已经低至三折。急于在2012年底回笼现金的经销商们正等不及甩卖库存。以超低价格销售库存的同时是否会影响新品的价格定位和销量？作为品牌商，回购的库存如何处理，是否会对品牌造成负面影响？这都是李宁甚至全行业在消库存上不得不面对的问题。
李宁“复兴计划”三部曲
第一阶段，关注零售及渠道库存的清理；改良生产和经营成本结构；加强组织和执行能力；提高渠道效率，盈利水平及绩效；在国内市场聚焦核心产品；加强品牌投入并改善营销效率等。
第二阶段，改善集团供应链管理，改善产品上市和规划模式，提供更多一流的产品及客户体验，以巩固李宁品牌在中国体育用品市场的领导地位。
第三阶段，工作重点是着力改造业务模式，包括改善公司和渠道的利润结构；更符合市场对于产品及客户品牌体验方面的要求；更高零售端销售、零售效率和现金及投资回报率的良性循环。
困中求变难有胜算
品牌形象宣传上的失策是李宁给自己埋下的第一个陷阱。李宁希望自己的品牌保有年轻化，但是其在表达、传播品牌的一些具体战术执行方面却出现了错误，包括像“90后”这种提法让大家产生一个误解，以为李宁放弃了“70后”、“80后”消费者。而品牌主题词和Logo的改变，更是让“以前生产出来的产品一夜之间就变成了过季商品”。
对市场规模的错误判断和大批发模式，则是造成库存高企的直接原因。阿迪达斯在北京奥运会时按照惯例预测当年在大陆的业绩增速将达到40%左右，已经属于过高的预期。当阿迪达斯和耐克的库存问题开始显现，它们一打折，二线的国际品牌和国内品牌的存货就开始增加。更要命的是，无论李宁、安踏还是匹克，他们都是大批发模式，品牌商不控制零售渠道。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式的恶性循环。产品只要批发出去，对品牌商而言就已经形成了销售额，导致公司不关注零售端的变化。正如李宁执行副主席金珍君坦言：“中国体育业以前生意好，实际上并非来自终端消费的增长，而是借由库存积累得到的增长。”
为了应对困局，2012年春节刚过，李宁公司就宣布大裁员，调整组织结构，降低人员成本。此次组织结构调整是李宁公司进行战略变革的一部分，旨在聚焦核心业务，优化组织结构，提升运营效率，并改善净利润率。
除了裁员降低开支之外，李宁也在寻找外部力量谋求转型。
2012年1月19日，李宁公司宣布，有两家投资者认购集团发行的“可转换债券”，一家是世界领先私募投资公司TPG的成员公司，另一家是管理新加坡外汇储备的环球投资管理公司——新加坡政府投资有限公司的成员公司。随后，原总裁张志勇自2012年7月4日起辞去集团行政总裁职务，TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任公司独立非执行董事。随着张志勇的离职，金珍君和苏敬轼的加入，李宁公司未来到底要如何谋变呢？李宁为此制订了“三步走”的蓝图，即“复兴计划”。
在整个复兴计划中，第一阶段的“渠道复兴”无疑是成败关键。为此，李宁公司计划以抵消应收账款方式，一次性投入14港元亿到18亿港元，以完成渠道复兴。这也是李宁这次换股筹集巨资的主要目的。
18亿元救不了李宁
人换了，计划出来了，钱也有了，现在的问题是，李宁能迈过2013年这个坎儿吗？
从李宁高层反馈出来的信息看，他们对此有信心。但从数据上分析，18亿的巨资可能仍然满足不了李宁复兴渠道的要求。李宁公司的一位公关人士分析称：“14亿～18亿港元账面上是消库存，抵消账款，实际是公司和经销商各自承担一些损失，目的是盘活渠道。”问题出在现阶段经销商面临高库存，已经无力支付公司欠款。李宁公司的数据显示其应收账款的周转天数已从2010年的平均52天增至2012年第一季度的102天。“旧产品卖不出——欠债还不起——新货没钱订”，积压的库存成了经销商和公司共同的噩梦。
执行董事金珍君去年12月在分析师会议上提到未来无需为“渠道复兴计划”提供更多的额外开支，称14亿到18亿元的预留量已经足够。但根据李宁公司2012年半年报，除去应收账款25.16亿元，李宁公司尚有库存11.38亿元。加上对未来销售的预期亦不乐观，库存拨备达22.28亿元。国泰君安报告预计李宁库存回购资金最终将达到30亿到40亿元。消息显示，已经达成的回购，价格大体在四到五折之间，这样的价格普遍高于经销商对外的甩货价。
更大的麻烦在于，一些经销商已经等不及李宁公司回购。就在李宁提出复兴计划前半个月，广百百货李宁特卖场已经打出一至四折的超低甩货价。很多尚未参加计划的经销商，库存主要通过打折自己消化。小的经销商现金回笼困难，就被大经销商和李宁子公司兼并。李宁公司2011年财报显示，半年内经销商数目由63家缩减为57家，到2012年6月进一步缩减为52家。
最终要面临的终极问题，是回购产品怎么处理。金珍君称，回收的货品将通过已经建立的清货渠道，如工厂店和折扣店消化。正价店则会保证新品上货，逐步降低折扣产品占比。如果清货之后，还有退货产生，还将考虑体系外的清货渠道，可能是国外，也可能是国内的渠道，或考虑捐赠。
体系外清货渠道，品牌运动企业不到万不得已很少使用，一旦库存低价流入市场，品牌价格体系将受到冲击。知名企业为了避免库存冲击市场，影响品牌，通常都跟销库存公司签合同，保证库存销往海外，但现实中根本无法保证外销。江苏一家销库存公司的管理人员称：“销库存很简单，我们选款式，谈价格，一般都比市场销售价格低10倍。卖出去都是一次性，有人要就卖，不管国内国外。”
由此看来，李宁的复兴计划任重道远。既要销库存，又要保渠道，还要救品牌，这些相互挚肘的麻烦纠缠在一起，将是李宁脆弱的心脏上最危险的毒瘤。