中国企业集团文化建设与凝聚力研究，本文主要内容关键词为：凝聚力论文,文化建设论文,中国论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1009-8860(2003)02-0050-06
企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式，它已经成为当今发达国家的重要经济支柱。近年来，随着我国经济体制改革的不断深入，在企业间横向联合的基础上，企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大，地位也日趋重要。一般而言，企业集团成员之间的联系、集团内核心企业对成员企业的吸引力是通过三条纽带实现的，这三条纽带分别是：资产或产权纽带、资金纽带、文化纽带。我国企业集团建设在这三个方面都存在着问题：各成员企业之间缺乏资本联结纽带、企业集团管理机构设置不合理、各成员企业之间地位关系不明确、合理的利益分配机制缺乏以及各成员企业文化之间有冲突等。其中，文化纽带是最容易被忽视的，因为前两个纽带是有形的，而文化纽带则是无形的。企业集团特别是大型企业集团，仅仅靠产权等物质利益方面的联系是不够的，还必须有统一的企业理念、企业精神和企业道德，因为它们是渗透到企业各个分公司、子公司、各个工作岗位员工的精神动力，他们是无形的、又是能动的，可以在企业行为各个方面发挥作用。
一、企业集团文化与凝聚力
1.企业文化的核心功能：增强凝聚力
共同的价值观念和行为准则对组织内部关系结构的影响，以及对组织成员的决策和行为的影响，构成了企业文化的原始功能。这些功能体现于协调、综合以及激励。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受，把激励的理论与方法落实到树立企业的整体共同价值观念上，着力塑造优秀的群体意识，因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异，引导他们向同一目标迈进，从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力[1]。
由于企业文化是企业自觉意识构成的精神文化，所以能克服企业和职工在生产经营中的自发性、盲目性，而使企业始终为一种高度自觉性所驱使。自由、自觉的活动，乃是人的本质要求，企业文化正是使企业主体在本质上去实现自己、弘扬自己，从而使企业在竞争中始终处于自觉的、自由的有利地位。这是企业文化理论与以往的管理理论的根本区别所在。优秀企业文化确立的企业最高目标，一方面可以使企业超越狭隘的功利眼光，转而强调为社会、顾客和职工，这样企业就能在社会责任与经济目标、长远利益与短期利益之间作出明智的抉择，使得企业能够目光远大，面向未来，适应信息时代对企业的要求。另一方面，企业崇高目标的树立，使得个人觉得献身于它、努力工作就意味着创造一个引以为傲的未来，个人追求生命意义的本性可以通过崇高目标的实现而满足，从而形成企业与职工的命运共同体、利益共同体关系，大大增强了企业的对外竞争力和对内凝聚力。
高凝聚力给组织带来的直接结果是组织目标的达成、组织成员的个人成就和满意感、组织成员之间相互交流数量和质量的提高等；而低凝聚力会使目标达成困难，会增加群体解散的可能性，造成成员间更少的交流以及个人主义。影响群体凝聚力的主要因素有：群体的目标、群体目标的达成、成员之间的相互学习、共同的业余兴趣爱好(成员的共同性)、群体规模、群体与外部的关系、群体的地位和影响、群体内的信息沟通、群体的领导方式等。所以要实现比较高的组织凝聚力，需要有低差异的群体构成、成熟的发展阶段、相对小的群体规模、经常性的相互交流以及群体的成功。反之，高差异的群体构成、不成熟的群体发展阶段、相对大的群体规模、物理上的分散以及群体的失败都是降低凝聚力的直接导因。
2.企业集团文化与凝聚力
在市场交易费用较高的情况下，为了维持企业的运作，企业内部需要协调很多层次的分工活动，这些分工活动与企业生产的紧密程度有所不同，有些涉及企业的核心能力，而有一些涉及企业的基础能力。这样便造成企业组织内部复杂程度的提高，使企业组织费用有较大的增加。当企业内分工扩展到一定程度后，单纯通过企业内部的行政协调已很难保证企业运行的低成本和高效率。因此，可以在企业内部引入市场机制并在一定范围内模拟市场运行的机制。而企业集团恰好可以将企业的分工活动按照其核心程度进行不同程度的市场化，即将这些活动分散到集团内位居不同层次的企业中去，重要的活动交由核心企业完成，而相对次要的活动交给半紧密层或是松散层完成。要注意的是，这种市场化只是部分的市场化，即集团成员之间既有市场关系又有组织关系。其市场关系体现在企业成员之间存在着产品交易关系，而组织关系体现在集团与成员、成员与成员之间通过资金、技术等经济纽带产生劳动上的交易，企业成员之间的交易兼有产品交易和劳动交易。
企业集团组织的这个演进过程其实是一个典型的系统为了实现目标而构建子系统的过程。因此，研究企业集团文化(系统文化)时必须认识到企业集团中有两种文化：一是集团内部每个企业的企业文化(子系统文化)，二是集团企业共有的文化。其中，前者是从属于后者的亚文化。而且由于集团内企业存在紧密层、半紧密层和松散层的划分，集团成员的亚文化与集团主体文化之间的关系也不像企业内各部门文化与企业文化这样密切。所以，必须认识到，子系统(各成员企业)以及内含的自身价值观念、行为准则和意识会对整个系统产生负作用。但是，由于有必要把系统分化，几乎完全不可能阻止亚文化的存在；又由于亚文化带来了创造潜力和变革潜力，也不应该阻止它的存在。我们可以通过一个占优势的和综合的总体文化把亚文化纳入正轨。也就是说，每个集团内企业应具有各自特色的亚文化，但整个集团则应有统一的企业精神将集团内各企业纳入一个统一的区别于其他集团的作风和理念中。鉴于中国企业集团联结不紧密、成员企业摇摆不定、集团竞争能力不强的特点，以及在众多的集团中存在着离心倾向和分割倾向，集团企业文化的这种群体的凝聚力作用将越来越受到重视。由此，我们可以发现，企业集团在凝聚力方面存在先天性的不足，即相对大的群体规模和物理上的分散。但是，企业集团在凝聚力方面也有着与众不同的优势，那就是企业集团与一般性企业相比，具有成熟的发展阶段和高的成功率。
3.企业集团凝聚力的表现形式
对企业集团而言，集团的凝聚力体现在三个方面：不仅体现在我们通常所理解的集团内成员企业的向心力(从成员企业的角度讲，这种吸引力就是集团内核心企业对成员企业的吸引力)，而且体现在集团内企业中员工的向心力(如认同感、归属感、协作精神、对集团事物的关切、对集团形象和信誉的关心、对集团利益的维护等)，还体现在企业集团对集团对外企业的吸引力(它使更多的企业加盟到企业集团中来，不断壮大集团的经济总量和综合实力)。提高这三种吸引力的关键是要提高第一种吸引力。核心企业对成员企业的吸引力增强了，意味着目标的一致和足够的沟通交流，这就会促进员工对企业以及企业所属集团的向心力；核心企业对成员企业的吸引力增强了，也会促进企业集团规模的扩大和效益的提高，而且通过成员企业的示范作用和马太效应，企业集团对集团外企业的吸引力也会得到增强。所以，增强企业集团的凝聚力，主要应着重于增强集团内核心企业对成员企业的吸引力(也就是增强成员企业对核心企业的向心力)。
二、中国企业集团文化建设中存在的问题
除了“海尔”、“同仁堂”、“雅戈尔”等优秀企业集团以外，国内很多企业集团的文化没有发挥出其应有的导向、凝聚、激励和协调的功能，没有对企业的经营管理活动产生明显的积极的作用。其原因主要有：
1.我国大多数企业集团尚未形成自己的企业文化
人们常常把企业文化等同于企业文体活动，或者认为提出几条口号或者贴出几条标语，就是企业文化了。这些集团在建设集团文化时没有认识到集团文化其实是一个集团在长期的经营实践中所凝结起来的一种文化氛围，更多的是一种提炼，而不是制造。相当多的集团没有建立企业文化的实际操作机构，使企业文化建设缺乏相应的组织保障。 在 一些集团中，企业文化建设仅仅是党政工团的任务，企业行政领导不介入或者不重视 。 而且，我国目前也缺乏企业文化建设的专家咨询队伍和咨询体制，严重妨碍了我国企 业 文化(包括集团文化)建设登上更高层次。
某些企业声称拥有了自己的企业文化，但是常常用求实、创新、开拓、进取等词语，其他一些组织，如高校、医院等也不例外。相当一部分集团的企业价值观、企业精神、英雄人物等要素内容模糊，没有特点，各要素之间缺乏内在的逻辑联系，企业树立的英雄人物很少具有个人魅力，典型性不够，企业员工的认同感不强。一些企业集团在文化热的推动下，不是在总结本企业优良文化和管理经验的基础上，再结合时代的需要和环境的变化，进行文化创新，突出自己的文化个性，而是盲目效法照搬其他企业文化的内容从而导致我国企业文化的共性多于个性。一种优秀的企业文化首先应是与企业自身经营特点相结合、与行业特点相结合、与公司战略相结合的有特色的企业文化，它应反映富有个性的企业哲学、独具特色的企业目标，拥有别具一格的企业价值观、独辟蹊径的企业精神、独树一帜的企业道德，体现与众不同的企业形象。
2.集团领导对企业文化建设的认知和沟通不足
这里所说的认知不足不仅是指集团领导对企业文化的重要性认识不足，也是指集团领导对集团文化的了解不足。上面提到的种种问题，如将企业文化狭义化和形式化、缺乏企业集团文化建设的制度保障、集团文化没有个性以及企业集团成员企业之间文化融合不够等问题在很大程度上就是由于企业集团领导对企业集团不够了解导致的。所以，可以说集团领导的认识问题成了中国企业集团文化建设的瓶颈。
即使有些企业领导人意识到需要建立强有力的企业集团文化，但也只是认为企业文化的建设仅仅是高层管理者的任务。实际上，文化沟通的作用在集团企业之间没有得到充分发挥。集团成员企业之间，不管用什么形式协作、结盟，都必须有文化的沟通。双赢的模式应包括双赢的智慧、双赢的文化和双赢的思维方式。我国企业集团的成员企业之间在文化沟通方面还有所欠缺。成员企业之间的双向沟通网络(正式的和非正式的)还不够完善。
3.企业文化的稳定性和创新性没有很好结合
我国有相当一部分企业为了追逐时尚，或者为了其他的某些特定的目的，经常让企业文化去追赶社会或政策的变化，不断变更其内容，没有认识到企业文化的经常变更势必会使其内涵缺乏连续性与稳定性，忽视了企业文化作为文化应具有的一种基本特征：相对的稳定性。
另一方面，企业文化又不能一成不变。企业文化的建设要随着客观环境的变化，不断地更新、改造和充实。尤其是在知识经济时代，企业要成为学习型组织，需要学习型文化的支持。一个学习型组织首先必须自身是不断追求学习和创新的。但是我国一些企业集团在文化建设上却忽视了这一点，墨守成规，像鸵鸟一样自顾自埋头打造自己的企业文化，无视不断变化的环境。企业集团的大规模导致企业集团在稳定性与创新性的天平上往往是稳定有余创新不足。
4.传统的消极文化还具有很大的影响
虽然对外封闭、对内家长作风严重、员工惰性强、追求平均主义、不善于竞争只善于搞关系等传统文化的弊端在中国企业集团中正逐渐削弱，但仍时不时地在对企业经营起着不良影响。此外，我国集体主义精神、献身精神等传统文化的精华在西方生活方式和思维模式的冲击下没有得到充分发扬。
三、构建完善的企业集团文化，增强集团凝聚力
美国著名的管理学者帕斯卡尔在《日本的管理艺术》一书中指出：“共同价值观念对一切企业都是非常的，也许是大公司最为保密的秘密武器。”大量的事实表明，企业集团的成员之间如果仅仅停留在单纯以资本为纽带的利益联结上，难以使企业集团真正形成一个“形神兼备”的有机体。大型企业集团需要一种精神化管理，将对未来充满憧憬并有能力的全体人员团结起来，无论他在哪里工作，都能够为了公司的目标而努力。当今世界上最成功的公司都具有人人皆知的指引性哲学和理念，而且人人都为此做出贡献。精神化管理能够为层出不穷的新产品的日益复杂性以及不断加快的市场变化速度提供唯一的保障，因此精神化管理将成为未来最重要的管理工具。通过集团文化培育共同的价值观，就可以使成员企业形成命运共同体。集团管理层可以从四个方面逐一入手，构建优秀的、适应集团发展需要的集团企业文化，构建企业文化的核心是培育集团共同的价值观念。
1.培育共同的价值观念是一项复杂的系统工程
它要求协调好集团内外部环境，处理好集团整体与成员企业、集团与员工等一系列关系。它的培育必须了解员工的各种需要，并且寻求其中能把大部分员工联合起来的共同需要，同时必须充分了解集团发展的战略方向，了解社会对集团的期望、环境对集团的约束。这样才能培育出有个性的独特的价值观念，从而起到激发员工的激情和干劲的作用。
2.充分发挥传统文化的认同作用和亲和作用
由于人的行为是过去和现在的文化力量的产物，企业文化理论还主张把历史、现实和未来用一种“文化惯性”联系起来，充分发挥传统文化所具有的认同作用和亲和作用，使人们自然地接受和体会某种观念，减少管理中的文化阻抗和心理抵抗，增大职工和社会的认同效应。所以，我国企业集团文化的构建必须考虑到中国文化特色。企业文化与民族文化的相融程度在一定程度上会影响企业文化的被接受程度、企业文化对员工的指引力及其产生的凝聚力。
中国社会的权力距离比较大，上下级之间等级分明，集权程度比较高，上级总是处于一种主动的支配的地位；中国文化崇尚集体主义，在中国，个人首先是作为集体的一员而存在的，个人对集体有一种依赖感(自从我国实行改革开放政策以来，人们的集体主义价值观也发生了一些变化，重视个人价值、追求个人利益的价值观逐步为人们特别是年轻人所接受)；中国的不确定性避免程度比较高，要求稳定、怕变化是一种普遍的心理(虽然市场经济的发展使不确定性避免程度逐步降低)；中国是一个人性化程度比较高的社会，非常重视人际关系，追求和谐协调，注重感情联系，富有同情心，不鼓励冒险。所以集团文化的核心价值观不能与以上特点过于背离。一个崇尚个人主义的、变化频繁的、扼杀人际关系的价值观很难为中国企业集团的成员普遍地从内心所接受。但是，这并不是说，中国企业集团文化就一定要固守传统。中国文化中明显不适应市场经济潮流的、不利于集团发展的部分需要在集团文化设计时予以扭转。例如应当突破旧的小农经济的思想束缚，注重引进现代企业的经营管理理念，建设制度化、规范化、合理化的企业文化，促进对集团内部关系的处理趋向理性，避免非制度因素的负面影响，在市场竞争中维系企业的生存和发展。
3.群体精神和合作精神应该成为集团精神的核心
集团是企业的联合体，因此集团文化要充分显示其联合的特征，这样就有必要把群体精神和合作精神作为集团精神的核心，要提倡整体观念、合作观念和协商意识。集团群体意识是寻求集团共同语言的基础，也是集团引导成员企业的发展，将整个集团的能量集中到同一方向上来的重要力量。更重要的是，在确定了一个明确的价值观以后，要让集团的价值观成为全体员工和全体成员企业的共识，化为集团精神。要围绕确定的集团价值观，在集团内部利用各种正式和非正式的传播渠道，利用各种各样的传播方式，动各级主管和骨干人员协助传播，将集团价值观渗透到企业管理、员工生活的每一个细节之中，在内部形成自律氛围。 要在企业集团的对外宣传中，向社会反复明确地公布集团的价值选择，以求为集团恪守价值选择创造社会监督的他律氛围。通过自律和他律的结合，使集团核心价值观转化为全体成员的共识。
构建企业集团文化从制度层面讲，有必要建立以集团价值观为精髓的集团制度文化。现代企业集团的管理需要有科学而系统的管理制度。大型企业集团尤其如此。集团的管理制度不仅是为了提高管理效率、实现现代化管理的工具和手段，它也必须是集团价值观的具体体现。例如注重人文关怀的企业价值观将体现于鼓励为主、惩罚为辅的管理制度；反之，单纯追求客体至上，崇尚效率哲学的企业价值观会与比较严格的管理制度相适配。但是，考虑到集团企业的“一大”“七多”(即大规模、多法人、多层次、多种联结方式、多单位、多角化 经营、多国 化经营、多种功能)的特点[2]，集团制度与个体企业制度相比，在体现企业文化的作用上表现不一。尤其对于松散结构的企业集团而言，构建集团文化更着重于形成无形的统一的核心价值观，而非统一的制度。
从行为层面讲，虽然集团的共同价值观以一种“大道无形”的神奇发挥着管理作用，它形成一种弥漫于企业的独特文化氛围，以“润物细无声”的形式，协调、规约和引导职工行为，使职工行为有助于企业目标实现。但是，任何一个企业集团还是应该有自己特有的体现集团价值观的行为准则和规范(无论是组织行为还是员工个体行为)。因为价值观和行为之间的关系不是单向的，一定的行为模式的养成也有助于集团文化的推行和普遍接受。而且，在中国特有的文化背景下，一致的集体行为模式更能起到规范的作用，因为人们不愿意在集体中显得自我突兀。
4.建立和形成集团文化赖以产生和发挥作用的良好物质基础
没有良好的物质基础，优秀的集团文化就难以持久。当然这并不是说，物质基础差的集团就不能搞集团文化，而是说良好的物质基础是集团文化持久发挥作用的前提。因此，集团需要塑造以集团核心价值观为灵魂的企业物质文化：要搞好生产经营活动，以其优良的产品、优质的服务、别具一格的包装等，树立良好的集团形象(例如可以从产品的选择、造型、功能、包装、回收等方面融入环境保护意识、节约能源意识、公平意识等，体现企业对人类整体利益的关注)；要创造良好的体现集团文化的生产环境，不仅使职工真正感受到工作的轻松和乐趣，而且随时随地受到集团文化的提醒；也可以企业员工形象为载体，体现集团特有的文化氛围；有条件的集团还可以搞好文化设施建设，丰富员工的文化生活，形成一种健康向上的文化氛围；还可以塑造出鲜明的企业视觉识别系统，增强企业内部员工对企业的认同感。
中国的企业管理正日益走向软化，即软管理日益重要。西方的行为科学，更是强调领导者的角色要从过去的“说教者”变成今日的“谈心者”，要关心职工、尊重职工，实行有人情味的领导。否则，将要面对职工的不合作，甚至劳资冲突，最终破坏企业的繁荣和稳定。随着改革开放的深入，企业文化建设也逐渐深化，并且越来越面向市场经济，主动适应市场经济，内增企业凝聚力，外增企业竞争力，有利于培育企业的核心竞争能力。上述四个方面的集团文化建设，是企业集团文化建设的具体化。这种努力的目的，就是要在企业集团内形成一种公认的无形机制，将全体员工有机地凝聚在一起，在企业集团化的基础上，形成企业人才的集团化，从而以人的主观能动性和创造性，弥补现阶段我国企业集团的不足，促进我国企业集团的有序发展。
四、构建企业集团文化应注意的问题
在企业集团文化构建中必须注意以下几个方面的问题：
1.企业集团高层决策者的倡导作用
企业集团高层领导对优秀集团文化的建设起着至关重要的作用。因此，高层领导不仅需要正确认识集团文化的重要性，还必须充分认识到集团文化的各个方面和各个层次的内涵。此外，建设和培育集团文化不仅需要全体员工坚持不懈的努力，更需要集团领导者的高度重视及发挥榜样作用。集团文化建设的途径是由核心层提出和倡导作为企业价值观的伦理理念，并转化为企业精神，再融入到企业的制度文明、行为文明和物质文明中。而且在中国这个高权力距离的文化大背景下，在构建中国企业集团文化时，更应强调从上至下的推行，只是这种推行不应是强硬的，而应在人文关怀、关系协调的氛围下推行，因为我国同时还是一个集体主义、注重关系的国家。因此，在这个过程中，集团的高层决策者是企业集团文化建设的关键之一。集团领导者不仅是集团文化建设的倡导者，引导着集团文化建设的方向；集团领导者的领导风格和领导艺术还对集团文化建设具有不可低估的作用。领导者通过自己的感召力，把经营哲学、价值观念传导给企业职工，促进职工对集团文化的认同；同时集团领导者也需要通过自己的榜样和表率作用在职工中产生模仿效应、促进集团文化的形成和创新。
2.核心企业的骨干作用
核心企业在集团文化建设中起着举足轻重的作用。集团文化往往是核心企业创建、倡导并加以推广的文化。没有一个具有强大实力的核心企业，便没有集团的向心力；没有一个具有优秀企业文化的核心企业，同样没有集团的向心力和凝聚力。一个具有优秀企业文化的核心企业，可以通过自己的影响力，把企业的价值观辐射到其他企业，形成集团成员企业共同的价值观念。集团文化一旦形成，便比原先的核心企业文化具有更广的辐射力和影响力，成为成员企业之间的粘合剂。
核心企业的骨干作用除上述要创建独具特色的集团文化外，还具体体现在以下两个方面：
首先，要让新加入集团的成员接受集团文化。企业集团以增加成员企业的形式扩张后，一般要对成员企业的企业文化、组织结构、营运作业、管理制度等方面进行融合和调整。核心企业在长期的发展中积累了大量经营资源：经营人才及经营管理经验、专利和技术诀窍、市场交易及管理方法、商标信誉、在销售和原料及融资市场上的地位、信息收集及研究开发的力量和方法、生产及人力资源管理技能、企业文化及管理制度等[3]。但是，在经营资源的转移中，人们往往只注意营业上的整合而不注意文化上充分的沟通，使人员的观念转变落后于经营资源转移的步伐，从而在整合后不能收到预期的效果。而且人们的生活方式，满足欲望的顺序、价值观、工作理想及勤奋程度、有效激励方式等，都与历史背景、文化传统、教育程度、贫富情况等息息相关。如果忽视这些，只简单地转移核心企业的文化，势必会遭致失败。所以，核心企业在向新加入集团的企业转移文化时，既要有灵活性又要有选择性。
其次，核心企业要担负在平时强化与集团内所有成员之间的文化纽带的重任。强化文化纽带需要由核心企业倡导各种企业文化活动，增强集团各成员间的信息沟通，巩固集团的团结，以达到增强企业集团凝聚力的目的。此外，核心企业在进行价值观传播时也应体现集团文化的群体合作精神，集团的核心企业同协作企业之间要保持平等的姿态和友好合作精神，不能以老大自居。没有平等，也就失去了精诚合作的基石，集团就丧失了凝聚力，集团的发展就会停滞。
3.防止集团企业文化的僵化
一个强大的企业文化可能使企业效率和效果方面的功能变得僵化。这种“硬化了的”企业文化存在这样的危险：企业文化在不断的自行稳定过程中逐渐僵化，并通过一种文化的超社会化现象不再让人感觉到改变它的必要性。只有当突然出现危机时才会从根本上怀疑基本的价值观念、行为准则和意识。因此，在一个强的与系统和谐的企业文化中必须保留文化转型的基本条件和前提条件，以保持它的功能[1]。
企业集团的大型特征，导致了形成一个系统的集团文化不容易，同样也导致了改变一个定型的集团文化更不易。而且中国高不确定性避免的文化特征也表现在人们不愿意改变现状。所以，在集团文化的构建过程中，更要重视防止企业集团文化的僵化：一不能扼杀集团成员企业的亚文化，二在核心价值观中要倡导创新，以保证集团文化的持久活力。
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