薪点制：企业薪酬的“M-3P”模式，本文主要内容关键词为：薪酬论文,模式论文,企业论文,薪点制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、薪点制
与薪点制相对的薪酬制度是薪等制。
薪等制是这样一种薪酬制度，在此制度下，员工的薪酬无须借助于“中介性环节”而“直接”地决定。例如，在以薪等制为基本方法的SU公司，员工A的薪酬属第1薪等，其2004年月薪为11000元；员工B的薪酬属第2薪等，其2004年月薪为9500元；员工C的薪酬属第3薪等，其2004年月薪为8000元；员工D的薪酬属第4薪等，其2004年月薪为6500元……划分薪等的依据为职位。
薪点制则是如下一种薪酬制度，在此制度下，员工的薪酬是通过各岗位员工薪点和薪酬率确定这一“中介性环节”而“间接”决定的。例如，在SW公司，企业根据员工F的综合情况确定决定其薪酬的一个“中介性因素”——薪点——为2400；员工G的薪点为2100；员工H的薪点为1900；员工I的薪点为1700；员工J的薪点为1400；员工K的薪点为1100……稍后我们将具体分析员工薪点的确定，它是由职位、任职资历、管理幅度与管理半径、工龄等多因素决定的。SW企业在确定员工薪点的同时，根据自己的经营状况，尤其是对新考绩年度经营状况的预测，确定2005年决定所有员工薪酬另一个“中介性因素”——薪酬率——为4，即每薪点的货币薪酬为4元。
这样，在SW公司，通过员工薪点与薪酬率这两个“中介性因素”的确定，员工F的月薪为9600元(企业的薪酬率×员工F的薪点=4×2400)；员工G的月薪为8400元(4×2100)；员工H的月薪为7600元(4×1900)；员工I的月薪为5600元(4×1400)；员工K的月薪为4400元(4×1100)……
薪点制是较为科学的薪酬制度。为恰当地分析和描述薪点制，我们将从两个层面——M层面和3P层面——对其分析。
二、M层面
M层面是指市场(Market)层面。一般来说，企业薪酬受市场影响表现在两个方面：一是劳动力市场的压力为企业薪酬设定了底线。薪酬作为重要激励因素，在吸引、留驻和激励员工方面作用显著。支付低于市场薪酬的企业将会面临更高的招聘成本和员工流动率，并不利于企业在产品市场上的竞争优势的保持；二是产品市场的压力为企业薪酬设定了上限。其它条件一定的情况下，薪酬高低决定了劳动力成本的高低。出于企业资源有限性与产品价格竞争的考虑，控制劳动力成本至关重要。
据此，薪酬是对员工需求与劳动力成本之间进行权衡的结果。因而，企业应一方面密切关注市场薪酬，尤其是本行业的市场薪酬；另一方面在自身支付能力的基础上，选择适当的市场半径，进行企业薪酬的竞争性定位。
在图1中，横轴表示的是薪酬序号，纵轴表示的是薪酬。以字母M标示的薪酬曲线，为N地区T行业的市场薪酬曲线。它是由薪酬调查得出的散点图而拟合出的一条回归线。X，Y，Z是假想的该地区该行业三个公司，其薪酬曲线在图1中分别以X，Y，Z标示。其中，X公司支付的薪酬高于市场薪酬，即X曲线每一薪酬序列的薪酬均高于市场薪酬M，于是薪酬可称为“领先型”薪酬；Y公司支付的薪酬与市场薪酬保持一致，可称之为“追随型”薪酬；Z公司支付的薪酬低于市场薪酬，即Z曲线上的每点均低于M，于是薪酬称为“拖后型”薪酬。选择以上何种薪酬定位，取决于企业的支付能力与战略的选择。
一种谓之“策略型”薪酬定位的方法，是企业可以选择的理性定位方法(如图2)。
在图2中，以M标示的曲线为市场薪酬曲线，以R标示的曲线为R公司的薪酬曲线。R公司根据职位和员工制定不同的薪酬水平决策：向核心职位支付“领先型”薪酬，对其他职位则支付“追随型”或“拖后型”薪酬。可以说，“策略型”薪酬是综合三种薪酬的“理性”薪酬定位。
这种薪酬定位方式的“理性”在于，它综合评价了岗位的内部价值与外部价值。核心职位在公司内部更具重要性，即内部价值高；其在劳动力市场上供小于求，稀缺性强，即外部价值高，因而支付高于，甚至是“夸张”的高于市场水平的薪酬以吸引与留驻此类人才。对于内部重要性偏低，在劳动力市场上可替代性强的员工，支付略低于市场水平的薪酬。
三、3P层面
3P层面是薪点制的又一层面。3P是指职位(Position)、个人(Person)、绩效(Performance)三个维度。以下是对“3P”的分步论述。
1.职位维度(Position)
薪点制由薪等制发展而来，因而确定其“中介性因素”——薪点——时，主要依据为职位。设计过程中，依管理通道、技术通道、工勤通道等多个薪酬攀升通道设定员工薪点。其中管理通道员工薪点的确定要考虑到管理幅度或管理半径，对管理幅度或管理半径较大的员工给予相应薪点津贴是恰当合理的。
我们以WS公司的管理通道为例，分析职位维度确定员工薪点与薪酬(如图3)。
横轴标示的是薪酬序号，在此亦可标示为职位，纵轴标示的是员工的职位薪酬。每一职位的员工薪酬确立基准来自于外部市场，即上文提到的薪酬的竞争性定位。
在图3中，薪酬序号1代表的是WS公司管理通道的总经理的薪点与薪酬。总经理职位薪点有三个“台阶”：1750、1950和2150薪点。相同职位员工任职资历不同而享受不同的职位薪酬“台阶”。到2004年，WS公司总经理在该公司已服务10年，任总经理已有3年，公司确定其享有第三“台阶”的职位薪点——前述2150薪点。(其刚上任时公司确定其享有第一“台阶”的职务薪点——前述1750薪点薪酬)。该公司2004年薪酬率为4，则该总经理的职位薪酬为8600元。
序号2代表的是WS公司营销副总经理的薪点与薪酬。副总经理职位薪点有三个“台阶”：1191、1304和1417薪点。因其分管公司营销，享有其职位薪点0.2的管理半径津贴。这样，营销副总经理的职位薪点的三个“台阶”：1429(1191×1.2)、1565(1304×1.2)、1700(1417×1.2)薪点。该副经理任职1年，公司确定其享有第二“台阶”的职务薪点——前述1565薪点。这样，其2004年职位薪酬为6260元。
在图3中，薪酬序号3代表的是部长职位薪点与薪酬，从图可见其2004年的职位薪酬“台阶”：4700、5100、5500元；序号4的职位薪酬“台阶”：4000、4300、4600元；序号5的职位薪酬“台阶”：3600、3800、4000元；序号6的职位薪酬“台阶”：3400、3500、3600元。
可见，薪点制职位薪酬具有两个特征：一是高职位的最低“台阶”至少等于低职位的最高“台阶”。其合理性在于，对员工向高职位进取有一定的激励力；二是高职位的最高薪酬与最低薪酬的差值高于低职位此种差值。这是因为，一般认为低职位的员工将迅速加薪或很快掌握工作技能，高职位员工晋升的可能性下降，加薪机会有限；且高职位员工对企业的贡献更有价值。
薪点制的职位维度是以岗位为对象。岗位内部价值与外部价值确定企业职位薪酬“台阶”。职位维度体现了企业薪酬的内部公平，也体现了企业薪酬的外部公平。稍后将分析的个人维度与绩效维度则是以员工为对象，体现了企业薪酬的个人公平。
2.个人维度(Person)
个人维度的引入使薪点制薪酬的各个职位等级的薪酬范围因个人因素差异而变大，即同一职位的最高薪酬与最低薪酬的差值变大。个人维度考虑的因素包括学历、职称、工龄、职龄等，每一因素考虑时均照应到外部市场水平。
在图4中，阴影部分的薪酬图形与图3中的薪酬图形是一致的。孤立地看，阴影部分的薪酬图形即为WS公司的职位维度的薪点制薪酬图。在WS公司，总经理在职位维度已享有2150薪点。在个人维度中，在该公司服务10年的总经理，和其他员工一样，在公司服务一年，可获得3薪点工龄津贴，其总工龄津贴为30薪点；总经理职龄津贴为每年45薪点，其任职3年，获职龄津贴135薪点；该总经理本科学历，获学历津贴40薪点。这样，该总经理在2004年的总薪点为2375。2004年，该公司薪酬率为4，则该总经理薪酬为9500元。个人维度的引入，使总经理职位的薪点与薪酬范围扩大——由职位维度的最低薪酬7000元，最高薪酬8600元扩大到最低薪酬7000元，最高薪酬9500元。
类似地，我们可以分析出WS公司其他职位的薪点与薪酬范围的扩大。从图4中可见，序号2的最低薪酬为5716元，最高薪酬为7700元；序号3的最低薪酬为4700元，最高薪酬为5900元；序号4的最低薪酬为4000元，最高薪酬为5000元；序号5的最低薪酬为3600元，最高薪酬为4300元；序号6的最低薪酬为3400元，最高薪酬为3800元。将所有序列最高薪酬点连接起来为曲线AC；将所有序列最低薪酬点连接起来为曲线BD，曲线AC、BD及它们各自端点垂线组成的带状区域，为WS公司薪点制薪酬个人维度的“薪酬带”。
薪点制薪酬的个人维度的特点是，相邻职位间薪酬范围有重叠。一般认为，较低职位等级的最高薪酬应低于相邻的较高职位等级的薪酬范围的中点。薪酬范围的适当重叠是有利的。重叠程度过大，则企业薪酬过于平均主义，职位间的薪酬差异太狭小而不能反映职位价值的真实差异，威胁到企业薪酬的内部公平；重叠程度过小则增加企业的支薪压力与员工的职位晋升压力。
3.绩效维度(Performance)
在图5中，以A[，0]B[，0]D[，0]C[，0]标示的“薪酬带”与图4中的ABDC标示的“薪酬带”是一致的。孤立地看，A[，0]B[，0]D[，0]C[，0]标示的“薪酬带”即为WS公司个人维度的薪点制“薪酬带”。但其实质上它是个“静态薪酬带”，是WS公司的理论薪酬变动范围。当引入绩效调节后，各薪酬序列员工的实际薪酬有的可能高于“静态薪酬带”，有的则可能低于“静态薪酬带”。将所有薪酬序列的最高点连接起来为曲线A[，1]C[，1]；将所有薪酬序列的最低点连接起来为曲线B[，1]D[，1]，曲线A[，1]C[，1]、B[，1]D[，1]及它们各自端点垂线组成的薪酬带，为WS公司的“动态薪酬带”。从图5可见，WS公司理论薪酬经员工绩效调节后形成较宽的“薪酬带”，因而我们亦可称之为“动态宽带薪酬”。
薪点制绩效维度的特点是，团体绩效与个人绩效相结合。团体绩效包括企业经营业绩与部门业绩。企业经营状况好，企业内每一位员工因企业薪酬率高而获得更高薪酬；反之亦然。部门业绩高于或低于企业一般水平的，其部门薪酬率相应地高于或低于企业薪酬率，该部门员工的薪酬亦高或低。个人绩效是对个人业绩直接进行绩效薪点的调节。
薪点制绩效维度平衡团体绩效与个人绩效，是企业的一项明智之举。这是因为，基于个人和基于团体的绩效各有其特点：基于个人的绩效对员工有更高的激励力，但可能导致过低的合作水平；而基于团体的绩效能加强员工间的合作程度，但可能因搭便车问题存在而弱化奖励效应。
四、结论
由以上分析，可得薪点制的“M-3P”模型(如图6)。
薪点制薪酬的一个层面——M层面，是影响企业薪酬的重要层面。它决定了企业整体薪酬水平，使企业薪酬具有外部公平性。同时，3P层面不同程度地照应到M层面。
在3P层面中，职位维度是以岗位价值为依据，企业员工“对号入座”，体现了企业薪酬的内部公平性。企业内职位薪酬“台阶”的设定考虑到市场因素，即照应到M层面。个人维度与绩效维度则以员工个人价值为依据，体现了企业薪酬的个人公平。这两个维度也一定程度照应到M层面。
在薪点制薪酬设计过程中，M层面与3P层面是同时到位，一并生成的。由此，我们可称其为企业薪酬的“M-3P”模式。从这个意义上，亦可以说，M(Market市场)、P(Position职位)、P(Person个人)、P(Performance绩效)是薪点制的四个维度。