企业员工的工作动机特点与激励机制的设计——改制国有企业与合资企业的比较研究，本文主要内容关键词为：激励机制论文,合资企业论文,国有企业论文,动机论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0引 言
随着改革开放的不断深入，国有企业纷纷建立现代企业制度。市场经济体制的逐步完善使员工职业选择的空间更加广阔，自主性也更强。传统的人才激励方法已经不能满足员工需求，金钱不再是激励员工的不二法门。对于企业来讲，调动员工的积极性成为了突出的问题，但是由于我国一直采取的是渐进式的改革，国有企业的改革不彻底，特别是刚刚改制的国有企业，计划经济和委派制的影响深远，企业中真正行之有效的激励机制没有完全建立，转轨时期的企业管理者面临着观念上的剧烈转变，忽视人的因素将使企业面临前所未有的困境。企业必须以人为中心，采取各种有效的措施来满足员工的需要。对于员工工作动机的关注将使我们了解员工工作的动力，从而调整激励的重点。对改制国有企业和合资企业员工工作动机进行比较，将有助于我们缩小国有企业与合资企业的差距，完善企业激励机制。
1企业员工工作动机的调查研究
1.1调查设计
1.1.1问卷设计
问卷包括三个部分：第一个部分是工作动机问卷。我们以Amabile等(1994)的《工作偏好量表》为蓝本；结合我国企业实际情况和我们对此问题的理解设计了以下几类员工工作动机要素和激励要素：挑战性动机、胜任的动机、爱好、收入报酬动机、晋升机会、他人肯定动机和面子动机。我们改编后的问卷分为两个大类：挑战性、胜任性和爱好动机属于内在动机，其余四类动机属于外在动机。问卷由32个题目组成，采用5点Likert量表形式，对员工工作动机情况进行描述，由员工判断描述语句是否符合他们的实际情况，完全符合为5，比较符合为4，不确定为3，有些不符合为2，不符合为1。第二个部分是员工个人情况问卷，调查员工性别、年龄、平均月收入、职位、学历、工作年限等实际情况。第三个部分是员工对工作的满意度问卷，包括对工作本身、报酬、同事、上级、绩效评价、环境以及晋升机会的满意度。问卷考察员工对以上几个方面满意程度的判断，采用5点Likert量表的形式。
1.1.2研究对象
本文的研究对象为所有制性质不同的两个企业的员工。A企业是某市一个国有的电器产品制造企业，现有员工1 800人，其中工程技术人员300余人。该企业成立于上个世纪50年代，由于其产品的专用性和特殊性，成立以来该企业一直是国家重点关注和扶植的企业，其投资者和控制者是同一个载体，因此其“国家机构”的特色很浓，使得企业面临的市场竞争压力很小。中国加入WTO后，该企业为了迎接日益激烈的竞争，于2001年初开始实施国有企业改制，经过三年的时间，于2004年初完成改制，初步建立起现代企业制度。但是由于该企业产品性质的特殊性，改制后的企业内部机制以及管理观念仍然受到旧有体制和观念的影响，深化企业内部管理机制、提高内部生产效率、促进企业良性发展仍然面临着一个举步维艰的过程。
B企业是一家中德合资经营的制造业生产企业，该公司于1991年正式成立，1997年正式通过国家验收。目前，公司员工总人数超过9 300人，公司员工的平均年龄仅29岁。国家对外经济贸易部确认该企业为“技术先进企业”。由于该公司是合资公司，公司的运行基本建立在市场化机制之上，作为科技生产企业，它有自己独立开发的核心产品，并致力于使自己的产品顺应市场和不断开拓市场。因此，它的内部管理机制不受行政部门的过多干涉，企业的独立性较强。同时，该公司在全省和全国各地有许多下属企业，并且与世界上一些知名企业建立了合作关系，目前经营状况良好，是全国比较知名的合资企业。
1.1.3数据收集
我们根据企业员工的总体情况，采取适当比例发放问卷，共发放问卷450份，回收问卷347份。经过剔除回答不全以及没有认真回答的问卷之后，得到有效问卷278份，有效问卷回收率为80％。
1.2对调查问卷的信效度分析
对回收的大量调查问卷进行了分析和筛选，剔除了不合格的或无效的调查问卷，然后将有关调查数据整理后输入统计分析软件SPSS进行统计分析。我们分别对内在动机和外在动机提项进行因子分析：内在动机提取三个因子，解释总体变异量为50.812％，信度为0.762 8；外在动机提取四个因子，解释总体变异量为543.04％，信度为0.615 9。满意度问卷提取七个因子，解释总体变异量为59.339％，信度为0.897 8。两个量表具有较好的结构效度和信度。
2两类企业员工动机与满意度的比较研究
2.1两类企业员工对报酬评价特点
两类企业员工的月收入以及他们对报酬的满意度能够在一定程度上反映员工对其报酬的评价态度。我们对这两类企业员工的月收入和报酬满意度进行描述性统计见表1和表2。
表1 月收入描述性统计
表1显示，合资企业员工的平均月收入均显著高于国有企业的员工，对二者进行差异比较的F值为1186。合资企业B员工的平均月收入分布比较均匀，集中于1000～5000元人民币之间，低收入和高收入者占少数，都不到整体的10％。从国家统计局的数据来看，B企业当地职工的平均月收入约为934元人民币，B企业员工的平均月收入大概是当地水平的39倍。而国有企业A员工的收入水平没有拉开档次，月收入集中于2 000元人民币以下，收入在l000～2000元之间的员工接近整体的三分之二。A企业当地职工的平均月收入约为810元人民币，约为当地平均水平的2.34倍。B企业员工的月收入明显高于A企业。
表2 报酬满意度描述性统计
表2显示，合资企业员工的报酬满意度显著高于国有企业员工，对二者进行差异比较的F值为2.624。问卷采用的是五点LIKERT量表的形式，1代表不满意，5代表满意，3是中间值，满意度大于3代表满意的状态，满意度小于3代表不满意的状态。从整体来看，收入高的公司B，其员工对报酬的评价也较高(3.528)，而收入低的公司A，其员工对报酬的评价则处于不满意的状态(2.3904)。
2.2两类企业员工报酬评价与工作动机的关系
获得一定的报酬是人们工作的基本动因，收入是成员在组织工作中追求的一种实体目标，人们的物质生活需要、社会交往需要、甚至精神需要都与成员最终得到的报酬相关。因此，月收入作为衡量组织成员报酬的指标必然与满意度和动机相关。
由表3我们发现，合资企业员工的月收入与报酬满意度呈显著正相关，即员工收入高，其满意度也高。月收入与爱好动机和报酬动机负相关，即月收入越高，员工的爱好动机和获得报酬的动机越低。由于月收入满足的员工追求回报的动机，因此报酬动机相对减弱，并且月收入作为一种外在回报支付给员工，也会在一定程度上损害员工本身对工作的兴趣，使得他把工作的原因归结为外在，从而改变了行为原因的解释。
表3报酬评价与工作动机的相关性分析
国有企业员工的月收入与他们的报酬满意度以及报酬动机均没有显著相关性，企业支付给员工的报酬并不能改变员工对报酬的满意度以及动机状态，因此可以说，国有企业的报酬在激励作用上具有弱势的效果。
2.3两类企业员工工作动机的差异研究
表4反映了两类企业员工月收入的平均值和标准差，尽管其各项动机的平均值不同，但并不能说明动机存在差异，我们进一步对各个动机进行独立样本T检验，发现只有晋升性动机存在显著的差异(F值为4.084)。合资企业员工晋升性动机比国有企业员工的晋升性动机要高一些。合资企业的员工对晋升的激励作用的认同比较高，从而说明在合资企业员工获得晋升的渠道比国有企业的晋升渠道宽广，员工的晋升主要靠能力与业绩的积累，人情关系对晋升的影响相对较小。而在国有企业，由于受到长期以来委派制以及单位制的影响深远，企业没有完全摆脱“行政机构”的体制枷锁，员工的晋升受到论资排辈思想的影响，晋升渠道中障碍丛丛，因此员工在工作中想要得到晋升的期望较小，企业的晋升机制激励作用较弱。
表4员工工作动机描述性统计
2.4两类企业员工工作满意度的差异研究
从表5中员工工作满意度的平均值来看，合资企业员工的各类工作满意度均高于3，达到了较满意的水平。而国有企业员工对于企业的报酬、晋升渠道以及绩效评价的满意度均低于3这个中间值，处于较不满意的水平。员工对企业各个层面状况的满意度从侧面反映了企业管理的有效性。国有企业员工报酬、晋升以及绩效评价的满意度都较低，说明国有企业在回报机制的设计上、晋升渠道的畅通性上、绩效评价的有效性上均存在有待改善的地方国有企业员工对企业管理的其他方面虽然达到满意的水平，但与合资企业相比仍然存在很大的差距。国有企业在管理机制上要学习的路还很长，管理人员对下级的关爱以及支持仍需要强化，应尽快改变行政体制下的领导风格使领导方式更人性化。在工作设计方面，也应该注重工作的挑战性、丰富性、自主性和及时的反馈信息。国有企业改革还有很长的路要走，完成国有企业改制仅仅是转轨时期国有企业改革的第一步，各项管理机制的完善、管理思想的开放与更新以及相关体制的改革之路深远而漫长。
表5工作满意度描述性统计
3我国企业激励机制的设计
国有企业对员工的激励存在精神激励与物质激励双重不足，不能够针对各类员工的不同特点和需求灵活运用各种激励方式，重视激励的短期作用，忽视激励的长期作用。尽管国有企业体制改革已经展开，并初步取得成效，但对国有企业激励机制的改革方面还需要完善的地方很多。对处于转轨时期的企业来说，针对员工的激励机制，应当充分考虑到员工的特点和需求。在激励重点上应当高度重视报酬激励，但绝不能仅仅靠报酬激励，而要发展到成长激励、工作激励、文化激励等非物质激励手段与物质激励相结合的综合激励模式；在激励的方法上，应当强调个人激励、团队激励的有机结合；在激励时间效应上，把对员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工激励的长期效应。要重视员工的工作动机，做好工作设计和报酬机制的完善以及整合工作。
3.1员工的内在动机与组织激励的整合
3.1.1注重员工需要
员工需要具有差异性和多样性的特点。通过对员工需要进行调查，能够了解员工需要的复杂性。各人的需要是不一样的，对员工需要的了解和把握，可以采用各种正式的调查方式，更重要的是管理者平时对员工一言一行的细心观察。
3.1.2环境激励
稳定、协调的工作环境，和谐的团队气氛是激励的另一个重要因素。领导对下属的工作应采取支持的态度，尽可能为他们提供比较全面的设备、器具等物质设施。对于他们的成就需要以及自主的需要应尽量满足，及时肯定员工的成绩，对他们的工作结果给予适当的反馈都能够提高员工的士气。
3.1.3职业发展计划
公司的发展与员工的成长密切相关，企业的发展依赖于员工创造的核心竞争力，尤其依赖知识员工的成长，同时企业的发展也会为核心员工提供更大的上升空间。
3.1.4企业文化层面的激励机制
企业文化是指企业员工群体在实现企业目标的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式。良好的企业文化能有效凝聚员工的归属感、积极性和创造性，引导员工为企业和社会的发展而努力工作。
3.1.5企业培训
企业员工的培训首先应该和企业的发展战略保持一致，充分考虑到企业发展的需要。其次要与员工的个人职业发展计划联系起来，建立个性化、差别化、连续化的培训计划，使其与员工职业发展的各个阶段对应起来。最后还要建立起培训评估与反馈机制，对培训的效果进行评价。
3.2员工外在动机与组织激励的整合
3.2.1保证薪酬公平
企业的薪酬体系应该注重长期激励和短期激励的平衡、企业内部薪酬与劳动力市场价格平衡、企业内部收入差异的平衡。做好外在市场和企业内部薪酬调研，建立公平合理的薪酬机制，拉开员工之间的薪酬差距，保证薪酬支付的内外公平和程序公平。
3.2.2优化薪酬内容和结构
根据员工的特点和具体要求列出各种奖酬项目，并规定一定的奖酬总值，让员工自己选择，各取所需。这种奖酬形式具有很强的灵活性，定会受到员工的欢迎。最常用的奖酬内容有以下几种：基本薪酬、绩效薪酬、福利和奖金。除此之外，还要结合其他辅助的激励计划对员工进行奖励：晋升渠道、股权、股票期权和分红等。