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一、小火锅获风投巨资
伴随着美国金融危机的爆发，英联私募股权公司在2008年11月11日宣布进军中国餐饮行业，注资北京呷哺呷哺连锁快餐有限公司5000万美元，并获得该公司的多数股权，这是英联在中国的首宗控股股权交易，并创本土快餐品牌获注资新高。呷哺呷哺这个本已被消费者熟知、喜爱并快速扩张的火锅连锁企业再次走入大家的视野，成为关注的焦点。
近年来，中式快餐业被私募基金和资本市场大力追捧，国内火锅企业屡屡获得巨额投资也有部分已经上市。如小肥羊、真功夫、丽华快餐、重庆小天鹅等许多餐饮企业都引入了战略性的资金。在经济危机时期，市场低迷，投资者将目光转向抗风险性强、现金流稳定的快餐行业无可厚非。可为什么在众多的餐饮企业中，英联唯独对呷哺呷哺情有独钟，不仅注资还获得了多数股权？而在中国连锁餐饮行业备受关注、发展势头良好的情况下，“呷哺呷哺”为什么要选择引入风投，转让其多数的股权呢？
二、呷晡呷哺缘何火爆？
呷哺呷哺始创于1998年，是一家台湾独资的吧台式涮锅连锁企业，也是国内首创、最大规模的吧台式涮锅连锁企业，目前在北京已有60多家门店。
呷哺呷哺的发展也并非是一帆风顺的。在成立之初，消费者对这种吧台式的电磁炉小火锅并不认同。人们依然认为吃火锅是大家一起围着炭火铜锅，说说笑笑热热闹闹的才有意思。因此，呷哺呷哺第一家店的生意并不好，而且连续几年始终都没有火起来。
幸运的是，2003年突然爆发的SARS使得分餐制在北京迅速深入人心。而购物中心消费潮的来临也给了呷哺呷哺发展的契机。与此同时，消费者环保意识的加强伴随着电磁炉在中国的推广与普及使得呷哺呷哺市场培育的时间大大缩短。再加上呷哺呷哺的物流网络和“中央厨房”制度逐渐成熟，“呷哺呷哺”以其便宜、方便的特点得到了市场的肯定，2005年开始，呷哺呷哺开始了迅速的发展与扩张。
相对于其他的火锅企业，呷哺呷哺有自己的特点和定位。
1.口味制胜
呷哺呷哺的麻酱香油等关键调味料均出自自建加工厂，传统秘方与现代工艺相结合，其精心配制的锅底调料深受广大消费者推崇，已成为呷哺呷哺的招牌产品。之外，呷哺呷哺在口味上也不断进行创新和尝试，推出了酸辣锅底、咖喱锅底等不同口味的产品，也获得了消费者的认可。最为重要的是，呷哺呷哺在选料上十分重视，所选取的原材料都是质量好、等次高的产品，尤其是在蔬菜上特别强调农药残留和新鲜度。这使得其火锅不仅口味好，而且菜品新鲜健康，得到消费者的一致好评和认可。
2.目标顾客明确
呷哺呷哺的目标顾客首先定位为逛商场的年轻人。因此店面大都集中在人流量密集的商场或大卖场。一般逛商场的年轻人逛累了之后都会想吃点东西。而呷哺呷哺的价格不贵，一个人或者几个人吃都可以，分量也很足，口味也不错，自然成了这些年轻人喜爱与推崇的选择。
呷哺呷哺的另一个目标顾客群则是喜爱新鲜、健康和中式餐饮的白领人士，所以写字楼密集地区也是其选址的重点。对于白领来说，呷哺呷哺的价格便宜实惠，小火锅分餐也比较卫生，两个人或者一个人吃正好，既方便又实惠。因此请同事或是普通商务关系者吃饭也比较合适。
除此之外，呷哺呷哺还满足了一些喜欢吃火锅的消费者的特定需求。火锅在中国一直都比较受欢迎，很多的消费者都很喜欢吃火锅。只是传统的火锅形式都是亲朋好友聚会时大家围坐涮锅，因此，很多的火锅店也是为很多人一起吃火锅设计的。一个或两个人去火锅店通常不划算。首先是锅底太贵，其次，每一份菜份量又太大以致不能点太多的种类的菜。而呷哺呷哺刚好弥补了这个缺点，给想吃火锅却又不想召集一大帮人的消费者提供了一个空间。以至于有人说，心情不好的时候，一个人去呷哺呷哺痛痛快快的吃一顿是一种很好的放松和发泄方式。
3.价格实惠，物美价廉
配合呷哺呷哺的定位和目标顾客选择，其价格定的相对比较低。在呷哺呷哺，一个人一般的平均消费也就二十几元，而一般的火锅店则为人均五十到几百元不等。一开始，呷哺呷哺的锅底和调料都是免费的，但是随着2007年通货膨胀餐饮业的普遍提价，呷哺呷哺的锅底和调料也都开始收费了，现在的价格是锅底三元，调料一元，相比于其他的火锅店还是便宜很多。
与传统的火锅按菜的品种和份数点菜不同，呷哺呷哺推出了很多的套餐和拼盘组合，价格基本在20～30元。如果单点，则每份菜的份量都很小，价格也很便宜。这样，消费者可以花很少的钱吃到尽可能多的品种的菜。可谓是名副其实的价廉物美。
4.连锁形式，规模效应
连锁企业的特点就是复制、快速扩张，以达到规模效益。呷哺呷哺火锅店现在采用的是中央厨房配料的烹饪方法，无需雇用厨师。加上其遵循统一运做、统一售价、统一策划、统一配送为原则，进行科学的流程化管理，管理也十分到位。因此呷哺呷哺的业务扩展相对容易，并能很快达到规模经济。不仅节省了流通费用，还提高了效率，充分发挥了连锁形式的规模效应优势。
5.重视品牌管理
为了打造良好的品牌形象，呷哺呷哺在营销上也做了很多功夫。根据呷哺的经营理念，其代表的是营养快捷、健康卫生、自然随意，其新颖独特、温馨舒适的就餐环境、亲切周到的全新服务，给人一种轻松惬意的感觉。
要达到这样的目标并不容易。呷哺呷哺在此也不敢马虎。其各店面吧台以及椅子的布置都考究。吧台和椅子的高度让人比较舒适，并且相互之间的距离刚好能放下一个人食量的菜盘又不感觉拥挤，因此这种吧台式就餐条件让人感觉简单舒适。店面的装饰也很明亮简洁，让人觉得随意和轻松。除了店面的布置，呷哺呷哺还利用广告宣传、促销活动的方式，向消费者传达其营养、健康、卫生等理念，并取得了不错的效果。
为了保证服务的周到以及对品牌形象的控制，呷哺呷哺一直坚持直营门店，刚开始的几家加盟店也已被收回了。不做加盟，保持品牌形象也是英联看中呷哺呷哺的原因之一。
呷哺呷哺就是这样以其新颖独特的就餐形式走出了一条属于自己的中式快餐之路，也赢得了广泛的顾客基础和良好的口碑。“呷哺呷哺”在北京地区任何一家店，高峰时都需要排队才能用餐，其火爆程度可见一斑。而英联看重的也正是呷哺呷哺的实力以及未来广阔的发展空间。
三、千方百计击退“李鬼”
在呷哺呷哺盈利不断增长、开店速度加快的同时，成群的模仿者也蜂拥而至，呷哺呷哺的店面以及运作模式并不难复制，有关“克隆”、“盗版”的纠纷也发生过好几次，甚至有呷哺呷哺的员工辞职之后做了同样的火锅店。应对这些层出不穷的竞争者，呷哺呷哺有自己的方法。
首先，呷哺呷哺试图通过一系列排他性合作条款来抑制模仿者和后来者的竞争。比如呷哺呷哺和可口可乐、雀巢以及一些肉类和蔬菜供货商都签订了排他性的条款。如呷哺呷哺的招牌芒果汁在其他的火锅店是吃不到的。同时在物业方面呷哺呷哺也与一些大型连锁店签订了排他协议。这些协议使得呷哺呷哺成为这些连锁超市所在的物业里唯一的快餐火锅店。但是这样的条款在中国实际执行起来很难，因为一些粗放型的经销商并不会忠诚地遵守协议的约定，对利润的追逐也使供应商有着强烈的背叛动机。当时某家电巨头就是由于过于相信供应商的排他性条款，而供应商的背叛使其竞争计划全盘失败。正因为如此，为了避免供应商同时将货卖给别人，呷哺呷哺在一定时间段内都要派员工检查排他条款的执行情况，然后和供货商联系进行清理。
当然，呷哺呷哺的锅底和调料也是其有力的武器。很多消费者愿意去呷哺呷哺都是缘于其味道好，菜品鲜美。
毫无疑问，这些措施都取得了一定的效果，但是更有效并持久的竞争策略是拥有足够大的规模和品牌效应。这也是呷哺呷哺强调品牌建设和控制的重要原因之一。而对风投的引进无疑给了呷哺呷哺快速扩张的资金支持。巨额资金的进入可以帮助呷哺迅速进入到下一个十年发展期，在金融危机来临时抓住难得发展机遇。
四、为求扩张牵手英联
刚开始呷哺呷哺并不急于引进资金，很多风投和呷哺呷哺都联系过，但是贺光启并没有动太多的心思。然而，在此期间，风投看中火锅业易复制特性和稳定性的特点，国内火锅企业如小肥羊等屡屡获得巨额投资并有部分上市。金融危机发生后，各行业均受到了冲击，唯有快餐业一线飘红，金融未能阻挡餐饮连锁企业逆势扩张的决心以及风险资本对利润的追逐，餐饮企业获得风投并蓄势扩张的例子更加多起来。各知名快餐企业也都蠢蠢欲动，出台了各式各样的扩张计划。在这样的背景下，随着和风投的接触逐渐加深，呷哺呷哺也感觉到巨额的资金能给呷哺呷哺带来更大的舞台。在经过多番思考和对比衡量之后，呷哺呷哺选择了英联。
英联是一家已经有60年投资经验的老牌私募股权公司，它于2000年开始在中国开展业务，也是全球最早进入中国的私募股权公司之一。它在北京设有办事处，拥有12位专业投资人士。英联在中国的投资成绩也很显著，在中国的投资项目包括中国海洋石油公司、蒙牛、尚德、国人通信及顺大等。在投资呷哺呷哺前一个月，英联对中国领先的教育服务提供商安博教育以及7天连锁酒店集团分别进行了1.03亿美元和6500万美元的投资。呷哺呷哺认为英联在洽谈中表现出的诚信让其印象非常深刻，双方在未来品牌发展上也有着共同的目标和愿景，同时对企业的发展战略观点一致，所以才能合作成功。除英联之外，呷哺呷哺暂时没有接受新风投的计划。
对于5000万美元的融资，呷哺呷哺表示，将在企业的基础建设，像中央厨房、物流管理体系、收银系统、产品研发、质量控制等环节进行全面的升级改造。而呷哺呷哺目前的战略是首先开拓北京和天津的市场，以此为基础，再扩张到外部的地区。
关于门店的扩张，呷哺呷哺计划在未来的3到5年内，呷哺呷哺店面数量计划将扩展到180～300家，原则上是9天开一家店。由于是控股注资，除了向呷哺呷哺提供资金外，英联也将为其提供企业战略咨询，并向公司管理层补充世界级的管理人才。
同时上市的计划也摆上了议程，根据相关的报道，呷哺呷哺准备在3～5年内再考虑海外上市。至此，一个雄心勃勃的高速发展战略已经清晰可见。
五、展望未来：机会与风险并存
然后，毕竟不是每个餐饮企业都适合获得大笔的风投资金，这与企业自身的发展状况等各方面因素都有关。比如“海底捞”以及“合今谷”等许多做得非常好的中餐企业就婉拒了多家风险投资机构伸出的橄榄枝。虽然快速的扩张可以为呷哺呷哺带来更大的规模及收益，但是也面临着不少的风险与难题。
伴随着新的管理层的组建，公司的发展方向、目标相比于以前都会做出改变。首先要面对的可能就是新的组织架构问题。虽然呷哺呷哺强调了同英联的战略观点一致，但是英联在向呷哺呷哺输入新的血液的同时，仍然会不可避免地给公司原有的组织文化、战略方向以及管理理念与方式带来冲突。双方如何进行沟通与磨合则是今后不得不需要解决的问题。
其次，伴随快速扩张，呷哺呷哺的总部中央厨房模式以及物流将会面临人力、租金、物流配送、采购成本的提高等一系列问题。而新建物流配送中心的成本也十分高昂。如何提高配送效率、节省流通费用将是一个关键的问题。如果不能很好地解决费用的节约问题，造成成本上升，很可能会迫使其提价或减低质量，这样的话也就会影响到呷哺呷哺的核心竞争力。另一方面，扩张中人员的招聘和培训也非常关键。随着规模的扩大对高管人员素质的要求也会越来越高。
再次，和特许加盟不同，直营连锁店由总部直接管理、领导。快速扩张会使总部的控制力下降，进一步导致火锅质量和服务水准的下降。星巴克以前在中国由于扩张速度太快就出现过类似的问题。而现在在一些呷哺呷哺的连锁店，已经开始有消费者反映服务参差不齐的问题。
除此之外还需要考虑如何适应不同地区的消费者的口味问题。对于餐饮业来说，口味永远都是至关重要的。像呷哺呷哺这样统一口味的快餐火锅店在向外扩张时必须考虑依据不同地区的不同口味习惯，同时兼顾生产、配送的高效。这就需要呷哺呷哺的中央厨房在研发新口味上不断做出努力，在物流的配送上也要实现科学有效地管理。呷哺呷哺希望自己的标准化火锅店在中国甚至世界不同地区像生产方便面一样生产火锅，不需要根据各地区不同的饮食习惯而做出改变，只是在火锅调制时加入标准的麻辣包、香辣包调料，而调料的制作和调配则由中心厨房统一配置后由物流发往各地店铺。
当然，呷哺呷哺若要对外扩张，依然要像当初在北京市场那样面对市场消费观念以及生活、消费方式调整等的一系列过程。随着快餐业在中国的发展扩张速度加快，快餐业的竞争也会变得越来越白热化，呷哺呷哺如何面对众多的竞争者并脱颖而出也是其需要考虑的问题。
最后，要说的是，风险投资公司的本质是毕竟是逐利的，天下没有免费的午餐，资本也是伴随着种种条件和限制而来。呷哺呷哺目前市场占有率高、发展前景广阔，其能否抓住机遇，达到双方预期的水平并取得成功，我们只有拭目以待了。