鲁冠球：“常青”的智慧——万向安然渡过这一轮商业周期的真正秘密，本文主要内容关键词为：万向论文,安然论文,周期论文,这一轮论文,智慧论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
产业升级、兼并整合、多元化和国际化，过去7年来这一轮商业周期的所有主旋律，万向一样也没有错过。只不过鲁冠球选择的是另一种更加稳健低调和迂回的方式
鲁冠球今年60岁，按照孔子的说法，已到“闻其言而知其微旨”的耳顺之年。而他领导的万向集团也已经走过了35个年头。
35年，含着数轮让无数企业沉浮起落的商业周期。在万向年轮最近的这五分之一，从1999年—2005年，正好是中国商界从低谷、到奋起爬升、到遭遇宏观调控而略显沉寂的又一轮。
这七年可能是中国商业史上最多姿多彩也是最残酷激烈的七年。
联想、华为、海尔、TCL、盛大、顺驰、百度——一个又一个“明星”企业交替登场。
互联网、通信、房地产、汽车、能源、钢铁、零售——一个又一个暴利产业冷热轮回。
牟其中、杨斌、仰融、宋如华、周正毅、唐氏兄弟、张海、顾雏军——一个又一个企业豪杰上台下台。
而昔日的潮头人物鲁冠球，除了每年的全国人大会议和偶尔一些慈善活动，却越来越少出现在聚光灯下。他和他的万向集团究竟在忙些什么？
1999年，是万向集团新的一页的开始。三十而立的鲁伟鼎从美国学成归来，接任万向集团CEO，而鲁冠球则退居集团董事局担任主席。与此同时， 万向的第三个“十年规划”开始。
产业升级、兼并整合、多元化和国际化，过去7年来这一轮商业周期的所有主旋律，万向一样也没有错过。只不过鲁冠球选择的是另一种更加稳健低调和迂回的方式。
过去7年中，万向集团营业额的年复合增长率为25.89％。1999年的万向是一个年营收60亿的企业，日创利润100万；2004年的万向、营业收入208亿，日创利润500万元。到2009年，万向的日创利润目标是1000万元。
“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务”，美国著名的家族企业研究学者兰德尔·卡洛克和约翰·沃德在《怎样保持家族企业健康发展》一书中这样开场。如果考虑到，中国小企业的平均寿命是2.9年，大企业的平均寿命为7年—8年，那么，今天仍然是家族式管理的万向活得比绝大多数中国企业都要长寿而且健康。
“万向集团是一个相对比较执著也比较独特的中国民营企业，它不是太随意地根据各种机会进行转换，它很坚持。”罗兰·贝格咨询公司中国区总经理朱伟如此评价。
尽管鲁冠球和他的家族一砖一瓦细心构建的万向帝国才初露雏形，但是，万向正在描画的是中国企业发展的另一种轨迹。如果真要说过去7年有什么是不变的话，是鲁冠球如影随形的危机感，胜败亦然的平常心，刻苦谦卑的学习态度和几十年如一日的持之以恒。
西谚有云：“狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事”，鲁冠球说自己看不懂互联网、不敢造汽车，搞不好房地产，不会做钢铁……，那么他真正知道的又是什么？
在中国商界，被誉为“常青树”者，至今仍惟鲁冠球一人。
“二股东”
2000年后，万向开始沿着制造业和农业两条战线进行收购兼并。在多起投资收购中，万向均以战略投资者的身份先做“二股东”，不急于参与管理，而是积累行业经验，分享投资收益。但这样的务实战略很快遭遇到德隆这样的强大对手的挑战。
“德隆崩盘之后，唐万里就在这里跟我长谈过好几次，”2005年10月24日上午，鲁冠球指着《中国企业家》记者面前的沙发感叹道，“做企业千万不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步。现实很残酷，成者为王，败者为寇。”至于他们俩谈话的具体内容，鲁冠球不肯详言。
万向跟德隆正式打交道始于收购“华冠科技（600371）”一役。与唐氏兄弟的相逢，很大程度上源于万向与后者商业路径的重叠。2000年以前，万向就已经拥有两个业务板块：一是以汽车零配件为主的制造业务，核心是万向钱潮（000559）；二是投资比较分散的农业板块。
自称有“农民情结”的鲁冠球前30年在农业上的小规模投资可谓屡战屡败。上世纪70年代，他想在每个村办一个企业，结果失败了；80年代，搞立体农业，办农场，又失败了；90年代搞创汇农业，还是没成。对此，他的总结是：做任何事不能脱离环境，自己还要有这个能力。2000年后，羽翼丰满的万向开始采取收购兼并的方式，将资本投入到一家优质的企业，并在相对较短的时间内将其“培养”成为上市公司。
2000年6月，万向集团以战略投资者的身份出资5225 万元从黑龙江富华集团手中受让华冠科技（主营业务为玉米深加工）23.75％的股份，成为其第二大股东。2002年9月，该企业在上交所挂牌交易，万向的投资实现增值。同年12月2日，仍持有27.45％的股权位列头号大股东的富华集团与新疆德隆达成协议，华冠科技董事会遂以通讯表决的方式通过了出资收购赤峰德农种业有限公司41％的股权及公司部分高管的更换等事宜，并于次年10月增持到75％，累计耗资1亿多元。赤峰德农的原控股股东是德隆系的核心企业德农种业，该企业被视作德隆旗下最值钱的两块资产之一。
在华冠控股赤峰德农后，德隆系的人员迅速进入华冠科技的高管层，把持数名董事、总会计师和副总经理的职位。鲁冠球回忆说：“德隆在农业上比我们强，后来随着富华集团能力的削弱，德隆有能力搞好，就乘机进来了。我们能不能把华冠搞好，我们自己心里没底，它有能力把他搞好，它就进来。”
很快，华冠科技被带入德隆系内部的“担保圈”。2003年2月，在万向三位董事反对的情况下，华冠科技董事会通过了与德隆旗下湘火炬（000549）互保协议的议案，最高担保金额为2亿元。相关资料显示，华冠科技最终为湘火炬提供1.64 亿的连带责任担保，湘火炬则为其提供了0.8亿的担保。同年9月，华冠科技董事会以7名董事同意、3名反对、一名未出席的投票结果，决定将一项与主业密切相关的投资计划变更为投资设立黑龙江德农种业，为此华冠科技要出资4000万元。对此，来自二股东万向集团的三位董事均表示反对，但由于富华集团和德隆站在同一条战线，斗争无济于事。
2004年的万向
资产145亿
营收208亿
利润16亿
员工3.2万人
年均增长25.6%
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
鲁冠球与唐氏兄弟在经营理念，运作方式上的差异显而易见，在德隆崩盘前的一年多里，可以用“哑忍”来概括万向在华冠中的情形。一位知情的投行人士向本刊透露，面对德隆的霸道，鲁冠球给万向人员的指示是：“不要争，慢慢来。事情是干出来不是斗出来的。什么事要讲规律，而不是按规矩，规矩是人定的，是权力定的，规律是自然的，是讲科学的。所以一切让时间来说话。”
2004年6月，德隆系崩盘，万向迅速从华富集团手中获得6.2％的股权，成为华冠科技的第一大股东，并将该企业注入万向三农有限公司。在华冠科技的经历让万向体会到了做二股东的不容易，但鲁冠球并没有因此而改变万向习惯以二股东身份进入企业的一贯作风。截至目前，万向仍是承德露露（000848）、中色股份（000758）、航民股份（600987）等多家上市公司的第二大股东，新近又成为广汽集团的第二大股东。
鲁冠球的三女婿、万向美国公司总经理倪频对此的解释是：“不管什么战略，关键还是一个问题，你能不能创造价值，你不能创造价值你就走开。给钱也可以创造价值，给经营管理也可以创造价值。我们现在在哪里能给出价值呢？在汽车零部件有经营管理的价值，像其他行业我们只有出钱第一的价值。”
不冒进的多元化
万向投资做什么不做什么归根结底是两条：第一，产业符合不符合社会需要；第二，我们有无足够的能力（资金、人才、管理）去做
鲁氏父子不是没有过失误。2001年底，在鲁伟鼎的一手操下，万向宣布投入10亿元巨资，以堪称中国电信增值服务领域的最大手笔，成立万向通信拓展电信增值业务。
但在经历几年的跌宕起伏之后，万向通信始终不能在曾大举进入的网络游戏和互联网接入等业务找到灵感。万向通信年检报告显示，2002年公司资产总额99317万元，营业额仅681万元，税后实际亏损2225万元；2003年公司资产总额99766万元，营业额大幅增长到6883万元，税后仍然亏损1226万元。最终万向通信不得不淡化甚至舍弃这些业务，主力已逐渐向鲁冠球擅长的汽车领域回归，目前旗下建立逾8年之久的“中国汽车网”品牌，已经获得800万美元的风险投资，并开始向海外资本市场迈进。而通过中国汽车网销售的汽车，已大概占中国汽车销售总量的2％到3％，而所有的网络销售占汽车销售总量比例已经达到10％左右。
在老部下周建群看来，鲁冠球的最大特点就是“不断自我总结，不断自我反思”，做决定之前，非常小心。
据鲁冠球身边人士称，鲁冠球多年以来养成的一个习惯是，每当一个知名企业出现大的起落，他就会把下面的人收集好各种资料，将高层召到自己不足十五平方米的办公室里，和大家一起分析这些企业为什么会倒。
多年来，鲁冠球“天天晚上做梦都在想着造汽车”，万向研究院早就自主开发出轿车，但鲁冠球迟迟没有批准上马，他说，“我越深入进去，越感觉到里面的难度大”。“其他企业可以搏一搏，但万向不是没有事情做，我们的利润多，不用着急走这条路。”
今年6月28日，万向集团以3.99％的比例入股广汽集团，成为其第二大股东。 外界猜测，鲁冠球将借此实现他的造车梦。对此，鲁冠球对《中国企业家》直言：“参股广汽，目的不是为了造车。我们看好日本车企的发展，它们的采购体系封闭得比较紧，我们作为股东，在质量、成本达标的情况下，有优先供货权；而且广汽的效益最好，作为股东每年有分红，投资回报高；当然等万向实力强的时候，广汽有一些新产品，可以让我们来搞，这是有可能的。”
鲁冠球提出了万向做汽车的三个必要条件，首先要有靠山；其次要有资本，当万向的收入达到1000亿时，可以拿出100亿去试试；最后还要国家允许，不要“硬碰硬”。
但鲁冠球强调，比资金更重要的是人才，“我们可以收购国外倒闭的汽车厂，但你有没有团队，能不能搞得好”。这也是万向几乎不涉足房地产业的原因，“我们自问没有这个能力，没有这方面的人才，所以不去冒风险。”
作为一个家族控股企业，“万向系”进入金融业的触角已越来越深，目前其投资的金融机构达6家、直接或间接控股上市公司10家，持有的金融牌照达11块。
鲁冠球坦承，在资金方面，万向如果完全靠自己，“虽然稳，但速度慢。现在竞争激烈，没有时间。”所以，一是靠自身积累，二是靠社会财团的支持。不过，鲁冠球始终把外来资金的比例控制在50％以内，在他看来“用别人的钱比用自己的更要小心。自己的钱损失了没人管，人家的钱损失了，就要提心吊胆了”。
历经10年争取，三个副总理批示同意，万向集团终于拥有了浙江省内第一个内部财务公司。2002年，万向控股、万向钱潮、万向集团分别按40％、30％、30％的比例投资组建万向财务公司，该公司除了不能开展吸纳个人储蓄等国家禁止的业务以外，几乎具备商业银行的主要职能。同时，万向已经成为民生人寿保险的第一大股东、浙江工商信托的第二大股东、全国第12家股份制商业银行的第一大股东。在国内、万向参股、控股的金融机构6家，总投资额为12亿元，在海外则设立了万向美国制造基金。
鲁冠球表示，这些是长期投资，绝不能作为企业提取资金的平台，“企业如果为了提款而参股银行，那这个企业就已经完了。”他称，万向参股的银行未来有几种可能：与外资合作、上市、出让都可以增值，也不排除万向有实力了，去整合其它银行的可能。
奋斗十年添个“零”
企业日创利润 员工中最高年收入
70年代 1万元 突破1万元
80年代 10万元突破10万元
90年代 100万元
突破100万元
2010年以前 1000万元 突破1000万元
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
“万向系”囊括产、融板块，但其运作是分开的。万向集团惟一绝对控股的上市公司“万向钱潮”作为万向集团核心产业汽车零部件生产的旗舰企业，专注于本产业的拓展与资源整合。“万向钱潮”仅参股了系下“万向财务”一家金融企业；而金融领域的扩张则以“万向控股”为龙头，发散式将众多金融机构纳入体系之中。在资本市场上，万向搭建“万向三农”和“上海万向资源”作为整合万向系下上市公司资源的平台。
附图
万向制造的升级
从一个本土零部件制造商成为全球工业服务商，万向制造意欲锻造一条完整的价值链
尽管这些年来万向频频作出多元化投资，但汽车零部件产业始终在万向商业图谱中占据着核心位置。作为万向制造业的核心，万向钱潮的资产和销售规模均占整个万向集团的1/4，利润贡献为1/5，接近4亿左右。2004年以来，原材料价格上涨20％，车市骤然变冷，整车厂将降成本的压力不断分解给零部件供应商。万向集团董事局董事、万向钱潮总经理周建群对《中国企业家》说，如果十年前看到今天的市场情形，可能当时都没有信心做下去了。以万向节产品为例，成本是当年的2—3倍，价格只有十年前的一半。但尽管如此，通过扩大规模和提高运营效率，十年来万向钱潮的利润还是增长了六倍。
万向的应对策略是，对内实现管理的升级，对外实现产业链上的升级。
目前万向钱潮旗下有32家子公司，在内部鲁冠球自上世纪90年代以来就提出“大集团战略，小核算体系”。所谓“大集团战略”是指以资源共享为核心的整体营销管理，强调共享技术、共同市场、集中采购、集中控制资金和投资方向。“小核算体系”指每家子公司、专业厂都是自负盈亏，独立核算。万向集团总裁鲁伟鼎十分看重财务风险的控制。不仅各个单位的财务负责人全部由集团任命，设立统一的财务制度，而且成立一个由二十多个人组成的监察室，成员中相当一部分是从总经理、厂长位置上退下来的创业元老，这些成员每个月都会到各厂进行审计、监察。
为了消化成本上涨给利润率带来的压力，鲁伟鼎提出“拿来主义”。为了改善生产组织的运行模式，万向请来两位从丰田退休的专家，对物流、供需流进行改造，通过提高周转速度消化产品利润率的降低。
在产业链上，万向的发展路径是先零件、后部件，先国外、后国内，先二级市场、后一级市场，以此完成产业链上的升级。在国内，万向已经实现了从向一级供货商的升级，即开始为主机厂直接提供模块总成，在海外基本上还是以OEM（贴牌制造）的方式为伟士通、德尔福等系统供应商提供配件。
在对一些国有零配件企业进行收购时，万向首先考虑的是否能提升现有主业，获得有效资产。以收购一汽保险杠的独家供应商兰宝信息为例，该公司资产规模达30亿，每年仅保险杠的收入就10亿，万向对其的跟踪始于2000年。但当时以实业为主的兰宝信息却转型高科技，并投资创建了华禹光谷，这与万向的经营理念显然不同。思考再三，万向放弃了收购兰宝信息。
然而4年中，兰宝信息在高科技上碰了个头破血流。2003年，华禹光谷亏损额高达1亿。2004年5月17日，兰宝信息被迫退出华禹光谷。在此后不到一个月，长春市国资委、万向集团及君子兰公司就签署协议书，同意万向集团作为战略投资者全面参与长春君子兰集团国有企业改制重组工作。2004年8月，万向正式将兰宝信息收编旗下。收购前万向在其总资产里扣除了5亿不良资产，但进入后还是发现，其遗留问题远远超过收购前大股东的介绍。“我们已经把兰宝的零部件业务剥离出来，其他历史问题肯定要靠政府解决为主。”周建群说道。
从2001年起，万向开始为国内主机厂供应模块，目前在长春、十堰、海南、芜湖、柳州等地区的整车厂旁设有工厂，主要产品为底盘、排气系统等。要求实现每隔一小时、半小时供货一次，成为当地化的、集成供货的模块厂。
同时，万向美国是万向服务商战略的国际化接口。舍勒、UAI、 洛克福特等万向收购的企业都是在价值链的下游，同时也是万向的客户。万向收购他们之后，把技术和生产转移到中国，继续使用原来的品牌和渠道，从而获取高附加值，万向的零部件业务在美国的投资回报率高达100％，而其中关键就在于“万向是一个能在美国讲中文，在中国讲英文的公司”。
鲁冠球不讳言，未来的“大万向”将成为一个拥有数个集团的控股公司，而汽车零部件产业的目标是做强、做大。至于要做到多大，要看市场的变化。“它变，你不变，那你会倒霉。”万向高层都很清楚鲁冠球的潜台词，对于万向来说，利润目标远甚于规模目标。
也许正是因为这种对表面文章的不在乎，七年来，万向集团的总部还是那座80年代修建的六层小楼。
万向资本运作大事记
1994年，万向钱潮（000559）在深交所上市之后。
2000年6月，华冠科技（600371）的第一大股东黑龙江富华集团总公司将其持有的华冠科技5760万股中的2375万股以2.2元每股的价格转让给万向集团公司。万向集团以持股23.75％的位列华冠科技第二大股东。2002年9月，华冠科技成功上市。
2000年1月，深圳市万向投资有限公司受让露露集团拥有的共计公司总股本26％，成为承德露露（000848）第二大股东。
2004年6月，黑龙江富华集团将手中所持的961万股华冠科技股权转让给万向三农有限公司，万向增持后成为华冠科技第一大股东。
2004年8月，“航民股份”上市（600987），万向集团作为主发起人之一，持有21.75％的股份，为公司第二大股东。
2004年8月，君子兰集团与万向集团签订了整体转让的正式协议，君子兰集团将持有的37％的兰宝信息（000631）股权转让给万向集团。转让完成后，万向集团成为兰宝信息第二大股东。
2004年11月，中国有色集团将手中持有的中色股份5808万股（占总股本的10％）转让给万向资源有限公司。转让完成后，中国有色集团持有的股份占总股本的42.89％，仍为公司第一大股东；万向资源为公司第二大股东。
不为收购而收购
即使是跟踪调查多年，万向高层认为收购方案已经十分成熟的项目，身为董事局主席的鲁冠球也常在最后一刻行使决定性的否决权。襄轴如此，不久前竞购湘火炬同样如此
在农业投资领域，万向被动地与德隆正面交锋，而在其核心业务汽车零部件制造领域的收购中，万向遭遇到了同样霸气的行业外来者——格林柯尔。翻开旧账，顾雏军在一年多前以一贯的闪电速度完成对ST襄阳轴承的收购，而竞购对手万向集团则被普遍描绘成功败垂成、意外失手的一方。结果今年5月，顾氏科龙曝出黑洞， 格林柯尔大树将倾。
襄阳轴承厂（以下简称襄轴）是国家四大轴承基地之一，也是当时全国最大的汽车轴承生产专业厂。2003年前后，万向每年在轴承方面的收入为5亿多元，襄阳轴承则有2亿。恰好，湖北省委书记俞振声来万向参观，与鲁冠球达成口头承诺，基本定下由万向接手襄轴，受让襄轴第一大股东襄轴集团手中的股份。但是，在襄轴内部管理层始终存在两派意见；希望万向来做和继续由自己来做。
自2003年4月起，由鲁伟鼎领军，来自万向投行部门的20 多人数次到襄轴进行尽职调查，之后提出对襄轴进行瘦身的要求，双方焦点集中在人员安置和进入成本上。据消息人士称：在人员接收方面，截至2002年底，襄轴在职员工7000多人，当地政府希望万向能够安置4200人，而在万向计划拿出的整合成本中，除去周转资金，剩下的最多安置2400人左右。在收购价格上，遣散职工的补偿金2亿多元以及历史遗留对职工个人的负债近1亿元，万向均要求由大股东承担。
到2003年底，襄轴员工削减到1600人，万向将8000万元打入襄轴的账户，但就在正式签署收购协议的前夕，鲁冠球拍板决定：放弃收购。有关投行人士向本刊透露，原因之一是人员安置方案引起大量员工不满，鲁冠球担心入主后难以控制局面，最终放弃；而鲁冠球对本刊表示；关键问题是有几本账没有算好，一些负债谁也不愿来承担。“我们不是为了收购而收购，而是要把轴承产业链整合起来。不是去赚点剩余价值，而是要创造更大的价值。”鲁冠球说，“无效的东西必须去掉。资产价值100块的，我不会出80块、90块，那是国有资产流失，但你要1000块，这个谁来承担？进入者怎么整顿？一定要实事求是。”
附图
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
万向最终决定退出谋划两年的收购，格林柯尔随后闪电进入。对于顾氏的迅速入主，一位原襄阳轴承的内部员工曾表示：“我们都觉得不可思议，才和格林柯尔谈了一个月，就把厂子卖给它了。”顾雏军每股2.6 元的出价不仅高于万向之前决定的每股出价2.3元，而且顾雏军慷慨地全盘接纳了襄轴的7000多员工， 同时继续由原来的管理层经营。
对此，东方高圣投资顾问公司的分析员姚文祥认为：“鲁冠球的收购风格首先是先谈成本，再讲收益；成本是预先发生的，而收益却是不确定的，当收购成本超出计划时，他就坚决放弃。而顾雏军往往把收购目标作为提款机，之所以不计较收购的成本，这是战略家的思维，是因为他可以通过收购的上市公司快速获取大量资金。”
在过去的七年里，万向集团投资部提交到鲁冠球那里的投资计划书里，100 份里难得有一份通过。即使是跟踪调查多年，鲁伟鼎认为收购方案已经十分成熟的项目，身为董事局主席的鲁冠球也常在最后一刻行使决定性的否决权。襄轴如此，不久前竞购湘火炬同样如此。
早在2004年3月德隆系濒临倒塌的境地，万向在谋求成为控股华冠科技之时，鲁伟鼎就已经为德隆旗下的另一块资产——湘火炬而心动。在国内汽配行业，湘火炬仅次于万向，位列第二，其主营业务是重型车，高性能轻型越野车、汽车零部件（火花塞、减震器、变速箱、车桥等）等。3个月后，在成为华冠科技的第一大股东的同时，万向与德隆签订了收购湘火炬的协议。依据2003年湘火炬的年报数据，万向计划出资6.4亿元，鲁伟鼎自称，这份协议的制作周详细致，让后来接手德隆的华融资产管理公司几乎无可挑剔。
尽管今年7月万向根据华融的要求将收购价格提高到7.8亿，但华融还是决定对湘火炬进行招标。8月，潍柴动力（潍坊）投资有限公司以10.2亿的报价胜出，万向的报价是8.2亿。“湘火炬超越了我们承受的能力了。10点几个亿，他们收了，可能他们（潍柴动力）能做好，但这要时间来检验。我们是按照净资产和资产回报率来算，因为我们要看他的资产能不能增值。他们是按照营业额来算。”
事实上，对于湘火炬的收购，父子的意见有很大的分歧。对鲁伟鼎来说，收购湘火炬是谋划已久、志在必得的。而鲁冠球认为，对湘火炬的收购已经超过了万向承受的能力，按照净资产和投资回报率算，收购价格必须控制在7亿—8亿。“有争论是正常的，没有争论就不算干事业了。但争论再大，也要服从董事局。”鲁冠球说。然而，失手湘火炬还是让鲁伟鼎感到“身心疲惫”，收购战结束后的一个星期，鲁伟鼎决定外出度假。
不论是鲁伟鼎还是倪频都曾经用“小气”来形容万向的投资风格，对此鲁冠球表示：“什么叫小气，什么叫大方？这个不是标准，投资的标准是看这个项目合理不合理？应该花的钱你就大笔地花，不应该花的钱，一分都不花。”
当外界为万向这些失之交臂的机会抱憾时，鲁冠球释然一笑说：“不遗憾，有什么遗憾的。可以做的事情太多了。”
父与子：沃尔沃和宝马
鲁冠球称，在万向他掌握两件事，一是大方向，在大方向规划之内的事容易通过，规划之外的项目就要多进行研究分析，要慢一点；第二就是审查可行性方案，但不参与过程，免得被缠进去，搞糊涂
在万向，父亲鲁冠球坐的是VOLVOS80——全球安全系数最高的轿车。儿子的选择是讲求速度与驾驶快感的BMW 745，车如其人。在经营操作中，鲁伟鼎讲速度，有闯劲，冲在第一线，鲁冠球则经常往后拉一拉，严格地掌控着企业的安全系数。两人的经营内格，鲁冠球更加保守稳健，视实业为生命；鲁伟鼎有着“海归派”的味道，崇尚现代投资管理理念。在下属看来，“小鲁”（伟鼎）思维之周全，想法之大胆，斗志之高昂，恰跟“老鲁”形成了良好互补。
每天早晨六点，鲁冠球准时起床，7点10分到公司，晚上6点下班。回家后，吃饭看新闻到7点半，接着工作到夜里11点半。跟随鲁冠球已经20年的万向董事局成员、万向钱潮的总经理周建群称，他常常在晚上10点甚至11点多还接到鲁冠球打来的电话，询问细节。尽管鲁冠球几乎从不上网，但他每天都会要求秘书收集厚约20公分的资讯材料，经其批阅后，择重要的发给董事局成员。鲁冠球为了让那些没有太多文化的普通员工也能领会“万向文化”的精髓，指示下面将各种管理理念编成口诀，将大事记做成巴掌大的连环画。
无论是鲁冠球还是万向内部的员工都坦承：万向在资本运作层面的频繁出手，与鲁伟鼎走上前台有着直接关系。少年时代的鲁伟鼎不是“乖学生”，痴迷于开着摩托在路上兜风。没等他读完高中，鲁冠球就把他送到新加坡读企业管理，半年后回国，又在集团内做过机修工和车队负责人等职务。1994年，23岁的鲁伟鼎出任万向集团总裁，当年万向钱潮完成上市、万向美国公司建成，但走在台前幕后的依然是老鲁而非少不经事的小鲁。
5年后，鲁伟鼎再赴美国进修，归来即担任万向集团CEO。万向的一些员工称，小鲁这次出国不是去镀金，回来后在经营管理和魄和方面都像换了一个人。现在，鲁伟鼎经常出差在外，但一回来就住在办公室，通宵办公。自2000年起，万向在资本市场上开始频频出手，相继参股华冠科技，承德露露（000848）、中色股份（000758）、航民股份（600987）、兰宝信息（000631）以及美国的舍勒和UAI等多家企业。很快，鲁伟鼎声名在外，被美国《时代》杂志评为“2003年全球最具影响力企业家”。
几年来，鲁冠球扮演着一个父亲、培养者、合作者和导师的角色。鲁冠球称，在万向他掌握两件事，一是大方向，在大方向规划之内的事容易通过，规划之外的项目就要多进行研究分析，要慢一点；第二就是审查可行性方案，但不参与过程，免得被缠进去，搞糊涂。
而集团下属所有高层管理人员的任命，都要经过鲁冠球亲自面试拍板。
在执行鲁氏的“谨慎、不争”的投资哲学中，内部并非没有争议，且提出争议的经常是万向经营层面的最高负责人——鲁伟鼎。今年34岁的他担任万向集团总裁一职已经超过十个年头，其低调程度比其父不相上下。不同的是面对外界，鲁冠球言谈之间透着一股爽朗和洒脱，而鲁伟鼎则更讲技巧与分寸。
2000年，在最后拍板决定整个集团的经营理念时，鲁冠球提笔将最后两个“资本式运作，国际化经营”改动了一下，改成“资本式经营、国际化运作”。
鲁冠球要求万向奉行的投资原则是：暴利行业不做、千家万户能做的不做、国家做的万向不做。甚至当因为竞购而可能产生矛盾的时候，鲁冠球也会选择退出。对德隆旗下天一亚麻的竞购就是这样。起初，当地政府希望万向出面，而鲁伟鼎掌控的中国万向控股旗下万向西部对这一项目也极有兴趣，希望以此项目来充实万向三农。鲁冠球同意了万向操作此项目，但很快浙江的两家企业通过有关领导找到他，表示想和万向联合操作，他们提出了几个理由，其中最打动鲁冠球的是，他们在当地已经有了亚麻厂，搞得很好而且离天一很近。
鲁冠球考虑到，首先亚麻行业万向不懂，别人懂，就让别人做，其次，竞购已经产生矛盾，新疆当地的企业也在参与争夺，万向不想和别人争，所以退出。万向西部对此项目恋恋不舍，万向董事局就“强制他们退出”。“做企业一定要得道，得人心，符合规律。”鲁冠球说。
不过，鲁冠球也有被说服的时候。比如万向美国公司投资了一个高尔夫球场项目，以前万向没做过，也不在大方向里，但倪频给出投资的三个理由是：一成本不高，二有懂行的管理团队，而最重要的一点是在国外中国企业总被认为是赚点小钱就走，万向要在那里树立新的投资者形象。结果，这个高尔夫球场一买下来就开始盈利。
一位与万向有着较多接触的业界人士对本刊表示，万向的核心位置均被鲁氏家族掌控，是一个典型的家族企业。鲁伟鼎担任万向集团总裁兼任万向中国控股总裁，鲁冠球的三个女婿分别负责万向美国、上海万向资源有限公司及万向北京代表处，在持股比例上，除了万向集团以外，鲁冠球与鲁伟鼎在万向三农、万向控股、万向资源上的持股比例均是90％和10％，对这一比例，鲁冠球表示还是存在变化的可能的。2004年，万向三农的营收额达到32亿，投资回收率为10％，超过工业部分一倍，而万向系内利润贡献最大的则是以从事矿产资源的产业投资和贸易为主的上海万向资源，2004年贡献利润超过了四分之一，其负责人是鲁的大女婿韩又鸿。
鲁冠球和他的子女们很少碰面，经常是有事情时通通电话，甚至吃饭都很少能聚在一起。但在万向鲁冠球有着绝对权威，他也明确地表示，如果没什么变化，鲁伟鼎肯定会接他的班。但他本人和一些万向高管人士并不认可万向是一个家族味道浓重的企业。一位管理层人士对本刊透露，万向集团的董事局共有21名董事，其中只有4名来自鲁氏家族，而在核心上市公司万向钱潮的董事会中，只有董事长鲁冠球一人来自家族内部。
而“红帽子”出身的万向，产权是否已经彻底明晰至今还是个谜。虽然很多浙江的企业很早就对产权做了明晰，但万向董事局成员周建群对本刊表示，鲁冠球并没有随这个大流，外面问的人很多，但万向内部似乎没人关心此事。一位接近鲁的人士表示，鲁冠球不住别墅，不打高尔夫，用不到什么钱，而且鲁本人觉得产权明晰了，反而可能会产生矛盾。
万向的美国生存路线
像联想、TCL一样玩一出“蛇吞象”？——这可不是万向的国际化作风
此刻，万向美国公司负责人倪频的面前摆着一个巨大的机会。
美国最大的两家汽车零部件巨头德尔福和伟士通双双进入破产程序。前者是为全球头号汽车厂商通用汽车公司供货的，而后者则服务于福特。
鲁冠球将参与重组德尔福称之为“最好的机会”，“我们以前就和德尔福有供货关系，机会是先知者先得。”鲁冠球说，“但只靠我们自己，没有这个能力，还是要联合起来做。”
万向会像联想收购IBM或者TCL收购汤姆逊一样，玩一出“蛇吞象”的好戏吗？或者像海尔和中海油，就算收购不成，也大造声势？恐怕不会，这可不是万向的一贯作风。
万向的做法是“要下雨也不打雷”。今年，其实万向已经收购了一家三大汽车巨头主要的供应商，这也是汽车巨头们在后面支持的。“它不希望我们宣传，我们也不需要宣传。”倪频解释说。
倪频是真正的科班出身，1989年在浙江大学获工商管理硕士学位，分配至浙江省社科院，来万向进行基层锻炼时受到鲁冠球的赏识。1990年，倪频考上博士，要去美国读书，鲁冠球知道后就把他挖了过来，最终，倪频成了他的女婿。
其时，倪频在美国边读书边筹备美国公司。多年来，万向美国公司已有的20多个海外并购、参股案例，皆由倪频主持完成。用倪频自己的话说，这些年来他们越来越发现，买卖公司比买卖产品赚钱多了。
进入新世纪，万向美国完成的第一笔海外收购就是一家美国的百年老店，这也是万向诸多海外收购中最为经典的一个案例。舍勒公司成立于1923年，是美国汽车维修市场的三大零部件供应商之一，在万向节领域它的专利名列全美之首。1984年，正是这家企业给万向发来了万向节总成3万套的订单。1998年， 舍勒出现严重亏损，而万向美国的销售额已达3000万美元，是1994年的10倍。收购之前，舍勒也曾以极高的规格接待倪频的来访，但对舍勒的生产状况、市场等只字不提，甚至不让倪频看工厂。直到临别前，舍勒兄弟交给倪频一个信封，信中写道，他们愿意卖掉舍勒，开价1936万美元。
倪频没有立即回复，与此同时，美国的一些部门认为，把舍勒卖给一家中国企业有伤自尊，开始出面阻挠。倪频注意到，在参与竞购的企业中有一个LSB公司，它同样来自美国，但不需要舍勒的品牌，专利等无形资产。倪频很快找到对方表示，大家各取所需，联合收购。在犹豫一番后，LSB接受了这个提议，协议迅速达成，由LSB接纳舍勒的工人，收购厂房；舍勒品牌，技术专利、专用设备及市场归万向所有。万向最终付给舍勒的支票上的数字是42万美元。
目前，万向美国公司先后在美、英、德、加等八个国家成立了26家分公司，其中收购的企业达10家。在收购过程中，万向经常是通过与关联厂商或者投资基金联合的方式进行，这种方式犹如为万向找到一件防弹衣，“让当地企业走在前面，一些问题由他们去处理比我们处理要更好一些，更恰当一些。”倪频说。
而万向能够在众多参与竞购的美国企业中胜出，一个重要原因是万向所具有的特殊位置。在美国，汽车零部件已经成为夕阳产业。以福特为例，其供应商中60％存在财务危机，在面临原材料、人力成本、设备老化等相同问题的前提下，在本土企业之间进行整合，很难根本性解决问题。正如另一家被万向美国收购的有着114年历史的洛克福特公司所说的，他们把自己卖给万向而不是任何欧美同行的原因是：“资源重叠不会有扩大效应，资源互补才会有质的变化”。
在收购之后，万向同样面临整合的难题，工会就是其中之一。倪频曾经半开玩笑地对一家企业的工会讲，万向来自中国，中国是工人阶级当家做主的国家，我们对工人阶级有天生的好感。在拉近距离之后，倪频把企业的财务状况全部公开，“万向仁待天下，我们会让大家有饭吃，但也要让每个人明白，公司破产了，要工会还有什么用。”倪频说道。
在管理上，万向美国也延续了鲁冠球充分放权的文化。在万向美国公司的近千名员工中，只有10人是从国内派出的。对被收购的企业，倪频只看财务报表最上面和最下面的两行，即营业收入和纯利润。“在管理上，尽量顺水推舟，千万不能逆水行舟。充分信任，少管多理。”倪频说道。
当万向感到像打游击战一样的单个收购并不是快速扩张的最佳办法时，2003年万向美国制造基金创立。这个基金设立的首要目的就是要拉开阵式，进行专业化的兼并，收购的操作，其次也希望能带来一些扩大效应。最初，这个基金操作带有明显带有鲁冠球谨慎、“小气”的风格。额度只有5000万美元，而且不对外开放，肥水不流外人田。“但是现在我们的思路有了一些改变，因为市场的规模太大了，如果给我10亿美元，明天就能用掉。”倪频很是兴奋地说，“我们正在考虑开放基金，准备拿出1亿美元的额度给外来投资者。”
2004年，万向美国的营业收入为5亿美元。万向节产品的海外业务量已经占到总体销售的一半，普通产品则有1/3销往海外。
在万向美国的三个投资板块中，汽车零部件制造是收益最高的，年平均投资回报100％以上。另外两块中分，一般性投资和风险投资。前者如房地产、高尔夫球场、油田等，投资收益在50％—60％左右，而后者，倪频笑道，万向的风险投资其实没什么风险，原则上不超过该公司3％的股比，胆子很小，而且是搭其他投资者的顺风车。对于这两块投资的企业，万向都不介入管理，“只要我们信任一个人，就敢于投资。到现在，油田长什么样我都不知道，从来没去过。因为有所为有所不为。”倪频说。
万向美国会成为一个真正的美国公司吗？
“不会。万向不想变成另一个德尔福或者伟士通。”倪频说，“万向是一个典型的中国公司，而我们万向美国是它实现国际化运作的最好接口。”
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