四优管理的创新与国有企业改革的推进，本文主要内容关键词为：国有企业改革论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理创新是用更新更好的方式整合组织资源从而更有效地达到组织目标。随着我国社会主义市场经济的发展和信息时代的来临，传统的企业管理模式已严重落后于企业的发展，管理创新成为企业在激烈的市场竞争中求生存求发展的根本出路和主要手段。建立现代企业制度的核心就在于培育一种与市场经济相适应、符合现代经济发展要求的企业管理机制和发展机制。河南灵化集团自1995年以来，所属14个企业无一亏损，总资产由1.8亿元增加到8.1 亿元， 年实现利税由2896 万元增长到5115万元，其成功之路就是创造和实施了四优管理法。
一、四优管理的含义与运作机制
四优管理法是河南灵化集团深化改革的产物。所谓四优，即：优异的产量，优秀的质量，优化的成本，以及实现这三优后职工应得的优厚报酬。它是以按量化后的劳动绩效分配为轨道，融高质量的政策、机制、技术市场、人、财、物、产、供、销、监督机制为一体，最大限度地满足人的正常、正当的物质、精神需求的科学管理。
这里的“优”首先是好，企业生产经营中的四优目标力求达到最佳状态，它指明了企业的奋斗目标和结果；其次是优化，通过不断地优选、优化，推动四优目标从一个领先地位到另一更高的领先地位，它表明四优管理是一个动态的发展过程。在实际运作中，人作用于设备的不同的努力程度，使设备运转状态也处于不同程度，从而使产出产品的质量、产量、成本也处于不同的水平，对应考核后付给人的报酬也处于不同等级，而这个不同等级的优酬又作用于人，推动人不断提高质量和产量，设法降低成本。其运作原理好像一杆秤，企业领导和考核机构的工作人员是主秤人，运转原理是支点，企业和车间设计的有关产品产量、质量、成本的指标数是秤砣，企业和车间的实际工作效果即产量、质量、成本三大指标数据是被称物，工资则是秤杆上的读数，秤、秤杆、支点、秤星不变，被称物越重，表明工作效果越好，工资就越多；反之，工作效果越差，读数越低，工资也就越少。
四优管理的运作机制包括以下三大内容：
第一，设定指标体系。这是实现四优目标的前提条件。根据市场调查，河南灵化集团以以下几项作为主要参数：（1）企业设计能力；（2）曾经达到的最优指标；（3）行业目前先进指标的平均程度。 根据这几项参数，以追赶行业先进水平为目标，依据基本相同的软硬条件下能达到的最高要求，确定经过努力可以达到的指标。为了使设定的具体指标更具有科学性，需要考虑以下三个主要因素：（1）产量临界标准， 即必须达到的总产量水平要求；（2）质量临界标准， 这其中既包括产品质量标准，也包括工作过程的质量标准，如设备泄漏率、工艺合格率、设备运转率等；还包括综合管理质量标准，如安全事故、工艺事故、环境保护、考核表的真实性等；（3）成本临界标准， 即各项成本费用必须达到的要求。指标设定出来后再经过从集团到厂矿，从厂矿到车间，到工段，到班组，到个人，自上而下、自下而上的多次讨论，然后以合同的形式确定下来。
第二，建立“模拟小法人”制度。这是贯彻落实指标体系的根本组织制度。模拟法人是指企业各生产环节、各生产部门中那些有条件独立核算的车间或单位，其负责人除了不具备企业法人代表的权利外，对其部门管理具有法人代表一样的权利，在自己的工作范围内自主经营、自负盈亏。模拟小法人代表一般由职工民主选举产生，代表职工同上级领导和四优管理办公室协商制定责任指标，还要将各项指标分解到班组，按照要求规定每个职工所应履行的职责，确定每个职工的职业岗位、所得报酬及工资级别。
第三，建立全方位的监督考核体系。这个体系既包括职工的民主监督，也包括部门对部门、权力对权力的监控。灵化集团公司规定，任何一级的模拟小法人代表如果连续三个月未完成考核指标规定的任务，即自动解除任职资格。经过精密测算的指标体系，简化为责、权、利关系十分明确的责任书，层层分解到各级模拟法人以至单个人。每个人职权适当，责任明确，在生产过程中，哪个车间、班组、工段，由于自己的工作失误而对企业造成损失，都能及时找到责任人，并承担经济损失。在严格的监督考核体系的规范下，任何单位、个人都无法揽功，也无法诿过。
二、四优管理对推进国企改革的意义
第一，四优管理使产量、质量、成本、报酬等四优目标融汇到企业的考核指标体系里，从而揭示了企业管理的基本规律，为提高国企的管理水平提供了有益的借鉴。
产量、质量、成本表现为企业的生存能力，单位、个人报酬表现为职工的生存需要和奋斗结果，是个人能力、才华和劳动的结晶。这四个目标决定着一个企业的生存和衰亡，是企业生存发展的内在根据。四者相互依存，只有实现其最佳结合，企业才具生机，才能充满活力，不断向最佳状态冲刺。如果将四者分离开来，则会导致整个企业的有机功能紊乱，使其失去活力进而陷入危机。要使四者保持有序、合理的关系，达到最佳结合，关键是调动人的积极性，全方位挖掘人的潜能，而四优管理正是实现这种“调动”和“挖掘”的法宝。它既适用于企业的生产领域，也适用于企业的供应销售、服务、管理等各个部门。在把握其基本原理的前提下，根据不同的劳动特点，确定不同劳动种类的产量、质量、成本的度量方法，选择相应的考核评价指标，贯彻四优管理的分配原则，都会收到很好的效果。
例如在供应部门，各类物资的供应总量是产量；所供应物资符合企业和国家规定的质量标准以及资金利用率、合同签订水平、保持库存物资的合理平衡等是质量；所购物资价值、资金占用利息及采购费用则是成本。再如销售部门，销售量是产量；产销率、销售价格、资金回收情况是质量；广告宣传、差旅费等销售费用则是成本。在服务及相关企业，营业额是产量；顾客回头率、不满意发生率等服务质量则是质量；一定量营业额的费用则是成本。在管理部门，完成本职工作的情况是产量；服务对象的满意程度是质量；办公及额外发生的费用则是成本。用于工程建设，图纸上要求的建筑任务是产量，建筑物建成后的同行业标准是质量；建造时所投入的全部费用是成本。
第二，四优管理成功地解决了现阶段企业转轨过程中如何实现按劳分配，为正确解决公平和效率的矛盾提供了有益启示。
四优管理将劳动与市场直接联系起来，它以企业内部各生产车间、供应、销售等部门为单位，将产量、质量、成本进行科学地量化和考核后相应付给这个单位工资总额。各个部门根据本部门的各级分配方案，按同样的办法逐项考核逐级兑现，直至兑现到个人手中。它是把可能实现的效益指标作除数，以分解到每一个环节的指标作被除数，求出每一个劳动过程（产量、质量、成本）对最终效益的贡献率，再按贡献率的高低分配相应的报酬。企业依此操作，贡献大者，可以拿到高出一般职工几倍的收入；效率差者，只能得到少于一般职工的报酬。由于它把按劳分配的“劳”量化为可以测定和考核的贡献率，并以此为尺度确定每个单位、每个人的应得报酬，使按劳分配真正成为一种科学、公正、公平并可操作的分配方法。在劳动中，职工对其每日的产量、质量、成本和报酬都能随时掌握和了解，也可自己计算出来。职工在相互比较中，不仅避免了因报酬悬殊而产生的不公平感，而且唤醒了他们的自觉意识和责任感，它为解决公平与效率的矛盾提供了如下启示：
（1）提高效率不仅是对企业实物资源的有效配置和使用， 更主要的是靠发挥人的积极性和创造性。人是企业内部最宝贵的资源，而要调动人的积极性，最重要的莫过于建立一套科学、合理的分配制度，分配不公是影响效率提高的首要因素。
（2）公平须以提高效率为前提。提高效率是企业管理的宗旨， 没有效率，可分配的财富有限，实现公平也无从谈起。公平的最终实现是建立在经济效率极大提高的物质基础之上的。
（3）实现公平不能等待或靠他人赐予， 只有通过劳动和竞争才能得到。公平主要是机会公平，而不是结果公平，公平不等于平均。为每个人的才能发挥和利益实现创造平等的条件和机会，既为提高效率所必需，也是实现公平之核心。四优管理把公平与效率统一在按劳动绩效分配原则上，使二者的统一成为现实。
第三，四优管理以人的切身利益为基点，紧紧扣住每个人都希望在得到高工资报酬中实现个人才能的心理特征，将影响人的工作积极性、潜能发挥的工资剥离出来放在支点上，直接撬动决定企业效率的产量、质量、成本三大要素，使个人所得与工作效果一致、个人报酬与企业效益同步。使职工与企业融为一体，为正确处理企业改革与加强管理的关系提供了重要参考。
借鉴四优管理法，可使企业上至法人代表，中到部门领导，下到车间班组，各个单位、个人都以独立的要素对企业最终效益发挥作用，每个人的作用程度直接影响上下左右各层各人的收入水平，最终形成企业发展的合力，推动和决定着企业的总体效益，由此形成企业内部上下左右、个人与个人、个人与企业的利益共同体。哪个部门，职工因失职或其他原因而给企业造成损失，都会得到及时纠正，企业利益在加强监督考核过程中得到巩固和发展，同时也相应增加了职工个人的收入。哪个单位、个人干得好，工作成绩大，收入就高。个人收入高，对企业贡献大，个人进步也快。正是那些工作好、报酬高的人，实现了企业高效益的创造，推动了企业的发展。由于实现了职工利益与企业效益的同步增长，从而避免了收益分配中职工利益和企业效益此消彼长或彼长此消而影响职工积极性、创造性或企业利益的现象，企业的凝聚力和向心力因此得到增强。
坚持公有制为主体和按劳分配，是我国建立国家主导型市场经济体制的根本方向。一些国有企业在股份制改造之后，由于不注重加强企业管理，尽管企业职工有了个人股权，但并未因此给他们带来动力，职工入股后，关心的是高额分红，而不是经营后果。好的企业，职工收回入股资金后，便降低了对企业的关切度和风险意识；差的企业，并未因职工入股而对企业经营效果有所改善，由股权所承担的风险远低于决策、经营失误承担的风险。所以，企业是否兴旺，关键不在于是否实行股份制改造。只要按照市场经济的发展要求不断改善和加强内部管理，同样可以实现职工利益与企业效益的同步增长，创造出高于股份制企业的效益来。由此可见，要使大多数亏损国有企业走出困境，既要靠改制，更要靠管理。谁能在管理上推出有效的高招，谁就能在市场上站稳脚跟，不断创造出新的奇迹。