企业如何创造价值：需求观点和供给观点及其融合，本文主要内容关键词为：观点论文,创造价值论文,需求论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业创造价值的方式
毫无疑问，企业价值的实现是为客户提供产品和服务的过程，没有客户的企业是根本不可能为股东创造价值的。满足客户需求的过程就是为客户提供能使其获得效用的产品和服务，企业在此过程中来实现获得价值的目的。无论是一个行业或者是一个企业，价值的创造都需要通过市场交易产生的销售收入来实现。在存在企业和客户的交易成本的条件下，需求曲线和供应曲线都会向左移动，从而导致了实际的需求和供应减少（Brickley，Smith和Zimmerman，2001），此时企业创造价值的交易曲线如图1（注：资料来源：Brickley，smith和zimmerman，Managerial Economics and Organizational Architecture，第2版，第180页，McGraw-hill lrwin，2001。）所示。
图1 创造价值的方式
图中的虚线代表了没有交易成本的需求和供给曲线，实线代表了存在交易成本的需求和供给曲线，总价值为消费者剩余和生产者剩余之和。因此，增加总价值的方法主要有四种（Brickley、Smith和Zimmerman，2001）；（1）降低生产成本或生产商的交易成本，将实际的供给曲线向右移动。（2）厂商采取各种对策降低顾客的交易成本，将实际的需求曲线向右移动。（3）厂商采取除降低顾客交易成本之外的其他行动，同时将实际的和潜在的需求曲线向右移动。（4）厂商设计新产品或新服务，创造新的供应和需求图形。
Russell S·Winer（2001）认为，价值的产生方式主要有增加收入和降低成本两种，具体途径则有：（1）依靠相关销售（cross-selling）增加客户购买的产品数量。（2）依靠高档产品销售（up-selling）和提高价格来增加客户支付的价格。（3）减少产品的边际成本。（4）减少客户的获得成本。
Brickley等人的增加总价值方法和Russell S.Winer的价值产生方式基本上大同小异，无非是降低厂商的成本和满足不同客户的需求差异两种方向。因此，针对价值产生方式的两个不同方向，就产生了价值创造的两个不同观点，即以增加收入为主要方式的需求管理观点和以降低成本为主要方式的成本管理观点。需求管理观点认为，收入的增加来源于企业外部客户购买产生的营业收入，而收入则取决于销售产品的数量和价格，在数量和价格任何一个因素不变的情况下，相应的一个因素的增加就可以导致企业收入的增加。需求管理观点认为，客户愿意支付给产品或服务的价格反映了客户的消费效用，因此，可以对边际效用高的消费者收取较高的价格，从而为企业尽量获得消费者剩余和创造价值提供一个避免价格战的策略。需求管理观点的理论基础是消费者的边际效用和消费者剩余理论，这种观点贯彻到企业创造价值的过程中，就表现为前端客户关系管理、价值创造过程和整个企业的管理机制更为关注消费者的个性需求，注重产品和服务的差异化竞争策略，以及强调以创新来为差异化竞争提供动力。供应管理的观点则认为，在创造企业价值的过程中，降低成本是企业在不确定性的竞争环境中可以掌握的最有效的竞争途径，因为消费者的个性需求和偏好具有非常大的不确定性和难以琢磨，为降低企业经营的不确定性，最可靠的竞争法宝是企业内部就可以贯彻和实现的成本管理，而不是去预测和揣度消费者的多种多样的消费心理偏好。供应管理观点的理论基础是厂商的成本理论，这种观点贯彻到企业创造价值的过程中，就表现为企业在生产过程中，更为关注价值创造的成本问题，其采取的价值生产方式具有明显的以降低成本和提高效率为目的的特点，企业强调生产的规模效应，来满足大多数同质的需求。
需求管理和供应管理的两种观点可以用图2来表示（注：这种分析方法为翁君奕教授提出。）。
图2 增加价值的方法
从图2中，我们可以有三种增加企业价值的方法。第一种是压缩消费者剩余，企业在总价值这一块馅饼中占有大部分的分配；但由于当代企业之间的激烈竞争，企业在采用这种杀鸡取卵的短视做法时，要承受客户流失的风险。因此，只有少数垄断的企业才可以使用这种方法。增加企业价值的第二种方法是降低企业的生产成本，扩大企业的利润空间。这时，企业甚至可以对消费者让一部分利益，以吸引更多的消费者。第二种方法是纯粹的供应管理的观点。第三种方法是增加总价值这一块馅饼，使得消费者剩余和企业利润同时增加。增加总价值的方法有符合供应管理观点的提供新产品或新服务的方式，也有符合需求管理观点的满足差异化的需求、销售更多产品和服务、或者是提高价格等方式。第三种方法是需求管理和供应管理两种观点的结合。
二、客户关系管理——需求观点的直接体现
需求管理观点的最明显特征和要求是客户关系管理。因为企业价值的最终实现是满足客户需求产生的销售收入，所以，在如何为企业创造价值的过程中，首要的问题是如何管理客户，即如何建立，培育和保持与客户长期的良好关系，这样才能为企业分析研究客户的行为，偏好提供基础资料，以便定位企业的产品和服务。如何理解消费者的行为和偏好，有效选择客户并定位企业的生产，以便企业为客户提供更好的产品和服务，这一直是企业在市场营销过程中关注的问题。管理客户可以说是企业在创造价值这一个过程中最前端的问题。因此，从企业创造价值的实现过程来看，首要观点是需求的观点，即企业如何了解、掌握和满足消费者多种多样需要的问题。而了解和掌握客户多种多样需要的过程就是一个客户管理过程，也就是客户关系管理。
对客户关系管理（以下简称CRM）的兴趣来源于Reichheld（1996）的研究，他的研究表明，客户购买回头率的提高仅需5％就能对客户贡献给企业的95％的净现值产生影响。McKinsey咨询公司的研究也表明，客户重复购买的价值相当于新客户购买价值的两倍。可见，客户的忠诚度是对企业价值增加的一个非常重要的因素。管理客户关系成为企业创造价值一个必不可少的过程。由于信息和网络技术的发展和进步，使得在过去比较困难的客户关系管理成为一个相对容易的过程。网络可以为企业和客户建立一个互动、客户个性化的关系提供便捷的工具。在当今的技术条件下，Russell S.Winer（2001）认为，企业建立客户关系管理的机制包括了以下七个基本过程：（1）建立客户数据库。（2）分析数据。（3）选择客户。（4）定位目标客户。（5）和目标客户建立稳定关系的综合计划。（6）关注隐私问题。（7）建立衡量CRM的尺度。
客户关系管理成为企业一个必不可少的管理过程后，Russell S.Winer（2001）认为，其对企业组织的影响表现在市场营销过程中客户研究分析、服务和产品管理的联系上，CRM的研究结果对企业产品的研发、生产具有指导意义，在生产部门和CRM部门之间的边界则逐渐模糊。客户关系管理充分体现了需求观点在企业管理中的重要性，使得注重需求的思想深入到企业创造价值的整个过程。
三、企业创造价值的过程——制造过程和供应链一体化的选择
从历史的发展过程来看，企业创造价值的过程，在20世纪80年代之前关注的是制造过程。而在80年代之后，由于信息和网络技术的发展，使得企业内外部的信息沟通越来越便利，企业的实时管理成为可能，因此，企业对价值创造过程的视野从企业内部跨越到企业外部，将消费者的需求和供应商的管理纳入企业的管理过程，实现供应链的一体化，统一了企业创造价值的过程。
需求管理的观点认为，在企业创造价值的过程中，就应将消费者的需求视为一个基本的考虑因素，企业的制造过程和供应链一体化的选择要适合差异化的战略要求。因此，贯彻需求管理观点的企业在选择价值创造过程的方式时，偏向采用能反映消费者需求和参与的制造过程和供应链。在管理实践中，贯彻这一管理观念的企业主要是英美文化影响下的企业，比较典型的是美国企业。这些企业的生产制造过程偏向采用从即时制造（JIT）改造过来的全面质量管理（TQM）模式，供应链则倾向于密切协作的模式。
全面质量管理的制造过程关注管理层、工人、供应商和客户在生产过程中的介入，目标在于持续提高和保持高质量产品和过程，以满足和超越客户的需求和期望；Cua，McKone和Schroeder等人（2001）认为，全面质量管理相对于JIT和TPM的独特管理技巧在于它的跨部门生产设计、过程管理、供应商质量管理和客户介入。很明显，在全面质量管理的过程中，客户的需求因素是贯彻需求管理观点的要求和出发点。
组织间的供应链一体化包括密切协作关系和卓越运作两种模式。密切协作关系的供应链模式包括了和企业外部客户及供应商的伙伴和战略联盟关系。这种供应链反映了基于密切客户关系和需求的管理。Treacy和Wiersema（1995）认为，密切协作关系的供应链中强调和客户亲密关系的观点，对于支持差异化的公司战略特别重要。而该模式中按单一和变化中的客户要求度身定做的服务产品为客户提供了附加价值服务，它提供的是单个客户需求导向的个性服务而不是反映市场需求的普通解决方案。因此，作者认为，密切协作关系的供应链模式是适合需求管理观点的差异化战略的一种选择。Morash和Clinton（1998）的实证研究表明，美国和澳大利亚的企业最为考虑供应链中的客户需求因素，强调差异化的公司战略，而且差异化战略和密切协作关系供应链模式之间有非常强的相关关系。
另一方面，供应管理的观点认为，在企业创造价值的过程中，尽量降低成本和提高效率是保持企业竞争优势的有效和可靠方法，这相对于复杂易变的客户偏好，是企业能确定掌握的竞争手段。因此，企业的制造过程和供应链一体化的选择要适合成本领先和提高效率的要求。因此，贯彻供应管理观点的企业在选择价值创造过程的方式时，偏向采用注重降低成本和提高效率的制造过程和供应链。贯彻这一个管理观念的代表企业是日本。韩国和德国的企业，甚至包括中国的企业。这些企业在生产制造过程中偏向采用即时制造模式，而供应链一体化则倾向于卓越运作的模式。
即时制造模式通过实时生产和工人的参与，来实现持续降低和最大限度消除各种浪费的基本目标。Cua，McKone和Schroeder（2001）等人认为，即时生产的独特生产技巧是设定减少目标时间（setup time reduction），拉动系统生产（pull systems production）、供应商即时送货（JIT）、设备安排（equipment layout）和每日计划衔接（daily schedule adherence）。即时生产的显著目标就是为了降低成本和提高效率，以在最短的时间内实现生产的规模效应。
卓越运作或供应管理的物流战略是另一种供应链模式，它包括诸如公司内部物资流动的最优化之类的运作一体化等。卓越运作强调供应链一体化的物质的、空间的、即时的和经济性的特点。Treacy和Wiersema（1993）认为，“追求卓越运作的公司是在不屈不挠地寻求最小化成本、消除中间生产环节、减少交易和其他摩擦成本以及通过最优化商业流程来跨越部门和组织的边界等的方法”。对于客户来说，卓越运作意味着高效率地以竞争性的价格、最小的困难和最大的方便提供可靠的产品和服务。Morash和Clinton（1998）的实证研究表明，与美国、澳大利亚和韩国的企业相比，日本的企业最为强调卓越运作的供应链一体化模式，这和日本企业的战略重点和运作重点都关注全面减少成本密切相关，这证明了卓越运作供应链一体化和全面减少成本的战略导向密切相关。
因此，遵循需求管理观点的企业，在创造企业价值的过程中，倾向于采用全面质量管理的制造方式和密切协作关系的一体化供应链，这一过程符合该类型企业差异化战略的要求；而遵循成本管理观点的企业，在创造企业价值的过程中，则乐于采用即时生产的制造方式和卓越运作的一体化供应链，以和企业追求的全面减少成本战略一致。
然而，在企业创造价值的过程中，需求管理和成本管理的观点并不是不可调和的。Morash和C1inton（1998）的实证研究表明，对于日本的企业，也有倾向于在制造和供应链管理过程中加强差异化战略的趋势。美国企业采用的全面质量管理生产方式和即时生产、全面生产维护（TPM）具有相同的目标，也是要持续提高生产效率和减少浪费。因此，在不同的战略模式下，企业创造价值的方式和过程呈现出逐渐融合需求管理观点和供应管理观点的特点和趋势。
四、创造价值的发动机——需求和供给驱动的技术创新
今天的企业面临越来越激烈的竞争和不确定的经济环境，而技术的升级和进步优势成为企业应付不确定性环境变化的基本方式，可以说，技术创新是企业满足和引导不断升级和个性化客户需求的关键竞争优势，是为公司不断创造价值的发动机。从Roy Rothwell（1994）的五代技术创新过程来看，技术创新也反映了需求观点和供应观点的冲突和融合。
Roy Rothwell（1994）认为，第一代的创新过程发生在20世纪50年代到60年代中期，是一个典型的“以更多的研发”推动“更多的更成功的新产品”的过程（Carte和Williams，1957），人们很少注意技术的自身转移过程和市场在创新过程中的作用（Cook和Morrison，1961）。第二代创新过程的很多领域基本是一个供应观点和需求观点平衡的局面，供应方面注重经济规模，需求方面则注重市场拉动或需求拉动对创新的要求。第三代创新过程发生在70年代早期到80年代中期，市场需求推动创新思维和研发，创新过程中的不同部门之间形成了一个环行的沟通路径的复杂网络，信息的传递和反馈通过网络得以实现，这一个过程反映了技术革新能力和市场需求之间的融合。第四代的创新过程发生在80年代早期和90年代早期，这一时期伴随着信息技术发展、跨国公司全球化和产品生命周期的缩短等现象，这一时期的创新基于时间的竞争战略，强调对市场需求做出快速的反应。高效的供应商和质量导向的生产过程，创新过程中的各个部门则几乎是平行和一体化的，市场营销、研发、产品设计开发、制造工艺、供应商配件制造和生产制造等过程是同步进行。因此，从前四代的创新过程来看，除了第一代创新是完全由技术推动的外，其余三代的技术创新都是受市场需求和技术进步同时拉动的，因此，60年代中期后的创新过程基本是需求观点和供应观点的平衡。
Roy Rothwell（1994）认为，第五代创新过程同时具有战略因素和基本推动因素。战略因素包括了基于时间的战略（更快、更有效率的产品研发）、关注质量和其他非价格因素，强调公司的灵活性和反应性。前端战略重视客户、战略联盟供应商、横向技术协作战略，战略电子数据处理和全面质量控制，基本的推动因素包括更广泛和更细致的组织和系统的一体化、更扁平和更灵活的利于快速有效决策的组织结构、全面发达的内部数据库和有效的外部数据连接。第五代创新过程基本上利用了目前所有技术进步带来的企业技术基础设施的变革，从而可以最大限度地降低成本，提高效率，更多地让客户参与创新，能更及时地为客户提供产品和服务。可以说，第五代创新是需求观点和供应观点在当代信息网络技术基础上的比较完美的应用，需求和供应成为一个互相影响，互相制约的因素。
五、创造价值的机制——基于时间的供求管理机制
自从Stalk在1988年的《哈佛商业评论》杂志提出基于时间的战略以来，时间成为竞争优势的一个强大来源。基于时间的竞争战略包括管理生产过程和递送服务的时间，新产品开发和导入市场时间、销售和分销时间等的管理。基于时间的竞争目的和JIT一样，是要消除价值链中所有活动的被浪费时间。Helms和Ettkin（2000）认为，基于时间的竞争可以为企业带来诸如竞争优势、技术的战略利用、高市场份额、产品开发、快速送货、周转时间减少、可靠的配送、更短的生产时间等好处。但Helms和Ettkin（2000）也承认，基于时间的竞争如果忽略了市场需求所要求的差异化，那么，将无法获得全部的优势。最优的方法是以最快的速度和创新来满足客户的需求，才能紧紧跟随客户的需求，并创造可利用的竞争优势。因此，基于时间的竞争也要关注需求和供应两种观点的平衡，这样，才能创造出企业在创造价值过程中的独特优势。
因此，本文认为，企业为了创造价值，无论采取差异化战略，成本领先战略还是集中战略①，在包括诸如研发、供应链一体化、生产制造和客户关系管理等管理过程中，要注意不同的战略对管理过程特别是供应链一体化和生产制造模式的要求是不同的，要同时贯彻需求和供应的观点，兼顾两者的平衡。企业创造价值的过程应该是基于时间的供求管理机制，融合需求观点和供应观点，这样，创造价值的前端工作——客户关系管理、创造价值的动力——创新以及创造价值的过程——供应链一体化等就可形成一个互动、同步的过程，为企业增加收入或降低成本，形成一个系统的价值创造机制。
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