戴明的质量管理思想及其在教育中的应用，本文主要内容关键词为：管理思想论文,质量论文,戴明论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在教育领域实施全面质量管理，是西方主要发达国家尤其自90年代以来在教育管理（尤其是学校层面）方面的一项重要改革举措。享有世界声誉的美国著名质量管理大师戴明（W,Edwards Deming）博士的质量管理思想对教育领域实施全面质量管理，产生了极为重要的影响。了解戴明博士的思想，有助于加深我们对在教育领域实施全面质量管理的认识。
一、戴明的生平及其从事的质量管理活动
戴明（1900—1993）出生在依阿华州的西欧克斯市（Sioux City），早年生活艰难，跟随家庭不时地在依阿华州和怀俄明州的一个小镇搬迁到另一个小镇，试图摆脱贫穷的家庭困境。早年的艰难生活养成了戴明以后节俭的生活习惯。即使在他富有并成名之后，戴明仍在其朴素的住宅中的地下室办公，从事他的国际咨询业务。戴明先后在美国怀俄明大学和科罗拉多大学获得工程学学士和数学硕士学位，并于1927年在耶鲁大学获得物理学哲学博士学位。
戴明博士自耶鲁毕业后曾先后在美国农业部和国际电讯（At＆T ）所属的西门电工（Western Electric）供职。他在西门电工的所见所闻，尤其是他目睹的大量浪费对他尔后的职业生涯和事业影响颇深。他对西门电工出现的浪费现象大为震惊，也正是在这里他开始在质量管理中应用了统计学，改良了由申哈特（Walter Shenhart ）设计的简易统计图表法，代之以“控制图表法（Control Chart）”。他在1940 年曾帮助美国统计局（U.S.Bureau of Census）运用统计样本技术，二战后又受统计局委派前往日本，协助战后日本政府从事人口统计工作。战后的美国经济和产品在国际市场上可说无任何竞争对手，因而戴明的管理思想和统计控制的技术在此时的美国并未产生什么有力的影响。然而，正是第二次世界大战把戴明推上了成为“发现质量之人”的道路。40年代后期，战后的日本经济急于复苏，急于走向国际市场。日本人发现了戴明，日本企业家接受了戴明的思想，学习了他的技术并采纳了他的哲学。1950年7 月， 戴明受日本科学家和工程师联合会（Japanese Unionof Scientists and Engineers,JUSE）之邀访问日本。在他的第一次讲演中，听众是21位日本大公司的总裁，主要内容是“质量统计控制的基本原理。这样的讲演此后在不断地延续着，广受日本朝野的重视。戴明不仅指出“统计过程控制（statistical process control ）”的重要性，而且还介绍了公司范围（即全面）质量管理的哲学。〔1 〕戴明对日本经济发展和日本企业的影响，从日本管理协会设立的日本最高质量管理奖以戴明博士的名字命名——戴明质量奖（Deming
PxizeofQuality）可见一斑，日本天皇甚至还在1960 年向戴明以及另一位美国质量管理专家朱兰（ Joseph Juran）授予了圣库勋章（
Medal ofSacred Treasure）。〔2〕
战后日本经济的迅速崛起震惊了西方社会尤其是美国，这正如美国1983年《国家在危险中，教育改革势在必行》的教育报告所指出的：“我们的国家处于险境。我国一度在商业、工业、科学和技术上的创造发明无异议地处于领先地位，现在正在被世界各国的竞争者赶上。 ”〔3〕正是在这么一种“险境”下，美国的企业界才开始认识到日本的辉煌经济，竟来自于美国的管理思想。他们开始寻求戴明的服务，而此时戴明博士已约80高龄了！美国最早与戴明博士接触的是一名为Nashua公司的康韦（W.E.Conway）总裁，他在1979年3 月邀请戴明访问其公司并为其公司作质量咨询。这是戴明第一次在美国本土受到美国公司的重视。〔4〕1980年7月24日，戴明在美国广播公司作了一次公开讲演，题为“日本能做到的……为什么我们不能？（If Japan Can...Why Can't We?）”。 戴明在讲演中解释了提高质量与减少成本和提高生产力的关系，并反复强调了他几十年来一直宣扬的观点：“质量是一个公司能够做到的最有影响的投资，而且存在着一种使质量得以实现的体系。 ”〔5〕此后戴明开始为越来越多的美国公司进行质量咨询，或担任质量顾问。他的最触目的一项成就是在1981年开始为福特汽车公司在质量管理上脱胎换骨，并使公司由超10亿美元的亏损，在短短3年间，转亏为盈， 利润跃升到60亿美元。〔6〕
作为质量管理大师，戴明博士与另两位美国专家——朱兰和克劳斯比（Philip B.Crosby）被公认为全面质量管理的开拓者和奠基人， 但似乎戴明的影响更大，甚至有许多人认为戴明是质量管理运动之父。〔7〕根据美国波斯顿顾问公司（Boston Consulting Group）的统计，在1970至1990年的20年间全美国社会科学的论著中，有关质量管理的讨论引述最多的3位作者，依次为戴明、朱兰和克劳斯比， 其中戴明被引述的次数，比后两人加起来还多。〔8〕而且， 在笔者所阅读到的有关教育全面质量管理的论著中，戴明的思想一次又一次地得到介绍和讨论并予以适当地修正以适用于教育领域。戴明的传记作者加博尔（Andrea.Gabor）曾这样写到：
戴明成为至今美国质量管理领域最有影响的倡导者……一个原因是尽管其他专家经常采取基本的实际方法来提高质量，但戴明却发挥了富有想象的作用，把并无联系的管理思想提炼成一种迫使人会做的新哲学。〔9〕
二、戴明的主要质量管理思想
戴明对质量管理运动所作出的理论贡献是巨大的，其思想主要包括戴明循环（Deming Cycle，又称PDCA循环）和14要点（14 points）， 此外还有5种致命的缺陷（Five Deadly Diseases ）和深奥的知识之系统（System of Profound Knowledge）。我们这里仅对其中的戴明循环和14要点略作叙述。
戴明循环即PDCA循环
戴明的PDCA循环是计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check ）和总结（Act）的首字母缩写之组合。PDCA循环，就是按照计划、执行、 检查和总结（处理）这样4个阶段的顺序来进行管理工作。 它是开展质量管理活动运转的一种基本方式，一种科学的工作程序，反映了开展管理活动的一般规律性。在质量管理活动中，一般都要求把各项工作按照设定的计划，予以执行（实践），再检查其结果，将成功的方案纳入标准，将不成功的方案留待下一个循环去解决。PDCA循环的工作示意图由如下三个方面表示。〔10〕
1.PDCA是一个工作循环，而且是一个前进的循环。象车轮一样向前进，周而复始，不断循环，具体如图一所示：
图一 戴明循环图（1）
2.PDCA循环各级都有。各级的PDCA形成了大环套小环，一环扣一环，一环带一环， 一层一层地解决问题并相互推动， 从而使整个组织的PDEC循环转动起来，又如图二所示：
图二 戴明循环图（2）
3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮不断前进。每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步，请见图三：
图三 戴明循环图（3）
PDCA能够循环转动，不断提高的关键，一般认为在于A 阶段（即总结、处理阶段），因而有人将这4个阶段扩展为5个阶段，即在A 阶段后再加一个“分析（analyze）”阶段。〔11〕这种PDCA循环的4个阶段，大体上还可具体化为8个步骤：
第一步，分析现状，找出存在的主要问题。
第二步，找出并分析产生问题的各种影响因素。
第三步，找出各种原因中的最关键因素。
第四步，针对主要影响因素，制订计划和实施措施，提出质量改进的活动计划。
（以上4步属于计划阶段）
第五步，执行所制订的计划和措施。
第六步，根据计划的要求，检查执行结果。
（以上5和6两步分属执行阶段和检查阶段）
第七步，总结经验，巩固成绩，把效果好的纳入各项标准（技术标准或管理工作标准）。
第八步，提出遗留问题并将其转入下一个PDCA循环予以解决。
（第7和8步属于处理、总结阶段）
按照PDCA循环的四个阶段、八个步骤进行质量改进和提高的活动，一般需借助一些基本的统计分析方法如排列图等，〔12〕并对质量资料和数据进行收集和整理，以便对质量状况作出科学的判断。
14要点
戴明的质量管理思想或称戴明的哲学主要是由其著名的14要点所归纳并予以实践的。质量管理的发展一般认为经历了传统质量管理（以事后检验为主）、统计质量管理（以预防为主）和全面质量管理（强调持续的质量提高）等三个阶段。若从管理模式上看，则三个阶段相应地对应于以泰勒制为代表的“机械模式”和以标准化管理为基本特点的“生物模式”以及作为第三个阶段的“社会模式”。社会模式高度重视人力资源的开发和利用，强调在尊重每个人的价值的前提下，注重战略规划、全员参与、团队精神、协调工作等。〔12〕戴明在集其几十年管理经验的名著《走出危机（Out of the Crisis）》（1986 年出版）中所论述的14要点，基本反映了质量管理的“社会模式”的主要特征。现将该14要点简述如下：
1.为改进（提高）产品和服务而制定恒久的目的，旨在具有竞争力、在市场上立于不败并提供工作岗位。
2.采纳新的哲学。我们处在一个新的经济时代。西方的管理必须清醒地迎接挑战，学会负起责任并领导变革。（这一新哲学实际是指质量为本的哲学quality-based philosophy，此为笔者的理解。）
3.停止对检验的依赖以获得质量。通过在生产的一开始就建立质量来消除对大批量检验的需要。
4.废除仅以价格为基础而行事的做法。在长期忠诚和信任的关系基础上寻求单一的供应者，并通过与这单一供应者的合作来减少总成本。
5.不断地改进规划、生产和服务过程，以提高质量和生产力，并从而持续地降低成本。
6.确立在职培训。
7.建立领导。
8.消除恐惧，使每个人能更有效地为公司工作。
9.打破部门之间的障碍。研究、设计、销售和生产等部门的人员必须作为一个团队而工作，以便预见生产问题和那些在产品或服务方面可能面临的问题。
10.取消只要求零缺点和新的生产水平和标语、 告诫以及量化的目标。
11.取消工作标准（定量）。
12.消除妨碍员工引以为豪和高兴的障碍。
13.建立严谨的教育和自我提高的计划。
14.使公司中每个人都采取行动来实现上述的转变。 转变是每个人的事。〔14〕
戴明的上述14要点初看起来似乎并无多深的哲理，但却是戴明质量管理哲学的最集中体现。斯科尔特思（Peter R.Scholtes）曾这样评论了戴明的14要点：
戴明多年来发展了14要点。要点描述了对于今日企业生存和具体竞争力所必需的东西。最初，14要点的意思并不很清楚，但它们是戴明哲学的核心所在，包含了戴明学说的精髓。阅读它们、思考它们并同你的合作伙伴或熟知这些概念的专家一起讨论它们。然后再来思考一下。很快你开始理解14要点如何一起生效以及它们在真正的质量组织中的意义。理解14要点可以形成一种新的工作态度以及促进持续提高的工作环境。〔15〕
三、戴明质量管理思想在教育领域中的应用
随着各国教育改革的深入和对教育质量需求的不断增强，越来越多的质量管理专家和教育理论家也在不断探讨如何使全面质量管理思想和理论适用于教育领域；一些教育界和学校领导也在实践中不断摸索应用这种思想和理论。在这一理论探讨和实践应用的过程中，以上所介绍的戴明循环和14要点自然成为人们关注的焦点。
戴明循环的教育意义，在于使我们认识到，大到整个学校，小到每个班级乃至每个人，每一项计划每一样工作都可以而且应该有一个PDCA的循环过程，而且这种循环是在不断前进和扩大的。或者说，我们应该有一种质量意识，运用PDCA这一循环车轮，不断地向上，以实现永无止境的改进和提高，犹如图四所示：
图四 永无止境的质量改进和提高关于这种循环的教育意义，其实我们的许多校长或领导在他们的实际管理工作中对此已有所体会，如原上海第二师范学校的于漪校长在该校“在科学管理上学步”一文中总结第二师范的管理经验时就曾指出：“科学管理讲究计划、执行、检查、反馈，我们仅仅是学步。”〔16〕
至于戴明的14要点，既有从理论上一一对应，予以引进教育领域，如美国教育质量管理专家科尼斯基（Robert A.Cornesky ）等人的专著《运用戴明以提高大学和学院的质量》就集中探讨了14要点在高等教育中的应用，也有在学校实施全面质量管理的过程中具体予以实践的。这里仅略作一二介绍。
作为从理论上探讨戴明14要点在教育领域的应用，美国学者鲍斯丁尔在其《优质学校——教育全面质量管理导论》一书中根据教育领域的特点而修订的如下14要点，可以作为一个典型：
1.学校必须不断通过改进教师和学生的共同工作，集中帮助学生最大程度地开发其潜能。考试分数和评估符号的最大利用已不比每一个学生持久学习过程的内在进步更为重要。
2.学校领导必须通过给教师—学生小组以更大的授权，来接受并充分支持不断改进和提高的新哲学。玩世不恭地应用新哲学，仅仅关心提高一定范围的考试分数，只会破坏人们相互之间的信任，而这种信任对于成功是必不可少的。
3.依赖考试作为评估学生生产的主要手段，从根本上说是浪费的，而且经常既不可靠又不可信赖。如果目标是最大程度地开发学生的生产力，那在单元结束时评估学生的进步就为时过晚了。考试及衡量学生学习的其他指标应作为整个学习过程中的诊断性和处方式工具。学生将知识和技能应用于实际社会挑战的成绩最能显示学习的结果。如果学生要成为其教育过程的主体，必须教会他们评估自己的工作和进步。
4.在学校内以及学校和社区之间建立信任与合作的关系。必须认可并尊重每一个人作为供应者和消费者的角色。只要可能，就一起工作，以便最大程度地发挥学生、教师、管理者以及社区的潜能。
5.学校管理者必须创造并维持这样的环境，在其中教师有权在从（暂时的）失败中学习有价值的教训的同时，在学习质量和其他个人发展方面不断取得进步。
6.学校领导必须为不熟悉学校的特定文化和期望的新雇员制定培训计划。有效的培训计划要告诉新教师如何确立目标，如何有效地教课，如何评估他们同学生一起工作的质量。教师必须制定学生学习如何确立自己的学习目标、如何在学校工作中更为有效、如何评估自身工作质量的计划。教师应该通过态度和行动向学生显示一个好的学习者应是怎样的。（教育家从他们作为学生时接受的榜样中学习如何成为教育家）。
7.学校领导与教师、家长、学生以及社区成员一起工作时是作为教练和朋友的。这样，学生的成长和进步得以评价和鼓励的组织环境，就能被作出共同努力的教师、学生、家长以及社区成员最大程度地予以利用。领导是种帮助，而不是威胁或惩罚。
8.如同在工厂一样，恐惧在学校中也是反生产力的。恐惧是对学校文化、对学校中每一样可能出现的好事情的破坏。机构的变化必须反映共享的权力、共享的职责和共享的荣誉。
9.当各部门协力为学习和发现创造更多综合性的机会时，教师和学生的生产力会得到提高。组建跨部门的和多层次的质量小组，以消除于生产力无益的角色、地位和障碍。
10.只要权力、职责和奖赏公平地予以分配，教师、学生、 管理者、家庭以及社区成员会共同合作来实现口号和告诫，以改进其共同工作的质量。在教育目标未实现时，集中于系统而不要集中指责个人。
11.注重于学习和生产的数量或文字符号的作业和考试， 通常并不能完全反映学生进步和成绩的质量。当等级成为最后的产品时，短期的成绩获得就取代了学生对长期学习的投入，而这从长远来看或许证明是反生产力的。
12.教师和学生一般希望做好工作并对此感到自豪。 学校必须通过合作的努力，致力于消除导致教师和学生失败的一系列原因。
13.学校中的所有人员都通过探究超越其专业范围和个人世界的思想和兴趣，从鼓励中获益以丰富他们的教育。
14.学校各级人员（包括学生）必须将此新哲学用于行动之中。 这样，这一哲学才能融合于学校的深层结构和文化之中。仅仅靠教师和学生是不能把计划付诸实际的。上层管理不断地致力于全面实施，也必须受到学校和社区大量人员的支持，从而来实施计划并持之以恒〔17〕。
如果说鲍斯丁尔对14要点的修正还只处于理论探讨阶段的话，那么美国阿拉斯加州埃齐库姆山区中学（Mt Edgeumbe High School ）对14要点的理解则是从理论到实践的具体典范。埃齐库姆山区中学位于阿拉斯加州的锡特卡镇，是一所公立寄宿制中学，只有215个学生和16 位教师，其85%的学生来自小村庄，而且大多数是本地的土著人、特林基特人以及爱斯基摩人和阿留申人等的后裔，学生中的40%被认为是学习困难学生或说“问题学生（at risk students）”。用我们的话说，这是一所典型的“薄弱学校”。但这所偏远的山区中学却一跃成为全美升学率最高的学校之一，其名声不仅传遍全美国，甚至远扬欧洲。英国学者甚至说埃齐库姆山区中学“在世界上名声已远远超过伊顿公学”。〔18〕其原因就是埃齐库姆山区中学在80年代后期开始在全校范围实施了全面质量管理并获得成功。该校实践全面质量管理的理论基础来自戴明博士的思想，尤其是他的14要点。埃齐库姆山区中学在实施全面质量管理时所基于的如下一些信念和看法或许可以为我们提供某些启示，而这些信念和看法正是该校校长罗切里奥（Larrae Rocheleau）根据戴明博士的“14要点”，并结合学校教育的实际情况而提出的：
1.人际关系是质量提高的基础。
2.学校组织中的所有部分都能得到提高。
3.消除系统内造成问题的原因必将带来“提高”。
4.做某项工作的人是对这一工作最有知识的。
5.人们都想参与并想把其工作做好。
6.每个人都希望是一个有价值的贡献者。
7.共同工作可以实现更多的东西以改进系统，而不是单个行动。
8.运用统计的、图解式的问题解决技术的过程，可使你了解你在何处，变化存在于哪里，需解决的问题的相对重要程度，以及需做出的变化是否会带来预想的影响。
9.不和（敌对）的关系是反生产力的、过时的。
10.每一个组织都是有等待开发的、尚未发现的瑰宝。
11.消除有碍于对工作感到自豪和对学习感到快乐的障碍， 以发挥组织的真正的潜能。
12.不断的培训、学习和实验是持续提高的优先之事。〔19〕
全面质量管理的一个主要原则是“全员性原则”，在学校中实施全面质量管理意味着学生也必须积极地参与。埃齐库姆山区中学为此专门开设了“持续的提高”之课程，旨在向学生传授有关全面质量管理的理论和方法技术。如下所列的15要点，是修习该课程的学生为了教育的需要而对戴明14要点所作的修订：
1.为学生的进步和改进服务而制定恒久的目的，旨在培养出最具质量的学生，使其有能力改进所有的过程形式并从事社会中有意义的工作。
2.采纳新的哲学。教育管理必须清醒地迎接挑战，学会负起责任并领导变革。
3.努力工作以消除等级和人员评定的有害影响。
4.停止依赖考试来获取高质量。通过提供能创造出优质成绩的学习经验，来取消对大面积检查（标准化成绩测试、小型的毕业考试等）的需求。
5.与学生以前的教育机构合作。通过改善与这些学校的关系并帮助提高进入本校学生的质量，来减少教育的总成本。输送学生某一学校系统的单一供应者，如初中学生升入高中，是为了学生利益而建立长期忠诚和信任的关系的一种机会。
6.不断地、永远地改进学生提高和服务的系统，从而提高质量和生产力。
7.对学生、教师、各个层次的员工以及管理人员进行在职教育和培训。
8.建立领导。管理的目的应该是帮助人们使用机器、配件和材料来做好工作。
9.消除恐惧，使每个人能更有效地为学校系统工作。创造一种鼓励人们自由交流的环境。
10.打破各部门之间的障碍。从事教学、特殊教育、财务、 食堂服务、管理、课程开发和研究等部门的人员必须作为一个团队而工作。为增强组与组之间和个人之间的合作而制定策略。
11.取消要求教师和学生达到完美成就和生产力（教与学）新水平的标语、告诫和目标。告诫会造成敌对的关系。质量低和生产效率低的大部分原因，归属于体制并因而处于教师和学生的控制之外。
12.取消给予教师和学生的工作标准（定量）， 如考试成绩提高10%，学生辍学率降低15%。
13.消除剥夺学生、教师和管理人员（校长、 校监和校部办公室辅助人员）对其工作质量引以为豪和高兴的权力。这意味着取消年度或绩优等级以及目标管理。所有教育经理的职责必须从数量转向质量。
14.为每个人制定富有活力的教育和自我提高的计划。
15.使学校中每个人都采取行动来实现上述的转变。 转变是每个人的事。〔20〕