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管理是组织中效率最低的活动。想想看，团队领导、部门负责人和副总裁们花那么多时间监督别人的工作。大多数管理者都不辞辛劳，这种低效问题并不是他们的责任，而源于一种头重脚轻的管理模式，这种模式不仅笨拙繁琐，而且成本高昂。
对于任何组织而言，层层叠叠的管理架构都是一个沉重的负担，这具体体现在以下几个方面。首先，管理人员会增加间接费用，而且随着组织的发展壮大，绝对和相对管理成本都会上升。小型组织可能会有一名管理者和10名员工；对于拥有100，000名员工的组织来说，如果同样采用1∶10的控制跨度，则需要11，111名管理人员，其中额外增加的1，111名管理者需要对其他管理人员进行管理。此外，组织中还会有数百名员工从事与管理相关的职能，如财务、人力资源、规划等。他们的任务是让复杂的组织保持正常运转。假设每个管理人员的薪水是一线员工平均工资的三倍，那么直接管理成本就将占到工资总额的33%。无论你如何削减这部分成本，管理都是一项成本不低的活动。
其次，管理层级的存在一般会加大出现重大灾难性决策的风险。随着决策越来越重大，能够对决策者提出质疑的人越来越少。在任何一个层级，骄傲自大、目光短浅和天真幼稚都可能导致决策者做出糟糕的判断。不过，最大的危险在于决策者的权力完全不受控制。如果给予某个人君主般的权威，情况早晚会变得一团糟。另外，位高权重者远离运营一线，我们常常看到，有许多高层决策最终证明是不切实际的。
再次，采用多层级管理结构，就意味着审批环节增多，响应速度变慢。管理者渴望行使自己的权力，因此常常会阻碍而不是加快决策进程。偏见也会令组织深受其害。在层级结构中，否决或修改新创意的权力常常掌握在一个人手中，他们在狭隘的个人利益驱使下，可能做出错误的决策。
最后，组织会为专制体制付出代价。管理者偶尔会表现出强烈的控制欲，但这并非问题所在；问题的根源在于层级结构，这种组织系统否决了低层员工的权力。例如，作为消费者，你有花费20,000美元或更多钱买辆新车的自由，但作为员工，你可能无权要求购买一把500美元的办公椅。在限制员工权力的同时，你也打击了他们憧憬、想象和作出贡献的积极性。
层级与市场
长期以来，经济学家们一直宣扬市场能够协调人们的活动，所以极少或根本不需要实施自上而下的控制。但是，市场也有其局限性。正如罗纳德·科斯和奥利弗·威廉姆森等经济学家所指出的，当各个参与方的需求简单、稳定，且易于确定时，市场能够很好地发挥协调作用，而当各方之间的互动十分复杂时，市场的协调作用就会大打折扣。例如，在拥有众多流程的大型制造业务中，各项活动林林总总，我们很难想象市场如何能够准确协调这些活动。
这正是我们需要建立企业和聘请管理人员的原因所在。管理人员弥补了市场的不足。在他们的组织协调下，数千名员工的努力最终凝结成一项产品或服务。他们构成了商业历史学家小阿尔弗雷德·钱德勒所说的“有形之手”。不过，“有形之手”的弊端在于缺乏效率，而且常常不够灵活。
如果我们无须设立一种层层监督的结构，就能协调好组织的各项活动，那岂不是很好？如果我们能够具有开放市场的那种自由度和灵活性，又能达到严密的层级结构所具有的控制和协调水平，又岂非两全其美？真希望没有管理人员我们也能运营好企业。
观察某个开源软件项目，你可能会认为自己看到的就是这种美好的组织形态。你会看到成百上千的程序员，而管理人员即使有，也是屈指可数。但是，在开源项目中，任务都是模块化的，志愿者独立工作，互动界面非常明确，而且也不可能出现科学性突破。协调都是根据临时需要进行的。我们再来比较一下波音公司在建造全新飞机时所面临的挑战：大量专业人员必须齐心协力解决成千上万的尖端设计和制造问题。波音公司十分清楚，即使将大部分研发工作外包，也丝毫不会降低协调工作的复杂性。如果靠市场来协调，是不可能建造出波音787梦想飞机的。
那么，我们就只有陷于这种权衡取舍之中了？不付出代价就无法实现协调和控制了？看起来好像是这样，因为我们大都从未碰到过这样的组织：它们高度分权，但步调精确一致。
跳出惯常的管理模式
我们都是井底之蛙，视野囿于自己熟悉的事物。许多新事物——如第一部iPhone手机、J.K.罗琳的奇幻世界、Lady Gaga的生肉片礼服——在我们遇到以前，都是难以想象的。企业组织也是如此。我们很难想象这样一家企业：
●每个人都没有老板。
●员工相互协商职责范围。
●每个人都可以花公司的钱。
●每个人各自负责获取工作所需的工具。
●没有职衔和晋升。
◎观点概要
让层层管理者来监督员工，这样做的必要性有多大？任用管理人员不仅成本高昂，增加错误判断的风险，减缓决策速度，常常还会剥夺员工的话语权。然而，大多数商业活动仅仅依靠市场来协调也是不够的。
我们是否有办法在拥有市场的自由度和灵活性的同时，也能获得借由管理层级所实现的控制性？经济学家会说这是不可能的，但晨星公司证明这完全可能。20多年来，这家公司就一直在没有管理人员的情况下运转着。
2010年，晨星的收入超过7亿美元。在这里，谁都没有老板，员工相互协商职责范围，谁都可以使用公司的资金，每个人自己负责获取工作所需的工具。
晨星让使命成为员工的“老板”，并真正授权给员工，从而营造了一个员工能够自我管理的环境。
●薪酬水平取决于同事的评价。
听上去不可能吧？并非如此。这些都是晨星公司的鲜明特点。这家资本密集型大公司的工厂四处分布，每小时消耗的原材料多达数百吨，数十个流程制定有严格的容差范围，400名全职员工每年创收逾7亿美元。而且，这家独特的公司还占据着全球市场的领导地位。
这可真令人难以置信，至少我是不信的。于是，当我听说了晨星后，我欣然前往加州圣华金谷参观了它旗下的一家工厂。
如果你吃过比萨饼，往汉堡上挤过番茄酱，或往意大利面里倒过调味酱，你很可能就用过晨星的产品。晨星总部位于加州萨克拉门托附近的伍德兰，是世界上最大的番茄加工商，每年加工的番茄占全美市场的25%～30%。
晨星公司创立于1970年，最初从事番茄运输，创始人克里斯·鲁弗当时还是加州大学洛杉矶分校的一名MBA学生。他如今仍是公司总裁。晨星现有三家大型工厂，根据数百种略有差异的客户配方加工番茄。除了散装产品，晨星还生产番茄罐头，销售给超市和食品服务企业。晨星还拥有一个卡车运输公司和一个番茄收割公司，前者每年运送的番茄超过200万吨。
鲁弗称，过去20年里，晨星的销量、收入和利润以两位数增长，而行业年均增速只有1%。作为一家私营企业，晨星并不公布财务报告。不过，据说晨星几乎完全靠内部融资来实现增长，这说明它的赢利能力很稳健。从晨星自己的基准比较数据来看，它相信自己是全世界最高效的番茄加工商。
晨星是一个“正向偏差”*的例子；的确，它是我碰到过的最令人欣喜的一家特立独行的公司。晨星对员工（用晨星的话来说就是“同事”）的授权程度令人匪夷所思，但员工们就像训练有素的舞蹈团成员一样齐心协力。通过深入剖析晨星独特的管理模式，弄清这种模式背后的理念和实践，我们就能了解规避或减少管理费用的可能途径。
晨星模式剖析
根据晨星制定的企业愿景，它的目标是创建这样一家公司：所有成员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无须听从他人的指令”。
你是否碰巧注意到了最后那句话？没有人发号施令，也没有人接受指令，这样的公司究竟如何运作？我们来看看晨星是怎么做的：
使命就是“老板” 晨星的每个员工都要制定个人使命宣言，阐明自己将如何致力于实现公司的目标，即“生产的番茄产品和提供的服务始终符合客户的质量和服务期望”。以洛斯巴诺斯工厂的员工罗德尼·雷格特为例，他的使命是以高效环保的方式生产番茄汁。
员工的个人使命宣言是晨星管理模式的基石。鲁弗解释说：“你要负责完成自己的使命，负责获取完成使命所需的培训、资源和合作。”工厂资深技师老保罗·格林补充道：“激励我工作的是我的使命和承诺，不是管理者。”
让员工自己达成协议 每年，员工都会与工作关系最为密切的同事商定一份同事谅解协议。这份协议实际上就是员工完成个人使命的执行计划。每个员工可以和10名或更多的同事进行商讨，每次20～60分钟。同事谅解协议可涵盖多达30个活动领域，并列明所有相关的绩效衡量指标。这些谅解协议厘清了晨星全职员工之间大约3,000种正式的工作关系。
每年，同事谅解协议会随着员工能力和兴趣的变化而变化。资深员工会逐步承担起更为复杂的工作，而把一些基础性工作交给新加入的同事。在解释推行同事谅解协议的原因时，鲁弗强调指出，独立个体之间的自愿协议能够产生高效的协调作用。“同事谅解协议令一切都井井有条。”他说道，“作为同事，我同意向你提供这份报告，或将这些容器装上卡车，或以某种方式操作一台设备。这形成了一种自发的秩序，使组织运转更为流畅。相比由上层来确定工作关系，在这种模式下，员工的工作关系更容易改变。”
*编者注
在任何群体中，在同样的资源条件下，有些人或团队会比其他人或团队表现更好，这就是所谓的“正向偏差”现象。对管理者来说，就是要积极寻找组织内部格外出色的团队或个人，将他们“正向偏差”的成功策略推广到整个企业。
令人惊讶的是，在鲁弗看来，自由并不是协调的敌人，而是它的盟友。晨星的每个员工都是多边承诺网络中的一个协议方。一位员工告诉我：“在这里，没有人是你的老板，但同时每个人又都是你的老板。”
就像员工签订同事谅解协议一样，晨星的23个业务部门每年也相互商定客户一供应商协议。由于每个业务部门自负盈亏，相互之间的讨价还价会非常激烈。例如，种植部门与加工厂会就供货量、定价和交付时间安排进行讨价还价。这种做法背后的理念与同事谅解协议是一样的：与集中订立强制性协议相比，由各个独立实体相互达成协议，更有助于协调它们的动机和反映现实需求。
真正授权给员工 在大多数公司，授权都只是说说而已。晨星则不然。业务开发专员尼克·卡斯特尔将晨星与自己以前的雇主进行了鲜明对照：“在以前那家公司，我向副总裁汇报，副总裁向高级副总裁汇报，高级副总裁向执行副总裁汇报。在这里，你得自己完成工作。你不能对某人说，‘这件事你来做’。你必须完成需要完成的工作。”
这包括获取工作所需的工具和设备。晨星没有集中采购部门或负责审批费用的高管；任何人都可以签发采购单。如果某位维修工程师需要一台8，000美元的电焊机，他可以订购一台。在收到付款通知后，他确认已收到设备，并将通知送交会计部门，安排支付货款。尽管不是集中采购，但所有采购活动并非缺乏协调。如果员工需要大量采购类似物品，或向同一个供应商采购物品，他们会定期碰头，确保最大限度地发挥议价能力。
鲁弗解释了这种做法背后的想法：“有一天，我正在签发支票，突然想到了一句话，‘责任止于此’。我当时心想，事情并不是这样的。我面前是一张采购单，上面注明了货已发，我们已收到货物，而且付款通知上的价格也与采购单相符。支票已经准备好。现在，我是否可以选择不签支票？当然不行。因此，问题并不在于责任止于何处，而在于责任始于何处——它始于需要这台设备的人。我不必审核这份采购单，员工也不必得到管理人员的批准。”有时，公司项目很多，资金不够用。遇到这种情况，投资会延迟。毕竟，晨星财务人员的职责是找钱，而不是分钱。
自我管理理念也渗透到了人员配置方面。如果员工认为自己工作超负荷或需要增加新的工作岗位，他们要自己负责人员招聘。很少有公司像晨星这样将资金使用权交给一线员工，让他们自己负责人员招聘。不过，在鲁弗看来，这很正常：“在晨星，我不希望任何人因为没有合适的设备或得力的同事而觉得自己无法成功。”
在参观晨星期间，我没有听到任何人说过“授权”这两个字。这是因为人们对授权的认识是，权力一点一滴地下放——只有当掌握权力的人认为合适时，才会向下放权。而在秉承自我管理理念的组织中，员工的权力不是上级授予的，而是员工本来就拥有的。
不要把员工禁锢在框框内 晨星没有集中界定职责岗位，因此，员工在提高技能和获得更多经验后，就有机会承担更大的职责。“我们认为大家应该做自己擅长的事，所以，我们没有试图把员工限定在某一个岗位上。”小保罗·格林说道。他负责公司的员工培训和发展工作。“因此，与其他公司相比，我们的员工承担的职责范围更广，工作任务也更复杂。”
每个人都有权提出任何领域的改进建议。在其他公司，员工常常认为变革是由上层推动的，而在晨星，员工们很清楚他们有责任领导变革。“我们认为大家有权在他们觉得能够有所贡献的领域发挥自己的才能，所以，大家常常会在自己狭窄的职责范围之外推动变革。”格林说道，“我们有许多自发的创新活动，而且变革创意来自不同寻常的领域。”
鼓励员工积聚影响力，而不是谋求晋升 晨星没有层级结构和职衔，因此也就没有晋升阶梯。但这并不意味着人人均等。在任何一个专业领域，都会有能力出众的同事得到大家一致认可，这些同事的薪酬水平因此会更高。虽然也存在内部竞争，但竞争的焦点是谁能做出更大的贡献，而不是谁能得到一份美差。要力争上游，员工就必须掌握新的技能，或找到新的方式为同事提供服务。“这里没有晋升之类的事。”信息技术专员罗恩·卡瓦说道，“想提升自己的履历，就要承担更广泛的职责，而不是靠获取更高的职衔。”
鲁弗以打高尔夫球作比方，解释了晨星的员工如何成长：“当杰克·尼克劳斯在比赛时，他关心的是要成为一个挂着执行高级副总裁头衔的高尔夫球手吗？当然不是。他知道如果自己球技出众，就会获得人人渴望的那种成就感。而有了这份成就，他就可以获得不菲的收入，享受自己想要的生活。提升自我就是要提高自己的能力和声誉，而不是拥有多大的办公室。”
拥有迈向成功的自由
晨星的管理模式不落俗套，但成效显著，其核心理念非常简单：给予员工自由。“有了自由，人们就会去做自己真正喜欢的工作，而不是在他人的驱策下，被动接受某项工作。”鲁弗说道，“这样，他们就会表现得更出色，工作热情也会更高。”晨星员工对此非常认同。“当有人告诉你该做什么时，你就是一台机器。”一位操作人员这样说道。
但是这样一来，令公司左右为难的情况出现了。要大规模开展业务，你有时需要员工像机器一样工作——可靠、精确、卖力。主管和管理者一般会设定指标，监控偏差，处罚怠工行为，以确保员工努力不懈地工作。但是，如果没有主管和管理者的话，会怎么样呢？晨星的承诺网络或许能够保证各项工作协调一致，但又如何保证纪律规范呢？如果没有人负责管理，组织如何实施控制呢？
没有责任的自由就如脱缰野马。然而，当你走过晨星巨大而复杂的工厂时，你会看到一切井然有序。晨星是如何将员工享有的自由转化为高效运营的呢？
目标明确，数据透明 在冬季度假胜地，你会看到成百上千的滑雪者独自从陡坡上快速滑下来。而如果滑雪者双目失明，则必须在引导员的大声指引下往下滑。如果缺乏信息，人们就无法自我管理。晨星要为员工提供所有必要的信息，帮助他们监控自己的工作和做出明智的决策。
每一份同事谅解协议都详细列明了一系列“阶段性目标”。根据这些衡量指标，员工们能够跟踪了解自己是否满足了同事的需求。此外，每个月两次，公司会向所有员工公布每个业务部门的详细财务报告。公司鼓励员工共同对经营结果负责，因此，一旦费用突然增加，肯定会受到关注。在这样的透明环境下，愚蠢和懈怠之举很快就会暴露无遗。
由于晨星实施了纵向和横向一体化，员工们需要掌握整个公司的信息，以计算自己的决策会对其他领域产生怎样的影响。鲁弗知道，只有当每个员工都能获得整个公司相同的数据时，他们才能从全局出发考虑业务发展。因此，晨星没有信息壁垒，也没有人质疑其他人为何需要了解信息。
计算与咨询 虽然晨星员工可以自由支配公司资金，但他们必须拿出商业依据，包括计算出投资回报率和净现值。他们还要征询同事的意见。例如，如果有人想获得300万美元的投资，在启动项目之前他可能需要与30位同事进行商谈。同样，如果有人希望增加业务部门的工资总额，就必须先说服同事。
晨星员工拥有很大的权力，但他们很少自作主张。反过来，也没有人有权否定某个创意。资深团队成员充当的是教练的角色，而不是法官、陪审员和“行刑者”。公司鼓励年轻员工有了大胆创意后向资深员工征询意见，后者常常会提供简短的指导：“你可以用这个模型来分析你的创意。再多做些功课，等你准备好了，咱们再谈。”
冲突解决与规定程序 如果有人滥用自由，工作一直不达标，或与同事意见不合，会怎么样？晨星没有管理人员来解决纠纷，也没有人有权强加某个决定。在商业社会，协议双方出现分歧，常常是通过调解或仲裁来解决的，晨星也是如此。
假设你和我分属不同的业务部门，你认为我没有履行在同事谅解协议中做出的承诺。首先，我们会当面协商，你提出你的理由，我提出我的理由，然后我可能会答应做出改进，或认为问题出在你的身上。如果我们无法解决争执，就从公司内部找一位我们都信任的调解人，然后陈述我们各自的观点。假设这位调解人同意你的观点，但我不赞同提出的解决方案。在这种情况下，一个由6位同事组成的专门小组将帮助我们解决争执。他们可能支持调解人的建议，或另外提出一种解决方案。如果我再次表示异议，公司总裁会召集各方，听取各方意见，然后做出最终决定。不过，极少有争执需要鲁弗出面解决。
如果某人的工作表现非常令人担忧，那么，为了解决冲突，最终可以选择解雇他。但是，在晨星，员工的命运从来不是掌握在某个刚愎自用的老板手中。鲁弗解释了这样做的好处：“让多位同事组成一个专门小组，人们就可以看到这个程序是公正、合理的。每个人都知道自己有求助的机会。我们剥夺了老板的权力，使他们不能因为生活中的其他事情而把员工当做出气筒。”
同事评估与质疑程序 责任感深深植根于晨星的DNA之中。新员工会参加自我管理基础研讨会，认识到责任与自由是共生共存的。公司鼓励员工广泛征询建议，但最终他们必须自己做出决策。没有人可以把难题抛给其他人。
到了年底，每个员工都会从签订同事谅解协议的同事那里获得反馈。1月份，每个业务部门都要对自己过去一年的绩效表现做出答辩。由于每个部门的绩效讨论需要大半天时间，因此整个过程会持续数周。每个部门实际上就是在向股东汇报。团队成员必须解释对公司资源的合理使用，承认不足之处，并提交改进计划。
公司会对业务部门的绩效进行排名，并对垫底的部门进行调查。“如果业务部门的投资没有获得回报，”鲁弗指出，“大家就会取笑他们，日后他们在投资上可能更难获得同事们的支持。”一位团队成员也表示：“如果你们做的事同事们认为很愚蠢，你们就有可能被嘲笑。”
每年2月份召开的战略会议，是同事评估的又一个机会。每个业务部门有20分钟时间向公司全体人员陈述新一年的计划。员工们接着可以用虚拟货币对最具前景的战略进行投资。没有吸引到投资的业务部门十分清楚，它们的计划将受到严格审查。
推选薪酬委员会 晨星的薪酬策略更像是一家专业服务公司，而不是一家制造公司。每个员工都要进行年终自我评估，根据同事谅解协议目标、投资回报率目标和其他衡量指标，评价自己的表现情况。然后，员工们推选出当地薪酬委员会；公司每年会产生8个这样的委员会。这些委员会负责核实员工的自我评估，找出遗漏未报的贡献。考虑各方面因素后，委员会确定每个人的薪酬水平，确保员工的薪酬与他们增加的价值相符。
自我管理的优点
晨星的许多员工都曾在其他公司工作过。如果问他们自我管理有哪些好处，他们定会热情飞扬地侃侃而谈：
工作积极性提高 在晨星，调动工作积极性的方法很简单：界定宽泛的职责范围，授予员工采取行动的权力，并确保他们在帮助他人时得到广泛认可。
我曾询问一位工厂技师：“是什么促使团队成员积极主动地向同事提供帮助？”他回答说：“我们的公司是靠声誉资本来推动的。当你为其他部门建言献策时，你的声誉资本就会增加。”
专业能力增强 自我管理模式鼓励员工培养自身技能。在晨星，专家并不是管理者或资深员工，而是从事实际工作的员工。例如，包装线上负责灌装无菌容器的员工也精通微生物学知识。“公司每个人都对自己的工作质量负责。”内部质量专家斯科特·马诺奇说道，“员工们有很强的自豪感。另外，如果出了问题，没有老板替你兜着。”
灵活性增加 晨星的管理模式有助于加快速度和增加灵活性。鲁弗打了个比方。“云系形成和消失是因为大气状况、温度和湿度导致水分子凝结或蒸发。”他说，“组织也应该这样，组织结构需要根据组织所受的作用力建立和打破。当员工们可以自由行事时，他们就能感受到这些作用力，并采取最切合实际的行动方式。”小保罗·格林指出，为了更好地完成自己的使命，他的同事们每年会共同发起数百个变革计划。
员工关系加强 当你拆除了管理金字塔，也就消除了大量对组织有害的因素。尽管升职竞争可以推动个人创造成绩，但这种零和竞争会催生公司政治，激化员工间的敌对矛盾。在扁平化组织中，没有老板需要员工去讨好，也没有对手需要员工去排挤。保罗·特佩卢克加入晨星之前，曾在两家《财富》500强公司工作，他这样描述了没有升职竞争的好处：“背后中伤的现象减少了，因为大家不用为有限的晋升机会争得你死我活了。大家把所有精力都放到了发挥自己最大才能和帮助同事上。”
判断力提升 在大多数组织，关键决策的制定者通常都是受过商业分析培训的高管人员。他们掌握大量数据，精通分析方法，但他们缺少的是对实际情况的了解——对一线基本事实的把握。因此，最高管理层看好的决策在一线员工眼里往往愚蠢至极。晨星让一线员工掌握专业知识，而不是将决策权交给高层。例如，公司约有一半员工完成了如何与供应商谈判的学习课程。有许多员工还接受了金融分析培训。由于执行者和思考者是同一个人，所以做出的决策也就更加科学，更加及时。
忠诚度提高 晨星几乎没有员工离职投奔竞争对手，而竞争对手的员工却常常慕名而来，甚至连临时工都一心一意在公司工作。每年夏天番茄下架时，晨星的加工厂会雇用800多个季节性员工，其中90%都是老面孔，公司对他们进行了自我管理理念的培训。最近，一个独立研究小组测评了这些员工的授权意识和主人翁意识，结果发现他们的敬业程度达到了其他公司高管人员的水平。
◎自我管理的优点
成本降低
不设管理者可以减少公司人数和工资成本。节省下来的资金可用于给员工加薪和推动公司增长。
员工关系加强
当员工不再为晋升机会相互竞争时，背后中伤、玩弄权术、阿谀奉承的行为就会大幅减少。
工作积极性提高
员工工作积极主动，因为他们可以自由行事。他们也愿意帮助同事，因为这可以提高他们的声誉资本。
忠诚度提高
几乎没有员工离职投奔竞争对手，就连临时工都一心一意为公司工作。
专业能力增强
由于每个人都要对自己的工作质量负责，他们会努力培养自己的技能。
决策水平提高
通过让一线员工掌握专业知识，而不是把决策权交给上层，自我管理可以促进更明智、更快速的决策。
灵活性增加
员工可以快速做出响应，组成团队应对挑战和试验新的创意。
最后，由于没有管理人员，公司的工资支出就会减少，从而获得成本优势。晨星将节省下来的这部分资金发给了全职员工。因此，相比其他公司的同行，他们的工资水平要高出10%～15%。而且，削减管理费用后，公司还可以加大投入推动业务增长。
“天下没有免费的午餐”
虽然晨星的组织模式能削减管理成本，却也并非没有缺点。首先，不是每个人都适合晨星的管理模式。这在很大程度上与文化适应性有关，而非能力问题。如果你在等级森严的公司供职多年，常常就很难适应晨星的这种管理模式。据鲁弗估计，新员工平均需要一年或更长时间，才能在自我管理的环境中充分发挥作用。
这导致招聘流程更加复杂，耗时更久。晨星规模较小时，鲁弗通常会花半天时间，在每个应聘者的家里进行招聘面试。面试主要是看应聘者的期望与晨星的经营理念是否相符。如今，每个应聘者都要花两个小时听取自我管理理念的介绍，并接受10～12位公司员工的面试。即便如此，招聘还是会出问题。据小保罗·格林估计，公司招聘的资深员工中，多达50%的人在两年内离职，因为他们在这里不能发号施令，这令他们难以适应。
另一个挑战是如何让员工共担责任。在层级组织中，老板会处理捣乱者和绩效不达标者。而在晨星，每个人都有责任确保质量、效率和团队合作，他们需要明确指出哪些同事违反了政策或规定。如果员工采取逃避的态度，没有在必要时履行责任，自我管理很快就会沦为平庸之辈抱团取暖的工具。针对这一风险，晨星在培训项目中强调指出，如果员工缺乏勇气，相互监督的做法就无法奏效。
还有一个挑战是增长问题。尽管晨星的增长速度始终快于行业平均水平，鲁弗和同事们却担心会削弱公司的文化——这也是他们不愿开展收购的原因。晨星一直在寻求扩张，但到目前为止它仍然不愿意牺牲自己的管理优势来换取更快速的增长。
对于员工来说，跟踪了解个人发展也很困难。在大多数公司，层层晋升阶梯起着标杆的作用。没有晋升阶梯，晨星的员工就难以与同行比较，评估自己的发展情况。如果有人想跳槽，却说不出自己担任过什么职位，这也会成为一个不利因素。
管理者与管理
当我对鲁弗说，晨星已经学会了没有管理者的管理之道，他立即纠正了我的说法。“这里每个人都是管理者。”他说，“我们不缺管理者。管理职责包括制订计划、组织安排、提供指导、配备人员以及实施控制。晨星的每个人都要做所有这些工作。每个人都要管理自己的使命，管理与同事签订的协议，管理完成工作所需的资源。他们还要监督同事履行各自的职责。”
但是，鲁弗明白我的意思。数十年来，人们一直认为完成管理工作的最佳方法就是正式任命一个卓越的管理阶层，但晨星的长期试验表明，将这项综合性工作交给每一个员工并非不可能，而且还能创造利润。当每个人拥有正确的信息、动机、工具和责任时，他们大都能够管理好自己。
◎自我管理的缺点
适应难度大
自我管理模式并不适合每一个人。一直在层级组织中工作的员工可能无法适应这种模式。
员工入职期长
新员工需要时间来适应自我管理模式。他们可能需要一年或更长时间，才能在自我管理的环境中充分发挥作用。
责任挑战
如果员工对没有达到期望的同事不加责问，自我管理就可能沦为平庸之辈抱团取暖的工具。
增长问题
由于没有晋升阶梯，员工难以与同行进行比较，评估自己的发展情况。员工要跳槽时，这也可能成为一个不利因素。
看来，我们不一定要在市场的优点和层级结构的优点之间做出取舍。晨星既不是一个由个体协议方组成的松散联盟，也不是一个缺乏效力的官僚式组织，它巧妙地融合了市场与层级组织的优点。
一方面，你可以将晨星视为一个社交密集型市场。员工们就像在市场上一样相互自由商谈协议。虽然这个过程看起来可能会有很多争议，而且很复杂，但有多个因素可以化解这些风险。首先，参与商谈的每个人都有同样的计分卡。在纯粹的市场中，消费者并不真正关心交易是否对卖方有利。而在晨星，大家都很清楚，如果公司运营不好，他们就不会有好的工作环境。
◎自我管理之路
你们公司或许不是按照自我管理理念来组建的，很可能是一个官僚式组织——政策规定满天飞，层级林立，管理流程丛生——目的是要确保步调一致和减少不确定性。
正如马克斯·韦伯大约在一个世纪前所指出的，控制是官僚机制的基本理念。在官僚式组织中，管理者就是“执法者”，他们的工作是要确保员工遵守规定和标准，并实现预算。
就像集权与民主一样，官僚与自我管理也是一对矛盾体。要建立一个自我管理的组织，光修剪官僚机制的枝杈是不够的——你必须将其连根拔起。美国的创建者一开始就对君主制度的余孽毫不留情；他们的目标是要代之以一种新的制度。同样，如果你不是坚定不移地致力于实现自我管理，你就会因为取得一点点成绩而沾沾自喜，在应当再接再厉的时候却裹足不前，导致付出的努力半途而废。
但是，也没有人会拱手让你摧毁旧制度。你必须证明自我管理并不等于没有管理，彻底的分权也不同于无政府状态。下面我们来看看如何走上自我管理之路。
首先，要求团队每个成员写下个人使命。问每一个人：“你想为同事创造什么价值？你想为同事解决哪些问题？”要让大家把重点放在要实现的利益上，而不是要开展的活动上。当每个人都写好一两句简短的使命后，让大家分组对各自的使命宣言进行评述。在此过程中，你要开始把大家的关注点从遵守规定转移到相互协商职责范围上。
其次，逐步扩大员工的自主权。问同事：“有哪些规程会阻碍你实现使命？”一旦你找出了那些最令人恼火的规程，先取消部分规程，看看效果如何。逐步取消控制是可行的，如果你真的要实现自我管理，你会一步步放松控制的。
再次，让每个团队自负盈亏。要让员工善用手中的自由，他们就必须能够计算出自己的决策会产生的影响。自我管理之路是一条信息之路。
最后，你必须设法消除管理者与被管理者之间的区别。作为管理者，你可以先列出自己对团队的承诺，然后让每位下属对这些承诺做出评述。让领导者对下属更加负责，这对于建立一个相互负责的关系网络至关重要。
对于传统公司来说，自我管理之路将是漫长而艰辛的，但晨星和戈尔公司（另一个自我管理的典范）的经历表明，努力走这条路是值得的。最终，你将建成一个运营高效，又极具人性化的组织。
其次，晨星的员工知道，如果他们占同事便宜或没有履行承诺，将会自食苦果。这促使他们凡事都要以营造良好的工作关系，而不是达成交易为出发点。最后，由于晨星的大部分员工在番茄行业工作多年，他们非常清楚需要做什么以及应该由谁来做。每年，每份同事谅解协议的每一项内容并不都需要重新修订。如果没有这种“社会凝聚力”——共同目标、长期关系和行业知识——晨星的组织系统就不会如此高效。
另一方面，晨星是一个充满自然活力的层级集合体。这里没有正式的层级，但有许多非正式的层级。在任何问题上，有些员工会拥有更大的话语权，而这要取决于他们的专业知识和帮助他人的意愿。这些自下而上形成的层级代表的是影响力强弱，而不是权位高低。员工通过展示自己的专业知识，为同事提供帮助，以及为公司增加价值来积聚自己的威望。如果你不这样做，你的影响力就会减弱，薪资也会随之减少。
大多数公司的层级结构既非自然形成，也缺乏活力。领导者并不是来自基层，而是由高层任命。更荒唐的是，关键工作常常交派给那些最善于玩弄权术的人，而不是能力最强的人。此外，由于权力与职位挂钩，权力就不会自动从能力较差的人转移到能力较强的人。我们常常看到，管理者只有被解雇时，才会失去权力。而在此之前，他们可以不停地把情况弄得一团糟。在晨星，没有人认为每个人应该在每项决策上享有同等的话语权。同样，也没有人认为某个人因为是老板，就应该拥有最终决定权。
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虽然管理的未来篇章还有待续写，但晨星的员工已经写就了激动人心的序言。当然，还有许多问题需要我们回答。晨星的自我管理模式能否适用于10,000或100,000人的公司？能否推广到其他文化中？能否应对严重威胁，如低成本的海外竞争对手？这些问题令鲁弗和同事们彻夜难眠。他们主动承认自我管理模式尚有待完善。“理论上说，我们差不多成功了90%。”鲁弗说道，“但实际上，可能只有70%。”
我相信晨星的管理模式适用于大大小小的公司。大多数大型公司都包括许多团队、部门和职能，它们之间的相互依存性并不都是对等的。不管公司多大，大多数业务部门都必须只与少数部门签订协议。晨星年收入达到7亿美元，当然不能算是一家小企业，但也并不是一个巨无霸。
如果晨星只是一个更庞大公司的一个事业部，那么，只要其他事业部也秉承同样的管理理念，我们就没有理由怀疑晨星的自我管理模式不能适用于更大的公司。不难想象，在某个全球巨头企业，各个事业部的代表像晨星的业务部门一样，每年协商内部协议。事实上，真正的问题并不在于晨星的管理模式能否适用于规模更大的公司，而在于这一模式能否被传统的层级组织所采纳。同样，我认为答案是肯定的，不过，要实现这样的蜕变，需要时间、努力和激情。（参见副栏“自我管理之路”）
无论存在什么不确定性，晨星的例子说明了两点。其一，稍稍发挥一下想象力，我们就有可能解决看似无法逾越的取舍难题，如自由与控制这对长期困扰许多组织的矛盾体。其二，我们无需再憧憬这样的组织：管理不再是少数自吹自擂者的权力，而是所有人的责任，因为这一梦想已然成真。