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时间的车轮驶入了21世纪，中国的PC厂商们惊奇的发现，世界著名的PC厂商戴尔已经悄无声息的占据了中国最大的国外PC销售商的位置，其在中国的市场份额已经达到了4.9%。考虑到戴尔进入中国的时间之短（1998年2月，戴尔才宣布进入中国，在厦门建立了其生产基地和客户中心），中国PC市场竞争之激烈，这的确是一个了不起的成绩。可是，当我们怀着羡慕、忌妒和敬畏的复杂心情来审视戴尔的中国战略时，我们却真切感觉到这个在中国市场攻城拔寨的戴尔，不像是那个被媒体广为宣传的美国戴尔。戴尔变了。
戴尔之变
戴尔之变体现在两个方面。
首先，戴尔在全球其他市场进行市场开拓时，都是商业客户与个人客户齐头并进。然而在中国，戴尔却采取了不一样的战略。在1998年2月戴尔刚进入中国时，戴尔先放弃了中国个人市场，而把开拓重点放在了商业客户市场。将中国商业客户市场细分为：
●大公司客户：指拥有员工在1500人以上的企事业单位。
●优先账户：指的是拥有员工在500-1500人之间的企事业单位。
●家庭和小型企业：指员工不足500人的企业。
三个不同的细分市场，戴尔清晰的把握了整个商业用户市场的消费特点。针对每一细分市场的消费特点，戴尔分别为其定制了一套解决方案，并通过其训练有素的直销员向这些企事业单位直接进行销售。到目前为止，在大公司客户部分，政府部门、教育部门、电信和电力产业以及金融银行业四个主要部门或产业已经占据了戴尔总销售额的50%。
其次，体现在其中国的个人消费市场战略上。2001年，戴尔开始进军中国的个人消费这一潜力巨大的市场。出人意料的是，戴尔放弃了其一向推崇的定制化生产策略，于2001年7月首次面向中国市场推出固定配置的电脑型号“速马”。该产品售价仅为4700多元。8月28日，戴尔全面推出了6598元起价的、配备15英寸液晶显示器的“速马”电脑，比联想同等配备的液晶电脑还便宜401元。10月29日，戴尔又向市场扔出一枚重磅炸弹，以更低的价位599美元推出了SmartStep100D个人电脑（其配置为1GHz的赛扬芯片、20GB硬盘、CD-ROM驱动器、15英寸显示器和6个月的AOL服务），并宣称“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”。由于中国消费者信奉眼见为实，不太接受戴尔的直销模式，戴尔还一改常规到商场举办现场体验促销活动，以消除消费者对电话购物的疑虑。针对大多数中国消费者还没有信用卡的情况，戴尔一方面提供了货到付款的选择方案，一方面与各大银行合作推出了银行帐户付款的选择，用户可在订货后直接到银行付款。这一系列变化的结果是：2001年第三季度戴尔电脑在中国的销售增长了1.8个百分点，由2000年的3.1%升至了4.9%，从而超过了IBM，成为了中国最大的国外PC销售商。显然，戴尔之变绝不是一时兴起，而是其高层管理人员深思熟虑的结果。那么，戴尔为什么会变，又为什么会如此这般的变呢？
戴尔之变的原因
作为世界PC老大的戴尔进入中国，显然不仅仅是冲着一个最大的国外PC销售商的头衔而来，其胃口应该比这要大得多。但是，中国PC市场的竞争之激烈，却让戴尔在进入中国时不得不做长远的考虑。在对中国消费者的消费特点还不太了解的情况下，贸然将其在全球其他地方的成功经验完全称植于中国市场，对于戴尔来说显然不是上上之策。于是，在综合考虑了中国PC市场的竞争态势与中国消费者的消费习惯之后，戴尔做出了暂时放弃个人消费者市场，而选择商业客户作为其进入中国PC市场的切入点的决定。结合戴尔后来的种种市场举措，我们不难发现戴尔的这一决定，确实是非常的高明。
首先，虽然戴尔对于业界人士来说是声名显赫，但对于中国的普通消费者而言，戴尔的知名度远不及国内的联想、方正、长城、TCL等厂商，在这种情况下戴尔要想实行其著名的直销模式，无疑是难于上青天。而商业客户市场则不存在这一问题，因为商业客户的购买属于专家型采购，他们对戴尔有一定的了解，即便是对戴尔也不甚了了，戴尔也可凭借其训练有素的直销人员和其产品优良整体性能与售后服务来打开市场。而在戴尔开拓商业客户市场时，戴尔在中国的影响也必然是逐渐扩大，知名度也会不断提高，其对于中国个人消费者的消费特点也有了清楚的认识，到那时再进入个人消费市场也就显得水到渠成了。
其次，戴尔虽然是世界PC的老大，但它与国内的PC厂商联想、方正、TCL等一样都没有核心技术。而戴尔要想在中国市场上做大，与国内这些PC厂商发生正面碰撞是在所难免的。在大家都没有核心技术的情况下，唯一最有杀伤力的竞争手段无疑是价格战。戴尔一进入中国就把进攻重点放在了联想、方正等国内PC制造商最有价值的商业客户方面，真可谓是“釜底抽薪”，彻底打乱了联想、方正等国内厂商的阵脚。而抢占了一部分利润贡献很大的商业客户后，戴尔在日后个人消费市场上挑起价格战就更会显得底气十足。
与暂时放弃个人消费市场，进军商业客户市场的深思熟虑相比，戴尔在个人消费市场上放弃了其招牌式的定制化销售策略则多少显得有些无奈了。因为在目前的中国市场，可以提出具体电脑配制要求的购买者实在不多，面对戴尔公司的丰富的PC配置规格，众多只会简单使用的顾客显得非常的茫然，更不用说那些被互联网热潮所感染，正打算购买电脑追赶潮流的从零起步的使用者。所以，戴尔只好放弃了其最具特色的“量身定制”的销售策略，推出了几款价廉物美的固定配置的家用电脑，试图以其价格优势抢占市场。
经过这样一番深入剖析，在了解了戴尔之变背后的原因与奥妙之后，我们才恍然大悟：原来戴尔其实还是那个戴尔，它在中国市场上所做出的改变，只不过是对中国特定市场环境的一种策略性调整，它的整个战略核心——通过运营上的低成本优势，以极高的性价比来抢占市场，根本就没有变。
戴尔之不变
众所周知，戴尔能称雄PC产业是凭它所谓的三个戴尔金律：压缩库存、倾听顾客意见和直接销售。虽然，几乎所有的电脑厂商都知道戴尔成功的秘密，但是却没有一家厂商能够成功的模仿，IBM失败了、康柏也失败了，相信还会有很多的模仿者，但他们可能都很难获得成功。因为，他们缺乏戴尔所特有的核心竞争力。什么是核心竞争力？按照美国战略C.K.Prahalad和Gary Hamel的观点，核心竞争力是几项技能和技术的组合，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。因此，戴尔的核心竞争力实际上不是直销，而是其支持直销模式的低成本配件供应与装配体系。正是这种核心能力使得戴尔从客户下订单到发货这一生产过程大约只要一天半的时间，其零配件的库存天数也一直控制在一周左右。正是这样高效率、低成本，使得戴尔击败了康柏登上全球PC老大的宝座。
纵观戴尔的整个中国市场战略，我们不难发现无论是暂时放弃个人消费市场，专攻商业客户，还是放弃针对个人用户的定制化销售策略，推出固定配置的家用电脑也好，戴尔改变的都是其开拓市场的策略，这些市场策略的背后都有着共同的东西在支撑：那就是戴尔的低成本配件供应与装配体系。正是这样的一种独一无二的低成本保证品质的能力，使得戴尔不管是在商业客户市场上，还是在个人消费市场上，都能拥有对同质化竞争至关重要的价格优势。
据赛迪顾问调查显示，2001年中国PC市场直接渠道销售额接近40亿元（不含DIY市场），而在赛迪顾问对2002-2006年的未来5年预测中，直接渠道销售规模将保持38%的年均复合增长，预计到2004年该市场规模将达到100亿元。在直销渠道方面，未来5年互联网与电话渠道的成长最为迅速，上述两种电子渠道的流通规模将分别保持88.1%与46.7%的复合增长。显然，这正是戴尔所愿意看到的结果。可以预见的是，到那时戴尔又将变回其低成本、定制化直销的老路上去，而到那时如果中国的PC厂商们，仍然找不到能比戴尔以更低的成本来满足消费者日益多变的需求的全新销售模式，那么他们的日子将会更不好过。
近年来，中国的企业十分热衷于全球化经营，而在全球化经营过程，难免会遇到社会文化、消费心理以及市场竞争态势等方面的障碍。在变与不变之间的权衡与选择，几乎是每一个跨国经营的公司所要面临的问题，在这里戴尔无疑给我们上了生动的一课。