关于物产集团现状与产权制度改革的若干思考，本文主要内容关键词为：物产论文,产权制度论文,现状论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
江泽民同志在党的十五大报告中深刻阐述了我国经济体制改革和经济发展战略问题，并对国有企业改革和发展从宏观上作了精辟论述，给国有企业产权制度创新指明了方向。为了实现三年搞好的规划目标，迫切要求我们认真坚持“三个有利于”的标准，解放思想，勇于改革和大胆突破，推动辽宁物产集团的转制运行平稳驶入现代企业制度的轨道。
一
建立企业集团是深化国有企业改革的一项重要战略举措，循着这一思路，辽宁省物资局于1993年即实现了由行政管理机构向经营实体的转变。新组建的辽宁物产集团围绕两个根本转变，从理顺集团内外关系入手，构筑具有自身特色的经营管理体系，使全集团整体运行取得了明显成效。但由于改革的步伐较大，加之集团运行缺乏可供借鉴的经验，使得已转制几年的物产集团仍亟待完善，与现代企业制度的要求还有相当大的差距。
1.多元化经营功能匮乏。辽宁物产集团的核心层、紧密层企业由原物资局直属企业组成，经营范围难以跳出老品种的圈子，传统积习束缚了企业实现跨地区、跨行业、跨所有制经营。集团内部的调整、改造没有按照集团化的标准来规范，呈现出松散联合的状态，集团建立之初设想的资产运营效率高、经营规模大、市场竞争力强的预期目标尚未达到。
2.资产联结纽带松驰。资产纽带是集团成员企业结合为有机体的主要联结方式，由于集团前期产权制度改革一家一户的单兵突进，整体运作的优势没有迸发出来。表现为：集团凝聚力减弱，成员企业相互竞争不能形成合力，导致统一的经营目标扭曲，虽有“规模”，尚不经济；分散在成员企业中的有效资产不能充分利用，对资产的效益考核缺少必要约束，使其不能发挥应有的效益。
3.配套改革进展缓慢。在新旧体制交替的过渡时期，相关方面的配套改革，必须同时推进，才能为企业集团的发展创造一个良好的环境。但由于配套改革进展缓慢，特别是税收上缴渠道的规则难以改变，制约了物产集团整体发展，阻碍了拓展经营范围，开展多元化经营，壮大规模经济实力的进程，影响了生产要素的合理流动与配置。从集团目前面临的一些困难和问题，从内部来说，无一不与产权制度有关，产权制度改革已成为集团能否健康发展的核心问题。
二
十五大报告指出：公有制实现形式可以而且应当多样化，要努力寻找能够极大促进生产力发展的公有制实现形式。物产集团的所有制形式单一，这是导致物产集团运行不规范，企业面临严重亏损状态的深层次原因之一。要改变这种状况，就必须敢于动产权，从产权上找出路，从“三改一加强”上作文章。
从产权制度上找出路，大体有以下几种形式。
一、实现强强联合。将辽宁物产集团转制为物产集团股份有限公司。以辽宁物产集团本部经济效益突出的公司和原集团核心层企业中仍颇具实力的公司为股份公司发起单位，以募集方式设立，并争取政府扶持，尽快成为上市公司，从而建立起国家对国有资产拥有终极所有权，集团拥有法人财产权的产权制度。在建立现代企业制度的过程中，集团产权的划分要尊重事实，兼顾国家、企业和职工三者利益。产权界定清晰，才能真正实现国家终极所有权与法人财产权的分离，使股份公司成为享有财产占有权、使用权、收益权和处置权的法人实体。
——推进内部兼并。对于实力不强，但扭亏有望的原集团核心层企业暂不吸收到股份公司中来，保持独立经营，促其盘活存量资产，发展各类物业，力争多甩掉一些债务包袱。对公司闲置不用或利用效率不高的经营办公场所、仓库、专用线，可采取拍卖、出租、合作开发等形式，尽量使其由“死”变“活”。对地理位置适宜的场地，可根据实际情况，与工商部门联合，开办各类生产资料零售市场，以满足社会生产生活的需求。经过1至2年的努力，公司若仍不能从亏损中解脱出来，则由集团股份有限公司对其予以内部兼并，享受国家的停息政策。
——创建股份合作制。集团原直属的紧密层企业，要坚决放开，原则上普遍实行股份合作制。改制的关键就是将无差异共有转为有差异共有，基本的方式是将全部或大部分公有净资产折股出售给企业的全体职工，出售的方式以一定比例的现购和赊购为宜。要认真确定原有企业产权的归属，国家、法人单位等出资人在企业中的投资及投资收益所形成的所有者权益归出资人所有。企业原有奖金节余，工资储备基金，可以折成个人股投入企业，也可以用于改制前职工的个人补充养老保险及医疗保险。
——实行企业破产。集团中严重资不抵债的核心层、紧密层企业要积极与政府有关部门沟通，力争在98、99两年分期予以破产，使其规范地退出市场，以防止不良债务的继续扩大，使全集团迅速摆脱沉重的债务包袱，轻装前进。
从“三改一加强”上做文章，主要应围绕管理体制，规模、多元经营下功夫。
一是强化母子公司管理体制。物产集团的主要核心层企业改制为控股的股份有限公司，紧密层企业也要经过改制而成为母公司的子公司，进而形成母子公司管理体制。规范的母公司与子公司均为独立的企业法人，二者之间的关系是企业所有者股东与企业经营者的关系。母公司掌握子公司的投资权、财务权、人事权的重大决策，而不干预子公司的日常经营活动，避免实际管理操作中集权与分权失衡的弊端。集团要实现资产经营与业务经营的层次分离，加强资产监督管理，建立以资产报酬率、资本保值增值率等指标为主的考核体系，保证国有资产的保值增值，防止国有资产流失。
二是强化资产经营。资产经营是集团参与国内外市场竞争，实现三年基本扭亏的必由之路。股份集团公司的建立，不仅是为了拓展市场，发挥优势，提高效益，更大的意义在于通过明确产权关系，真正把重点转向资产经营和资产运作上来，以期发挥集团的整体功能，壮大集团的经营实力。资产经营的新突破，就是要从一般的经营联合发展到资产联合、区域联合，尤其在跨行业的工物、商物等联合上有所推进。要注意从一般的单一贸易经营转向加工、实业、外贸多元化经营。要从以单纯的行政隶属关系来约束企业转向利用产权制度的开发性、流动性的兼并，收购、破产、改制等予以突破。要很好地研究利用证券市场，全力以赴争取集团股票上市，迅速发展膨胀企业，达到加速发展的目的。
三是强化市场服务。集团生存与发展的前提是市场份额开拓问题，用新的服务手段和新的经营方式组建营销网络是企业立于不败之地的关键。集团的经营应将布点向联网发展，形成连销机制，统一管理，降低成本。今年，尽管全集团代理钢材总量已高达15余万吨，成为代理企业中的排头兵，但这个规模与集团实力相比还有很大潜力。要努力克服由于市场机制不完善，对代理工作带来的不利影响，通过热情服务，继续把代理渠道向海外市场拓展，成为集团效益的支柱和增长点。要探索配送供应体制，在集团内部培养2至3个功能强、设施配套的现货物流中心，提高组织化程度和服务水平，加大抗风险能力。要按照“主业上批量，实业上质量”的指导思想，力争今年底辽宁物产大厦全面竣工和投入使用。同时策划一批投资少、见效快，有发展前途的实业项目，让实业开发撑起集团的半壁江山。
三
物产集团的改革可从组织结构，内部机制，经营方式等方面进行机制性转换，但关键是要不失时机地推进建立现代企业制度，改制乃是物产集团在新形势下产生活力的源泉。我们应以党的十五大精神为指导，在良好的机遇面前保持清醒头脑，负重奋进，全方位落实改制的目标和对策。
对策之一：切实转变思想观念。思想观念的更新是企业制度创新的先导，决定着企业适应市场的程度。要从思想发动入手，组织职工认真学习党的十五大精神，深刻领会精神实质，解除陈旧落后的思想束缚，让早改革、早主动、早受益的思想深入人心。通过调整思维定式和心理状态，充分取得广大职工理解与支持，激发他们参与改革的积极性和创造性，解除领导求稳怕乱，职工怕失业的思想顾虑，增强对下岗分流的承受能力。上下统一认识，更新观念，全集团改革方案才会顺利实施。
对策之二：坚持一切从实际出发。改制若想成功，必须坚持实事求是的原则。要针对企业资产评估的不同情况，采取一司一策，一司多策，多种形式分步实施，不搞一刀切和一哄而起。通过改革真正创建一批符合现代企业制度要求的，适应社会主义市场体制的，与生产、流通和消费相配套的现代化物资企业。
对策之三：大力转换经营机制。集团在改制的同时，必须转换企业内部经营机制，使新机制与新体制相呼应。改制后的新的法人实体必须按照市场经济要求，大胆改革人事、用工和分配制度，全面推行董事会选举制，总经理聘任制，职工竞争上岗的劳动合同制。对企业法人实行聘任年薪制，职工收入实行按资分红和按劳分配，使干部能上能下，职工能进能出，分配能高能低成为现实和可能。
对策之四：坚持眼睛向内抓管理。建立一套与市场经济相适应的管理办法，扭亏增盈才抓到了点子上，否则再好的机制与体制，也难以产生理想的经济效益。提高集团的整体素质和水平，包括加强决策管理，财务资金管理，物流和服务管理，建章立制，树立企业信誉等。集团要通过内选外引的办法，造就一批会经营、懂管理、能开拓、守法律的国际国内市场开拓人才，在严竣的挑战面前闯大市场，上大规模，搞大企业。
对策之五：注重领导班子建设。全集团改制面临着历史性突破，在困境中探索出一条出路，需要有一群好的带头人，一批好的领导班子，一支开拓进取的队伍。实践证明，束手无策是没有希望的，被动等待也是没有出路的，建设好领导班子，才能理清发展思路，从劣势中找到优势，从危机中找到生机，从困境中找到机遇。集团应在改制整体方案实施前，调整和充实企业领导班子，使他们把握大局，有能力解决好产权不清、权责不明、包袱沉重、亏损严重等深层次问题，使全集团的整体转制沿着十五大指引的正确方向，朝气蓬勃地迈上一个新台阶。