基于知识共享的虚拟Ramp;D团队治理机制研究，本文主要内容关键词为：机制论文,团队论文,知识论文,Ramp论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上世纪90年代以来，随着R＆D投资规模不断增加，技术及产品寿命周期不断缩短，企业间的竞争主要体现为企业价值和核心能力的竞争。高新技术企业的典型特征是凸显人力资本的价值，实现企业价值最大化的支撑基础是人力资本价值的最大化。R＆D团队作为高新技术企业组织的核心，其治理机制问题显得尤为重要。在广泛运用信息技术实施信息管理的今天，一种超越传统意义团队的新的组织形式——虚拟R＆D团队(Virtual R＆D Team)已经开始出现在组织的运作过程中。通过虚拟R＆D团队的治理，实现团队的高效，必然会带来R＆D绩效的高效，从而提高整个企业的价值。本文在传统意义上的R＆D团队治理的基础上，立足于知识共享的角度，根据虚拟R＆D团队的特点，从知识管理机制、产权机制和激励机制三个方面进行研究。
一 知识共享内涵与虚拟R&D团队的概念及特征
知识是结构性经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合，从表现形式上分成显性知识和隐性知识两大类，显性知识可识别、能表达，而隐性知识则难以编码、不可模仿。知识共享就是通过各种方式、从知识的各个层面实现各种形式的知识的流动。
知识共享行为涉及两个主体：知识提供方和知识接受方。Davenport和Prusak(1998)针对知识共享给出了一个公式：共享=传播+吸收，说明知识共享的成功离不开知识提供方的传播与知识接受方的吸收。任何知识共享活动的目标都是将知识资源成功地从知识提供方转移给知识接受方(Jeffrey，2003)。
知识共享过程包括知识的潜移默化或社会化、外部显化或外在化、汇总组合和内部升华或内化。根据Nonaka所提出的理论，潜移默化和外部显化都强调知识的创造过程，潜移默化是新的隐性知识通过经验共享在个人间进行传递，而外部显化则是隐性知识明晰化的过程并进而转化为显性知识，从而可以在社群R＆D团队成员之间进行传播和分享；汇总组合和内化主要是关注知识的应用。汇总组合是从显性知识转化为更为复杂或更为系统化显性知识的过程。内化是显性知识在实践中具体化进而转化为隐性知识的过程，进一步提升学习能力和有效行动的能力。随着内化的隐性知识通过潜移默化在团队或群体内被共享，下一轮的知识转化螺旋循环又开始。
美国学者杰西卡·利普耐克与杰弗里·斯坦普斯，通过对网络组织长达21年的研究，对虚拟R＆D团队作了如下定义：虚拟R＆D团队是指一群人为了实现共同的目标而跨越时间、空间和组织边界通过知识、技术进行的研发活动的互动。实质上，虚拟R＆D团队是以研发合作伙伴之间的专业分工为基础，成员的隐性知识和技术诀窍为依托，利用现代信息技术把分散在不同研发部门或组织的优势资源，组合成为一种跨越时空界限和组织边界的，能够实现信息共享和知识创新的，能对环境的变化和市场需求做出快速反应的互动性组织。与传统团队相比，虚拟R＆D团队表现出如下显示特点：
1.组织形式的创新：虚拟R＆D团队的构建有两种形式：一是企业内部的虚拟R＆D团队，另一种是企业内外共同组成的虚拟R＆D团队，后者是虚拟团队的主要形式。虚拟R＆D团队以研发任务为驱动，跨越了传统的研发组织边界。它是一种无边界或者说是边界模糊的组织形式，突破价值链的范畴实现价值链的延伸，且研发团队成员来源的异质性又导致其地理位置、知识能力和文化背景呈现出离散分布的状态，由于任务与目标的变化，团队的生命周期不确定，需要一些正式的协议将团队成员的权利和义务进行确定，通过契约进行协调与管理，其结构也不是严格的等级式、扁平化结构，而是强调成员之间知识的互补和动态的协作，从而建立了新的企业人力资源策略联盟，实现组织的相互渗透。
2.研发活动的高效性：虚拟R＆D团队可以缩短产品研发的时间、降低研发成本。在激烈的市场经济中，企业之间的竞争实质就是科技上的竞争，高新技术的研发活动是一项费用大、周期长的工作，无论从技术上还是从费用上，单凭一家独立公司都是难以胜任的。因此，各参与方之间可以为共同的目的，以技术为核心，通过资源共享、优势互补的策略，形成一个具有共同利益的动态联盟，达成暂时的联盟协议，获得知识和技术的创新能力，进而减少企业间在产品细分市场的竞争程度，进一步防范由于知识溢出所带来的产品市场恶性竞争的风险，实现利益共享，风险共担，以增强研发产品的高效性，缩短研发时间，降低研发成本。
3.高科技的媒介支持：虚拟R＆D团队实施的基础是企业建立综合信息集成环境以及良好的媒介环境。支持虚拟团队工作的信息和通信技术有很多，譬如工作流管理技术、计算机支持协同工作系统(CSCW)、分布式虚拟环境平台等。作为沟通渠道，不同技术的媒体丰富性存在差别(Daft&Lengel，1984)，不同技术支持同步合作的能力也有不同(Riopelleetal，2003)。经常用于支持虚拟R&D团队运转的技术包括电话、网站、即时消息、文件共享和应用程序共享、电子公告板、集体决策支持系统以及实时日程安排系统。团队使用这些技术的程度将影响团队的虚拟程度(Bell＆Kozlowski，2002；Griffithetal，2003)。
二 虚拟R&D团队的知识共享策略分析
研究开发(R＆D)活动是一种脑力活动，其实质就是知识创新，巨额投资的阶段产出体现为难以界定的知识，这种活动的投入与产出之间的关系由随机概率形式确定，由于高度的不确定性而具有很大的风险。虚拟R＆D团队本身具有极大的人力资本聚集效应，该效应体现为合作各方均提供并分享自身的优势资源，借助于由多条知识链相互交叉而构成的知识交流网络实现知识的转移与共享，形成一种柔性组织的综合体，具有知识、信息共享、资源互补的聚集竞争优势。虚拟R＆D团队成员在知识共享过程中，知识接受方除直接吸收提供方的原有知识而增加价值以外，还会由于知识的协同及杠杆作用而获得新创造的价值。这些新创造的价值包括协同价值和倍增价值。协同价值是由于R&D团队成员间核心竞争力的差异，双方同时进行知识共享时，专有知识的融合而新获取的那部分知识的价值，且各团队成员间相互依赖性越强，虚拟联盟产生的协同价值越大。倍增价值是知识接受方利用提供方的知识提高自身竞争优势的能力，与接受方是否对外进行知识转移和共享无关。
因此，虚拟R＆D团队成员间的知识共享将产生很强的网络效应，即随着知识在团队成员中的共享，拥有和使用该种知识的人越来越多，知识的效用也就会越大。知识在共享过程中通过隐性知识和显性知识的螺旋转化能够不断加速知识的创造，从而加速知识的价值转化。
在虚拟团队的知识交流过程中，各成员均可以自由的与其他成员直接进行知识交流和信息传播，每个成员均可充当中心人物，大家都有一种真正平等的感觉，所以团队合作气氛非常浓厚，人人士气高昂，虽然团队成员之间的协调比较复杂，但是彼此之间的知识与信息交流很充分，并且实现了知识和信息资源的共享。在虚拟团队的知识共享过程中，每个成员均扮演了三种角色：即知识发送者(知识源)、知识接受者和知识传播媒介。
我们假设某知识共享在研发团队成员A、研发团队成员B和研发团队成员C之间进行。研发团队成员A、研发团队成员B和研发团队成员C的不可转移性知识的价值和可转移性知识的价值分别用V[,A1]、V[,A2]、V[,B1]、V[,B2]以及V[,c1、V[,c2]表示；其知识吸收能力系数分别为α[,A](0＜α[,A]≤1)、α[,B](0＜α[,B]≤1)和α[,c](0＜α[,c]≤1)，知识共享后由于知识的协同效应而创造的协同价值分别为V[,A3]、V[,B3]、V[,c3]以及由于知识的杠杆作用而创造的倍增价值分别为V[,A4]、V[,B4]、V[,c4]。这样，知识共享过程中研发团队成员的知识价值变化过程。如图1所示。
三 虚拟R&D团队的治理机制
1.知识管理机制
知识经济时代必然产生知识管理。目前，对于知识管理的研究已由早期的概念界定和意义讨论，向开发和研究具体可行的方法体系发展。虚拟R＆D团队的知识管理机制可从以下三方面进行阐述：
1)虚拟R＆D知识整合管理机制。柳卸林等人提出了传统意义上的R＆D知识自我整合管理。它包括3方面的内容：将团队原有的知识和技术与新的构思及新的技术进行整合；将团队自有的技术与模仿所得到的以及引进所得到的技术进行整合；将团队自身的核心技术与市场需求进行整合，增强团队成员通过技术创新实现商品化的能力(龚艳萍，2004)。除此之外，虚拟R＆D团队的知识整合出还应从两方面内容着手：即将虚拟团队中各协作成员的技术及知识进行整合；各协作成员将虚拟R&D产生的新技术与自身的技术及知识进行整合，并在此基础上进行自主创新，增强自身的核心竞争力。
2)虚拟R＆D团队学习的管理机制。虚拟R＆D运作成功的关键是，通过团队学习充分挖掘整个团队各成员的隐性知识与技能，发挥集体智能，提高组织思考与行动的能力。团队学习的修炼从“深度会谈”开始，使团队所有成员都能亮出自己心目中的全部假设，并对各自的想法进行自由交流，从而获得真正一起思考的能力。Moorbead G和Griffin R W(1995)根据R＆D团队学习的目的与特点，提出了传统R＆D团队学习所采用的形式除了一些常规方式外，还包括：问题讨论式学习、深层次交流式学习、创意激发式学习、发现式学习、干中学等。在此基础之上，虚拟R＆D团队还应该充分发挥电子信息技术的优势，利用视频、网络知识地图、协同协作、自动工作流等，使得这种学习过程建立在知识的多元反馈之上，形成一种互动式学习组织和开放的学习系统。
3)基于虚拟R＆D绩效的知识管理机制。Carayannis(1999)从组织学习的角度提出了元认知(metacognition)、元学习(metalearning)、元知识(metaknowledge)的概念。他认为加强知识管理的最终目的是以组织技术(Socioechnological)和信息技术为手段，即形成虚拟团队，从而最大化地获取和应用知识，促进“元知识”的学习和发展；并提出了一个支持、监控、获取、评价和不断丰富组织认知能力的知识管理网络。
Wan Buren通过建立知识资本的管理模型将知识管理与团队绩效相结合，以团队的财务目标和知识资本存量的增幅来评价团队的知识管理。将知识管理从最初对知识本质、特性、流转机制的研究扩展到整个团队的管理中，将现有智力资本存量作为输入通过组织管理各因素如部门职能、组织结构、领导、企业文化、人力资源等的作用，提高原有智力资本存量。该模型的核心是把管理作为一种杠杆来提升团队智力资本存量，进而提升团队以知识创新为核心的竞争力。
2.产权分配机制
罗玉中、易继明等人认为，研发活动创造收益的方式有两种：一种是通过商品化了的知识、技术产品占有市场来获取收益；另一种是销售或许可技术获取收益。但知识、技术在获得收益的同时，也面临着老化或扩散导致的风险和威胁。知识产权制度对防止技术扩散，保护权益方面起着重用作用。
James M Utterback(1997)认为，市场是联系知识产权与技术创新的纽带。而企业是市场主体，一切活动都是围绕着市场进行，那么企业完全可以以市场为切入点，通过知识产权促进技术创新，通过技术创新来保护知识产权。按照熊彼特的技术创新模型，在获取技术创新商业成功的时候必然会导致创新技术由创新企业向社会逐步扩散，最终使创新技术变成公共技术。任何一项知识产权都有期限的，并且其商业价值随着时间的推移变得越来越小，直至达到保护期而成为毫无价值的公共技术。创新企业要在有效的保护期内获得最大的商业利益，就必须根据保护的不同时期选择不同的贸易策略。
由于虚拟R&D团队的特性使然，其组织间的合作导致企业和组织边界的模糊，来自不同组织、不同文化背景的成员对于合作初期自身拥有知识产权的界定；合作期内产生的知识产权问题；以及最终成果的知识产权的分配问题；R＆D知识资源在资本化过程中的价值计量问题，即通过对无形资产的计量使之成为可流动的商品，从而对知识产权进行定价问题；R＆D知识资源在各利益相关者之间共享中的知识产权保护问题；如何制定知识产权发展战略来保护R＆D成果问题等等均会对虚拟合作的效率产生巨大的影响。虚拟研发本身是一项难以协调的活动，其成果属于复杂的综合技术成果，项目合作各方一般难以依据贡献从最终成果中对应得到其技术和经济效果，贡献更多的是集成在一项或几项专利中，形成不可分割的最终成果。因此，最终知识产权的界定、权利的归属、利益的分配都变得十分困难，容易造成争议。
因此，在虚拟R＆D团队成立之初就应建立并合理利用知识产权保护规则。该规则对于团队内、外的知识产权的范围、管理机构，知识管理工作管理的方针、策略，以及专利等具体管理办法做出规定。同时，还可以与团队成员签订相关协议作为其劳动合同的附件，并将知识产权管理工作细化到各个岗位，针对项研究开发的过程中、完成后以及成果应用的全过程进行全程管理。以明确产权归属，确保组织和团队成员等利益相关者等多方的权益均不受侵害。
3.激励机制
企业是一个价值创造体系，最关键的资源是蕴含在人力资本中的价值创造力。企业的边界是由这种价值创造力的辐射空间决定的。因此人力资本的流失和这种人力资本本身价值创造力的贬值都将会改变企业的边界。虚拟R＆D团队属于知识高度密集的生命周期不确定组织，任何团队成员的离开都有可能对组织价值产生巨大的影响。因此，除传统的显性合约之外还需要隐性合约进行进一步的保证。虚拟R＆D团队创造知识性资产，对组织资本的影响相当大，对组织价值的影响极为重要，权威和租金不再集中于金字塔顶端，而是分散于组织之中。由于研发人员的重要性日益提高，Rajan和Zingales(1999)提出了控制权的分配问题，认为控制权应当给予在冲突发生时资源浪费最小的人。雷家等人认为通过对企业内部知识产权关系的合理配置，给予研发人员知识产权的部分剩余控制权和部分剩余索取权，来激发高新技术企业研发人员创造知识性资产的积极性。
虚拟R＆D团队是知识性群体，实行激励的主要目的是激发其对企业价值的认同感，激发团队的创新积极性。传统的激励理论包括：拿破仑·希尔的成功理论；马斯洛和麦克莱伦的需求理论；佩顿的激励论；费鲁姆的动力理论；波特—劳勒激励模式。雷家等人对企业关键人员(不包括企业家等高层管理者)提出了一个激励框架：兴趣激励、报酬激励、工作环境激励、信任与职位激励以及产权激励等。
国外学者对研发人员的激励进行了广泛的研究：Kuwahara(1989)等人提出了“双职方法”；Peters(1982)和Kanter(1983)将注意力集中到组织的文化建设；郝兹伯格(1996)提出的一个工作享受的方法；玛汉·坦姆仆在波特—劳勒激励模式的基础上提出了对知识工作者激励的模型。但针对于我国的虚拟R＆D团队里的知识工作者而言，在设立科学合理的薪酬体系的基础上还应该强调精神方面的激励。譬如，职业生涯的规划、个人培训与发展，分权与授权机制的建立等等，即在满足成员内在需要的基础上，为尊重成员对个体发展的重视，实现个人成长的欲望需求，从而为其提供更多的培训机会并建立完整的团队职业开发机制，为成员的自我提升和职业生涯的进一步发展做好准备；同时根据知识型员工在组织中独立性和自主性需求较强的特点，团队领导者应承认团队成员的自主管理，并积极营造信任、和谐、宽松的工作、交流环境，授予成员更大的自主权和自治权，从而最大限度的激发起创造力，提高团队绩效，使组织价值最大化。
四 结论
虚拟R＆D团队是以协作伙伴的共同利益为基础，以资源共享和优势互补为前提，以新思想(含新技术、新工艺、新制度、新市场等)的应用为手段，有明确的协作目标，协作期限和协作规则，协作各方在R＆D全过程或某一个环节共同投入、共同参与、共享成果、共担风险。因此，虚拟R＆D团队恰恰弥补了由于技术、制度、市场环境等方面造成的高技术企业自身对R＆D投入的动力和能力不足的缺陷。然而虚拟R＆D团队毕竟是一个松散式的组织形式，必须针对团队特征在知识管理、产权分配和激励方面必须加大治理力度，否则将很难发挥其应有的作用。