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从1992年在家乡湛江为走私汽车补装音响算起，吴海和汽车用品行业打了近20年的交道。
这些年来，他先是从代理雄兵汽车电器的产品做起，到成功收购了这家企业成为新东家；他曾和竞争对手大打价格战，却因为供货商提供了不良配件，导致了上千万元的退货差点死掉；他也曾因为在广州车展策划“红卫兵事件”，成功传播企业的新产品而名噪一时。
经过20年的发展，吴海的雄兵公司已成为中国最大的汽车防盗报警系统和中控电装产品专业生产商，是国内外十多家汽车制造厂指定的配套制造商。不过在吴海的规划中，未来的雄兵将不会再是一家单纯的生产商，通过维护和建立4S店销售网络，雄兵将开启一段全新的征途。
劫后谋变细分市场
记者：失败的价格战为雄兵带来了什么？给了你哪些启迪？
吴海(以下简称“吴”)：2002年之前我们始终都在做一件事，就是试图用更低的价格打败竞争者，结果是没能把别人打死，自己差点先死掉。
打价格战需要不断降低产品的成本，而降低成本只有两个办法，一是克扣员工，二是降低原材料的成本。两项选择不是伤自己人的心，就是伤客户的心，都是很悲哀的事。当时我并不懂得这个道理，认定了产品便宜就一定能把别人打败。于是，同样的产品，别人卖150元的时候，我卖120元，别人降到120元的时候，我们就降到100元，别人降到110的时候，我们只能降到90块钱，试图通过拉开差价来吸引顾客的购买。
这期间发生了一件很严重的事情，一家提供继电器的供应商偷工减料，发给我们的一批货在使用三个月后百分之百出现故障。在此之前，我们刚刚把一个继电器的价格从一块多钱压到了九毛钱。就是这几毛钱的差价，导致了雄兵价值100多元的汽车防盗器遭遇全线退货，总值1000多万元。当时雄兵一年的营业额才3000万元左右，企业最困难的时候连工厂每天几千块钱的伙食费都拿不出来。
这场危机使我明白，打价格战是没有办法将对手打败的，而且，竞争对手是打不死的，打死一个还会出来一个，我们是如此，其他企业也是如此。也正是在这一年，我想到了去读MBA，通过系统的学习，我搞清楚了差异化的真正意义，在此之前我以为比别人便宜就是差异化。
记者：之后雄兵是如何走出困境的？
吴：走出困境还是源自我在MBA班的学习。通过学习，我知道了细分市场才是营销的第一步，于是开始考虑怎么把市场进行细分。竞争对手对防盗器的开模已经开到了极致，款式非常多，超过它也不可能，这时我们想到了在安装上下工夫，做出真正差异化的产品。
防盗器不是买回去就能用的，必须要技师来安装。技师必须对车辆很熟悉，否则在安装中很容易造成车辆的损坏，这就让安装变成了很头疼的事。这时我们就想到了一个解决办法，就是“专车专用”，改变别人一种产品可以装100种车的做法，有100种车就做100种产品，防盗器的插头和每一款车的插头匹配，使安装变得非常简单。
“免剪线，绝不破坏原车线路”，这一概念刚推出时，因为缺乏宣传，市场反响很冷淡。于是，我们策划了一系列意为“防盗器发展史上革命”的以红卫兵为主题的广告，这些广告宣传品随着雄兵的新产品一起推出后，不仅吸引了客户的眼球，更是在行业内引发了一场震动。
行业内的震动就在于我们的产品改变了原有的“游戏规则”。之前防盗器安装需要技师，现在谁都可以装，很简单很安全，“免剪线，绝不破坏原车线路”的广告语，让客户自然而然产生了联想：其他产品会不会破坏原车线路呢？这样一来，客户就知道了只有雄兵的产品是专车专用的，其他都不是，我们的产品就被推到了一个新的高度，雄兵顺理成章地成为了专用汽车防盗设备的领跑者。
开创直营商业模式
记者：开启了细分市场后，雄兵不再打价格战了，提出要做最好的产品，这一转变又是怎样发生的？
吴：雄兵的第二次转变源自“两个圈”。
2006年丰田公司派人来考察我们的中控锁产品，在车间参观后，很惊讶我们的产品是用手工做出来的。到了会议室之后，丰田公司的人用手在空中比划着画了两个圈，一个小圈外边画了一个大圈。
他对我说：你们所谓的品质合格是在这个大圈里边，稍不注意就会掉到外边去变成不合格，我们所说的合格是在小圈里，怎么跳都不会掉出去。这段话让我感触很深，企业如果不把产品的品质提高上去，做什么都没有用。从那一天起，我就告诉员工，做产品先不要考虑成本，用最好的原材料先把东西做出来，把质量真正做上去再考虑成本。随后，雄兵的供应商陆续都换成了一流的供应商。比如继电器，现在我们改用美国泰科的，一颗件就是国产五倍的价格，订货周期要6个月。做到最后呢，做一键启动的其他厂商只敢用泰科的原料，不敢用其他的了，雄兵用什么他们就用什么，雄兵成为了行业的标杆。
提高产品的品质是需要代价的，但代价最终换来的一定是美好的结果。用最好的原材料，成本也许增加了15％，产品价格却能多卖30％，最终你会发现，这个世界上最没有竞争的，就是高品质高价位的产品，竞争最激烈的就是低品质低价位的地摊货。
以“防盗器发展史上革命”为主题的红卫兵广告，随着雄兵新产品一起推出后，不仅吸引了客户的眼球，更是在行业内引发了一场震动。
记者：雄兵的产品为什么只在4S店销售？是怎样和他们取得合作的？
吴：2006年作为国内第一批生产智能钥匙的企业，通过技术攻关，我们对产品做出了大幅的改良，做出了集防盗、一键启动、遥控中控锁等多项功能于一身的“智能钥匙·一键启动系统”，这也是全球第一套在汽车后装市场应用的产品，在此之前这套系统都是只有原厂才会去做的。
这款产品最初是一家韩国企业向我们定制的，该企业在把产品拿到韩国销售时，将其做成了电视直销产品，客户买到产品后，可以到韩国SK集团下属的加油站维修车间进行免费安装，SK集团在韩国有2000多家加油站，其中有500多家有维修车间。
这一做法给了我很大的启发。为什么他能这么做？韩国有3000家加油站，2000家都是SK的，这是他天然的优势。雄兵虽然没有这样的渠道，但如果将产品拿到4S店来销售呢？和到加油站不是一样的吗？
从那时起，我们开始有了这个想法。2008年，雄兵推出了第一款专供4S店销售的专车专用一键启动产品。为了保证4S店能获得较高的利润，愿意与我们合作，雄兵做了两件事，一是专供4S店的产品不会通过其他渠道销售，让消费者没有了比价的可能。二是产品只做直销，没有中间商。为此，我们把之前的经销商一个个砍掉，从20个减到10个，减到最后只剩1个，也是被雄兵控股的。现在雄兵所有的产品都是直营的，没有代理商。
记者：雄兵当前创造的新模式是什么样的？
吴：雄兵的产品全部实现直营后，最直接的好处是减少了批发商代理商环节，原来由代理商赚取的利润可以由企业来支配，这部分利润大概是20％。我将其中的一半，也就是10％的利润拿出来，通过销售提成的方式分给了雄兵一线的销售人员，这让他们很开心。接下来我还想做第二个改变，把20％的利润全部都给销售人员，但前提是你需要解决自己为雄兵做产品销售时的全部花费。这样一来，相当于把销售人员变成了新的代理商。
与之前最大的不同在于，现在的“小代理商”与雄兵之间只是服务关系，他和4S店谈好了合作，签署的是雄兵的合同。生意做成之后，公司将佣金返还给小代理商，彼此之间不存在雇佣关系，不用承担保险、三金的费用，这样一来既解决了法律问题，又解决了企业的资金问题。很多人打工的目的就是有一天自己去做老板，通过这样的方式，我可以让他们提前做老板。这一设想在员工中实现后，下一步我们还要做更大范围的推广。面向社会提供零风险做老板的机会，这时我们会提高要求，加入者必须是法人有营业执照，可以给出发票让雄兵充抵税款。
其他操作与现在在员工中推行的基本一样，所有合同都是雄兵的，有公司不做了可以马上换一家。
这一步如果做到了，雄兵就是在行业内又做了一件史无前例的事，开创了一个全新的商业模式。对于雄兵来说，所有原先不可控的东西都变得可控了。虽然很多人也用别人的渠道做了很多事，但因为渠道本身不是自己的，一旦出问题就很麻烦。
4S店属于稀缺资源，是看得见摸得着的，这个资源一旦掌握了以后，作为高端人群光顾的场所，还能做很多文章。如果在全国找到1000个合作经销商，当我们有新的产品或项目出来后，可以按照之前的模式，迅速在全国铺开。能够复制是一种商业模式壮大的基础，雄兵现在选择的模式就是可以复制的。
现在雄兵的目标很明确，就是做4S店，未来5年的发展锁定和汽车4S店有关系，一些不相关联的事情就不会去做了。当前最紧要的是我们要通过实践将这一模式逐渐完善起来。
吴海是汽车用品行业真正的“专家”，作为中国汽车工业协会改装用品分会的理事长，他每年都要完成一份行业的发展报告，网络上搜索到的有关这一行业的报告，基本都是出自他的手笔，其中的研究结论和数据被广泛引用。
吴海也是个酷爱学习的人，在2006年取得了工商管理学博士学位的他，不但会经常被请去为企业和4S店讲课，还会在北大EMBA课堂上讲营销。他说自己看书很广且奇快，有影响力的管理类书籍几乎看了个遍。
吴海还是一个注重实践的人，年少时在修车行工作的经历，让他对汽车了如指掌，可以叫得出每一个零部件的名字。而今，他会用学到的知识指导企业经营，三年前他设想要去做的事情，到今天完全都实现了，竞争对手会做哪些事情也都在他的意料之中。“现在他们都是在跟着雄兵跑，等他们转过来做这件事了，我们又会有新的方向。”
5月26日，创维汽车电子与雄兵集团强强联合，共同推出高端汽车电子产品——尼维达系列车载导航电视，以图为中国汽车电子的品质做出表率。这是雄兵新征程迈出的重要一步，吴海希望与创维的合作能成为将来与其他供应商合作的范例，在新的发展模式下，雄兵将不再是一个单纯的产品制造商——在全国8000多家可以合作的4S店中，雄兵目前与其中的3800家已建立了良好的关系，其中已经展开合作的超过1000家——掌握4S店渠道的雄兵，还有着更广阔的发展天地。