敏捷制造中虚拟企业的组织与运作，本文主要内容关键词为：敏捷论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、虚拟企业提出的历史背景
二战后，日本处于经济萧条时期，制造业也陷于困境。丰田汽车公司的丰田英二和大野耐一认识到美国当时传统的大量生产方式不适合于日本的国情，于是他们结合自身的特点，另辟蹊径，开创了“精良生产”（Lean Production）的生产方式。日本在其后的几十年中， 利用这一生产方式在制造业方面超过了美国，曾一度取代了美国在制造业方面的领先地位。
80年代后期，美国意识到必须夺回制造业的优势，才能保持其在国际上的领先地位。于是他们向日本精良生产方式学习，并力图在美国工业中实施。但是由于文化背景和各种社会条件的差异，其效果总是不尽人意。1991年，美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划基础结构， 并能体现工业界和国防部的共同利益， 于是委托利海（Lehigh）大学的艾科卡（Iacocca）研究所研究提出了一份“21 世纪制造企业战略”的报告。这篇报告提出了一种新的生产模式——以动态联盟为基础的敏捷制造（Agile Manufacturing）。 敏捷制造总结了当今世界上成功企业的创新思维，充分考虑了运用当代最新的信息技术成就，极富创造性地构想了一种称为“虚拟公司”（Vitrual Corporation）的新型企业，在企业之间以市场为导向组建动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在市场竞争中取胜。
二、虚拟企业的定义和基本特征
William Davidow和Michael S.Malone在1992 年给出了虚拟公司的定义：“虚拟公司是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不象传统企业那样具有多层次的组织结构”。
虚拟公司是由几个有共同目标和合作协议的公司组成，成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去公司之间完全你死我活的输赢（Win-Lose）关系，而代之以“共赢”（Win-Win）的关系。 同时每个成员企业将各自的商业活动减少到一至两个，即包括所谓的核心能力（Core Competency）， 成员公司只专注于自己最有竞争力的业务。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标，以便在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中有更大的获胜机会。
虚拟企业的新意在于，它是利用现有的资源而并非创造新的资源（By bytes rather than by bricks），这使虚拟合作和传统的合作形式产生截然不同的结果。虚拟企业同传统的战略联盟相比，更表现出短暂（fleeting）和临时的特点，体现了其动态性。虚拟企业本身在完成一项指定的工程后就会解散，而其成员企业将继续加入到其它的虚拟企业中去。
虚拟企业的另一个特点是它在速度上具有极大的竞争优势。虚拟企业的网络必须迅速、高效地建立起来，以便抓住每个稍纵即逝的市场机会。经验证明，第一个进入市场的公司在竞争上占有很大的优势。因此，快速的构思并组建虚拟企业是相当关键的。
虚拟企业完成的任务不仅是向顾客提供产品，而且更重视向顾客提供其购买该产品背后真正面临的实际问题的“解决方案”（solution）。传统的组织往往是给大量顾客出售同一产品。实际上，同一产品对于不同的用户可能拥有不同的价值或不同的用途。顾客购买一个产品的目的是为了解决其实际问题，也就是想得到对实际问题的解决方案（solution）。因此产品的价值是隐藏在顾客购买该产品所需要的“解决方案”（solution）之中的。解决方案是许多不同的产品和服务的组合，如果这些产品或服务是以单个的、互不联系的方式出售给顾客时，顾客就很难将这些产品和服务集合在一起形成一个解决方案，因此也就看不到隐含在其中的价值，这样就很难使顾客产生购买的愿望。而虚拟企业正是从顾客的这种需求角度出发，综合所有参与伙伴成员企业的优势，给顾客提供一个完整的解决方案。因此这就使得虚拟企业在竞争中比传统企业具有无法比拟的竞争优势。
三、虚拟企业成功运作的实例
虚拟企业早已不只停留在人们的概念中了，世界上已经有了许多成功运用虚拟企业运作的例子。下面是两个虚拟企业成功运作的实例：
1.DEll计算机公司的案例。
DELL计算机公司创建于1984年，经过仅仅13年的发展，已经成长为一个120亿美元的大公司。 其成功在很大程度上取决于其采用了虚拟的运作方式。
（1）DELL计算机公司与传统计算机制造策略的差异。
传统的计算机公司，例如IBM、Digital等都有一种传统的观念——即自己生产所有必须的零部件，这就使得它们必须自己制造一台计算机所需的大量零部件，而且必须保证在各个领域内都达到领先水平，这实际上是很难的。但DELL公司认识到，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作来得更经济。DELL的策略是把有限的资金和资源投入到最能够产生市场价值的部分，而是让其它企业为其生产一般零部件。DELL公司不搞大而全。
（2）与传统的计算机公司不同，DELL 没有一个完整的生产体系要去管理；相反，它利用与其他公司的合作，大大减少了公司管理的强度和成本。比如，DELL公司一共有约10000 名服务技师为其产品做售后服务，然而这些服务技师中的绝大部分都不是来自于DELL公司，而是充分利用了其它公司的人力资源。这就使得公司的整个组织机构比较精简。而在顾客看来，这些人员却代表了DELL公司。
（3 ）DELL 计算机公司同供应商的合作与普通的“外包”（outsourcing）的区别。
DELL公司把它的供应商看作是有利的合作伙伴。这些供应商派出技术人员来帮助开发DELL的新产品,DELL也把这些技术人员看成是公司的一份子。比如，当DELL开发某新产品的时候，供应商的技术人员就长驻在DELL公司；而当顾客发现了DELL公司产品问题的时候，DELL就会马上通知供应商停止生产，直到他们修正错误。DELL公司同它的供应商建立了高度的信息共享，这使得公司对市场的反映更加快捷，并创造了更多的价值。DELL公司对供应商的需求定单能精确地反映DELL每日的需求，它对产品的需求数量甚至精确到个位数。DELL公司与供应商之间的关系并非是固定不变的,这取决于供应商在技术、质量等方面能保持领先的地位。这种“强—强”合作方式保证了DELL的技术始终是一流的。
（4）DELL对库存的新的认识。
DELL认为，企业经营的一个重大挑战是如何管理其库存。DELL将注意力放在库存的流动速度上，而不是库存量的大小。它在每一批库存中以进库日期做为标志，将入库到装配时间跨度作为评判库是否合理的标准，从而达到控制库存的流动速度的目的。DELL追求的不是日本准时制生产（JIT）中的“零库存”，它更强调加快库存的流动速度， 而不是库存的绝对量。
（5）DELL与顾客之间的联系。
DELL公司建立一套完备的数据交换系统。通过这个系统，顾客的需求可以及时地反映到公司，例如一个顾客在当地的某个硬件商店订购了一台计算机，这个商店将向这个系统发送这些信息，系统进行信息处理后反馈给DELL公司，它就可以根据这些数据，快速制订和调整每天的生产计划。
2.耐克公司的案例。
耐克公司是世界驰名的体育用品制造商。然而，它实际上只生产其中最关键的产品部分——耐克鞋的气垫系统，而其余几乎100 %的业务都是由外部的供应商提供的。耐克公司把主要力量集中在新产品的研发和市场营销上，制造上采用“多层伙伴”策略，按不同合作对象的特点，采取不同的合作方式。这使得耐克公司的产值以20%的年递增率增长。在过去的7～8年间，耐克为它的股东赚取了31%的利润。
四、虚拟企业成功的关键因素
虚拟企业是一种不同于传统企业的全新的生产组织方式，其成功的关键因素也具有不同于传统企业的新特点。
1.全新的经营理念。
（1）树立顾客是经营中心的观念。
在传统的大批大量制造中，企业是以如何低成本、高质量推出产品为中心的，然而随着全球化的买方市场的形成，以及顾客需求的日益个性化，从客观上要求企业细分用户的需求和根据需要定制生产。企业应该主动去分析用户的需求，了解用户的处境。从用户的立场出发，运用多个伙伴企业的能力，为用户提供最合理的解决方案（Solution）。
（2）树立“共赢”的企业合作观念。
在复杂多变的买方市场情况下，任何一个独立的公司已越来越难以单独满足用户的要求。共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，已经成为企业唯一的选择。我们必须克服传统的竞争观念，即“击败对手才是胜利”的观念，转而树立一种务实的“共赢”的合作观念，共同营造一种坦诚合作的“虚拟企业文化”。正如Handy博士所说， “信任是事情的关键……虚拟企业必须依靠信任才能够运转，仅仅凭技术是远远不够的。”
（3）建立“快速反应”的竞争理念。
是否能迅速响应市场需求，快速推出用户需求的产品，越来越成为市场竞争的成败关键。要快速响应用户要求，必须建立一个良好的需求信息网络和合作伙伴关系网，还必须具备高度的生产柔性。
2.培养核心能力。
虚拟企业是一种“强—强”合作，在未来的竞争环境中做到“大、全、强”已经不再可能，企业要想立足市场，就必须具备自己的核心和优势能力。只有具备一定的核心能力，企业才能有机会组织或参与虚拟企业，在竞争中赢得一席之地。
3.充分利用信息社会提供的新技术、新工具。
信息社会的到来， 给我们带来了强大的信息工具。 INTERNET 、 INTRANET已经流行全球，电子商务、管理信息系统正如火如荼，合理地利用这些工具，可以帮助我们及时了解用户需求，方便快捷地进行企业间的动态合作，以及帮助企业进行日常的技术和管理工作。
4.选择合作伙伴，建立绩效评估体系。
虚拟企业依赖于各成员公司的业绩。因此，选择合适和可信赖的合作伙伴，建立一个有效的成员企业绩效评估体系对虚拟企业的生存具有极其重要的意义。如果合作伙伴不能按时高质量地完成它应该做的业务，就将会影响虚拟企业的成功。例如，Intel、日本的夏普（Sharp）公司和NMB半导体公司联合生产内存条时，由于NMB不能按计划完成任务，从而导致整个计划的失败。更重要的是，不满的顾客将抛弃所有的成员公司，而不仅仅是造成计划失败的某个公司。在该计划失败后的一年内，Intel的市场占有率下降了20%。
五、虚拟企业的发展前景
虚拟企业是一种不同于传统企业的新的企业组织方式，它是在新的时代要求下出现的一个新事物，它本身的特点决定了它具有先天的优势。
1.虚拟企业是一种对需求反应快速的生产组织方式。
（1）虚拟企业具有并行工作的能力。 由于虚拟企业是由多个独立的企业组成，不同的企业可以通过先进的通讯手段，并行地开发工作。
（2）虚拟企业是一种扁平的组织方式， 这使得信息的传递非常快捷而且成本很低，因而能非常迅速地适应市场变化的需求。
（3）虚拟企业利用信息社会提供的强大信息工具， 使得它们可以具有以往传统企业所不可能具有的快速反应能力。企业可以在全世界范围内迅速建立联系、传递信息，使得面向市场的生产组织方式成为可能。
2.虚拟企业是一种精益的生产组织方式。
（1）虚拟企业是一种无库存的生产组织方式。 由于虚拟企业是由一些独立的企业通过网络结构联系起来，因此各个企业之间的联络是一种低成本的联络，企业之间的这种联络取代了传统制造方式中的库存。企业之间完全以动态的供求关系相联系，而且由于网络的存在，市场的需求可以被迅速准确地反映上来。
（2）虚拟企业具有高度的柔性。 由于虚拟企业的各个组成单位不固定，因此虚拟企业本身从组织上就是一个高度柔性的个体，因而能快速响应市场。
3.虚拟企业具有最优化的技术解决方案。
由于组成虚拟企业的各个成员企业可以是各行业中具有特色的、在技术上处于优势地位的企业所组成的。因此，虚拟企业所具有的技术解决方案是一种“优—优”组合。
4.虚拟企业是一种符合未来主导产业发展方向的组织生产方式。
各个产业在人类社会向前发展的进程中并不是齐头并进的，其发展往往是在某一个主导产业的进步下推动的。我们在划分产业发展进程的时候常常用到“蒸汽时代”、“电气时代”这些概念，这些划时代产业，就代表了在当时的历史条件下推动时代前进的主导产业。而信息产业则是当今新兴的主导产业，这一点已毋庸置疑。在这种情况下，如何利用信息社会带给我们的各种新技术、新成就，与它们相联系，是制造业发展的一个重大课题。而虚拟企业正是一种利用了21世纪主导产业发展的新技术新成就的全新的生产运作方式，因此符合历史潮流。它必将在未来取代传统的企业组织方式而成为在21世纪占主导地位的生产运作与组织方式。
让我们来看一段麻省理工学院发表的、对21世纪生产组织方式的精彩描述：
“公司有大有小，但很少是永久性的。一些组织着眼于长期的研究和远期目标，另外一些从事于短暂的、以秒来计算的市场机遇。最成功的企业家是那些能在恰当的时间出现在恰当的地方的人；最佳的雇员是那些本身具有快速学习能力，并且善于管理那些具有快速学习能力雇员的人。所有的人都知道这种新式管理的基本技巧：合作、协商、代理、建立团队、预算和召开会议。并且，最重要的是能利用网络能有效地工作。…”
六、虚拟企业思想对于中国国有企业改制的参考意义
目前许多大中型国有企业由于体制的落后，存在着许多亟待解决的问题。比如企业内部组织大而全，使得企业无法集中资源和力量面向瞬息万变的市场，同时也使得企业运作惯性变大，造成革新慢、生产柔性差、对市场需求反应慢等弊病。
从对虚拟企业的分析中我们可以看到，企业功能的单一化、企业规模的小型化是解决许多国有企业存在问题的一个有效路径。现在许多国有大中型企业根据技术特点将自身分离成多个具备核心能力的独立核算的小单位。各个小单位分工合作，以新的市场供求关系代替原有的行政关系，取得了很好的成效。比如我国最大的工程机构生产厂家——徐州工程机械制造厂，就是一个成功的例子。它首先将原来企业中不与生产直接挂钩的部门从企业中分离出去，使得企业甩掉了包袱，轻装上阵；然后将原来的各个车间按照技术特点，改造成独立核算的若干个分厂，分厂之间的合作完全自主，而且分厂还可以独立地承担外面市场的订单生产。这使徐州工程机械厂在经营上取得成功，成为国企改革中的一个成功典范。
这种企业之间动态合作的方式，还可以解决我国企业的重复建设问题。通过企业间的动态联盟，企业完全可以将精力放在树立自身优势能力的方面，而彻底放弃传统的“求全”思想。这对国企改革和新企业的建立都有着重要的意义。
总之，虚拟企业作为一种全新的企业运作方式，正日益受到全球企业界的关注。事实上，许多企业已经自觉或不自觉地运用虚拟企业的运作方法。但是，只要有意识地、系统地去理解、掌握虚拟企业运作的机理、特点和规律，学习成功企业的运作经验，才会更好地利用这种强有力的新思想，将它与企业自身的具体情况相结合，走出一条适合自己企业发展的新路子来。