全球化中的中国“推土机”：华为与中兴的拉美之旅，本文主要内容关键词为：华为论文,推土机论文,之旅论文,拉美论文,中国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年初，哥伦比亚首都波哥大街头，热情的哈维尔向记者推荐当地的移动通信运营商。
“在哥伦比亚一共有三家主流的移动通信运营商，包括COMCEL、MOVISTAR 和OLA。我推荐你使用前两个当中的任何一个，因为他们的用户数量比较多，而同一个运营商的用户之间通话费用要低得多。而且……”他故作神秘般向记者挤了挤眼睛，“COMCEL和MOVISTAR 的移动通信设备供应商是两家中国企业。”在哈维尔那充满拉丁风味的汉语发音中，记者努力辨别出了这两家公司的名称：中兴和华为。
开放市场
无论华为还是中兴都已经在几年前就开始了国际化的进程。他们在东南亚、印度、拉丁美洲和非洲都拥有大量的用户。然而同非洲和亚洲相比，拉丁美洲的市场无疑有着更大的吸引力。拉丁美洲市场是一个比亚洲市场更开放的市场，对外来企业的限制和不公正打击相对较少。而相对于非洲，拉美无疑拥有更大的通讯市场消费潜力。因为，毕竟拉美比非洲要富裕的多，他们的人均GDP甚至远高于中国。
当华为在印度市场屡遭重挫时，他们在拉丁美洲的业务却依旧有条不紊的展开。
2006年9月，据印度当地媒体报道，印度因为“安全问题”，拒绝华为成为印度国有运营商Bharat SancharNigam（BSNL）的设备供应商，同时再次阻止华为投资印度当地接近一亿美元的基础项目。
与此同时，华为公司宣布和乌拉圭最大的电信运营商Administraci n Nacional de Telecomunicaciones（“ANTEL”）签订了WCDMA 商用合同。该合同是拉美地区第一个3G商用合同。
事实上，华为进入拉丁美洲市场已经6年多了，他们在拉丁美洲的8个国家内建立了自己的业务，华为的拉丁美洲地区总部设于圣保罗，拥有800名雇员。
而中兴在拉美地区的客户包括秘鲁和委内瑞拉的移动运营商Movistar 以及巴西最大的手机公司Vivo ，该公司同时也是巴西唯一一家CDMA 运营商。中兴还计划向阿根廷和哥伦比亚市场出售自己的手机产品。2005年中兴在拉丁美洲地区收入了4亿美元，2006年中兴计划将营收额再提升50％。
赢得运营商
虽然华为、中兴都在拉美市场取得了相当的成就，但是他们成功的道路却不尽相同。
2005年11月14日，华为公司与电信运营商Telef nica（西班牙电信）在西班牙马德里的首相府正式签署协议。根据协议，Telef nica 和华为将在第三代移动通信3G（3Gdevices and solutions）和数字家庭Digital Home（宽带IP）等领域的创新研发方面开展合作。
西班牙电信从1990年代起就进入了拉丁美洲市场，在2000年收购美国南方贝尔公司在拉美的11家子公司后，就奠定了该公司在拉美的霸主地位，包括基础设施在内的总投资达700亿欧元。该公司在拉美有2100万固定电话用户，6300万移动电话用户和600万因特网用户。
俗话说，背靠大树好乘凉。有了和西班牙电信的全面合作，为华为公司进一步打开拉美市场打开了大门。由于历史的因素，西班牙的公司更易于在拉美市场上取得成功。而以西班牙电信合作者面目出现的华为大可借助西班牙电信的资源，利用二者的合作帮助自己适应当地的政治、法律和文化环境，也易于树立自己一流电信设备供应商的形象，从而为当地运营商所接受。
当记者告诉波哥大一家哥伦比亚电信运营商的管理人员罗奇，华为正在与西班牙电信进行全面合作时，他告诉记者：“我不大了解中国的企业，但是西班牙电信选择的设备提供商肯定有相当的实力，我们乐于和他们进行可能的合作。”
华为“借壳生蛋”的战略主要分两方面，一方面争取西班牙电信在拉美的客户资源，另一方面利用西班牙电信合作者的形象招兵买马，大力推广自身品牌，加快实现华为的本土化。随后，这一战略很快奏效。2006年8月24日，西班牙电信（Telef nica）选择华为作为巴西Vivo GSM网络的主要供应商，为其建设可在未来向3G 演进的GSM网络。
先同世界主流的电信运营商进行合作，树立企业的形象，然后借助这一形象和资源大举进军广大第三世界的二线市场，华为的“借壳生蛋”之法为华为赢得拉美运营商的合作铺平了道路。
而中兴走的是另外一条路，即通讯终端品牌路线。中兴不仅仅提供通讯设备，同样也是各种通讯终端的主要
提供商，这一点与华为不同，华为在通讯终端上并不十分主动。他们利用终端产品的价格和质量优势吸引运营商的订单，同时提供包括通讯基础设施和终端在内的一揽子解决方案，促使运营商与自己进行全方位合作。一旦同某一个运营商达成全方位的合作，便可以利用终端的品牌效应树立自己的形象，进而扩大市场影响，形成良性循环，最终实现和运营商的一体化合作帮助自己在当地完成本土化，也让当地人接受自己的品牌。
目前中兴向拉美市场输送的手机产品都是在拉丁美洲以外的地区制造的。2006年7月中兴（拉丁美洲）通讯公司总裁Scott Wang 向媒体表示，为了在拉丁美洲获得更多的市场份额，公司希望寻求一个手机制造战略合作伙伴，目前正在和巴西一家公司进行谈判。Wang 总裁说，为了今年在巴西制造手机，我们计划寻求当地的一个战略合作伙伴。他们正在与巴西的运营商进行进一步的协商。预计年内手机销量达到200万部。如果中兴能够以终端合作为切入点，顺利同多家运营商达成一揽子合作方案，并开始在拉美建厂销售手机，那么未来中兴将会在拉美树立自己的品牌，占领属于自己的市场空间。
“中兴的手机有较好的质量和价格优势，再加上他们在3G 领域占有优势，我想未来我们会进一步和他们进行合作！”哥伦比亚移动运营商MOVISTAR 的销售经理何塞对记者说。
“我是从Vivo（巴西的移动通讯运营商）那里买的手机，我并不知道这是中国企业生产的，我相信Vivo 的品牌，现在我发现这个手机还不错！”巴西小伙子Carlos 对记者说。
同本土运营商更加紧密的关系是他们占领拉美市场的法宝。利用政府支持，并利用设备资金等优势，直接或间接参与运营，和运营商成为一体是中兴赢得拉美运营商的关键。
未完成的本土化
对中兴和华为而言，拉丁美洲市场本土化还远未完成，但本土化过程中成本上升造成的利润下降已经成为事实，再加上为了在竞争中取胜而打出的“价格牌”，规模扩大的同时收益却有所降低。2006年前三个月，中兴获净利润3340万元人民币（约合420万美元），与去年同期相比下降了85％。
据赛迪网转载的通信业权威媒体LightReading 报道，有迹象表明，目前中国两大电信设备经销商华为和中兴正在承受着来自财务及竞争方面的空前巨大的压力。从长远来看，这将影响到它们未来的发展，而从近期来看，这两家公司获取的净利润都将会降低。在过去的几年里，华为与中兴由中国走向海外市场，它们凭借优异的研发能力和极具竞争性的价格与海外厂商争夺订单。以牺牲部分营运利润率为代价，它们成功地占据了一定的市场，但是由它们所发起的全球价格战最终却可能将它们自己埋葬。
国际化的过程带来的是规模的扩大，净利润的下降如果只是短期行为那可能是企业新历史的开端，如果利润持续低迷恐怕会让企业陷入困境。
此外，拉美国家普遍经历了新自由主义改革的浪潮，政府对市场、对社会的控制力在长期的
经济与政治动荡中不断削弱，这使得拉美国家对市场的
干预能力较弱。同时，由于深受新自由主义的影响，拉美地区崇尚一种开放的市场机制。再加上拉美国家长期宽松的法律传统和开放的社会文化，都为华为、中兴进军拉美市场提供了较好的条件。
“我们不排斥外来的公司，只要他能融入哥伦比亚的社会，并且有利于这个社会的发展，中国的公司当然也不例外。我们欢迎一切对哥伦比亚有利的投资。”哥伦比亚罗萨里奥大学的经济学教授罗德里格斯这样阐述哥伦比亚人的商业思想。但是，他同时表示，西班牙的公司在拉美占据优先地位，毕竟两者有着共同的历史和文化。在他看来，中国公司在拉美发展的关键在于中国公司能否主动接受他们的规则，包括政治、法律和文化的规则。
“尽可能多的雇佣当地员工，包括技术人员和管理层，让自己的企业更像是一个拉丁美洲的企业而不是外国企业会有利于规避民族国家对外来资本设置的非贸易壁垒。”哥伦比亚家乐福分店的经理冈萨雷斯强调，“家乐福在哥伦比亚的分公司比哥伦比亚本土的公司更加拉丁化，很多哥伦比亚人都把我们当成一家本地企业，这使我们在进货、运输等很多经营环节收益。”
此外，按照当地的法律，工会在维护工人工作时间和劳动报酬上扮演着重要角色。哥伦比亚规定的最低劳动报酬是200美元每月，这还不包括企业为员工缴纳的各种社会保险费用和所得税，这使得中国企业海外运营的成本大幅提升。
南京一家建筑材料设备企业派往波哥大援建水泥厂的工程人员王建成（化名）说：“有时为了完成既定任务，我不得不为了半个小时的加班和工会的头头们谈判，并且要支付四倍以上的加班费。”
哥伦比亚移动通信运营商COMCEL的销售人员马里诺告诉记者：“那些中国人很神秘，很少和当地人一起参加各种社交活动，我们不大了解他们。”中国人严谨、务实、低调的工作作风在当地人眼中反而成了一种故作清高的姿态，彼此文化的隔膜造成了双方企业文化的巨大差距，
这也给华为和中兴在当地的销售造成了困难。
如何融入当地社会的政治、法律、文化环境，使自己在国内形成的企业行为方式完成本土化的转型，成为华为、中兴两大公司共同面临的一个巨大挑战。
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