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上海汽车齿轮总厂厂长陈因达曾深有体会地说：“现在的市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”此话颇有代表性。“食物”总是被抢先一步的“快鱼”吃到，而“慢鱼”只好在一旁眼巴巴地看着“咽口水”。１９６５年的一天，加拿大议会通过决议，将“枫叶旗”定为加拿大的国旗。第三天，日本、台湾厂商赶制的枫叶小国旗和带有枫叶标志的各种玩具，就已横渡大洋到达加拿大，很受社会各界人士欢迎，销路大畅。而本应“近水楼台先得月”的加拿大厂商，却“一觉醒来”为时已晚，坐失良机。原来，日本、台湾厂商在决议通过之前，早已摸准内情，抢先生产出口了。
企业能否反应敏捷作个“快鱼”，关键是厂长经理能否对市场信息作出快速反应。然而，面对惊涛骇浪、瞬息万变的现代市场，企业家要具有快速反应这根神经，不是易事。当从以下三个方面加以训练：
其一、培养事事关心、处处留意的观察能力，使自己耳聪目明，为作出快速反应积累。“若将天地常揣摩，妙理终有一日开。”这句话阐明的就是这个道理。
其二、注重预测、分析、判断能力的提高，为加快决策速度提供必要的保证。企业家应是运用预测、判断能力解决复杂问题的专家，在没有正确的模式规律可循的时候，或者在有关信息不可靠、不全面的情况下，判断力是制定决策的一种能力。
其三，建立“灵活生产体系”，这是对快速反应、快速决断、进而付诸实施的必然途径。在信息社会中，只有不断抓住瞬间即逝的机遇（市场及技术机遇），快速开发出高性能、高可靠性、价格合理的新产品，才能取得高额利润，在多变的市场环境中求得生存和发展。因此，要求一切工作尽可能的并行进行，同时为了及时满足所有消费者日益变化的需求，克服小批量、多品种、高质量产品（或劳务）和生产装备的矛盾，有必要采用高度柔性的通过编程可重组的灵活生产体系。
其四，企业应学会“敏捷制造”。“敏捷制造”是１９９１年美国Ｌａｃｏｃｃａ研究所主持的２１世纪发展战略讨论会历时半年形成的一份著名报告提出的，它的提出引起了学术界和企业界的很大关注。一般认为，能够进行敏捷制造的企业应具备三种基本资源：①有创新精神的管理组织；
②有技艺、有知识的高素质的人；③有先进的生产制造技术———柔性技术、智能技术等。敏捷制造就是建立在这三种资源的有效集成之上，抓住稍纵即逝的市场机遇，对用户的需求（产品或劳务）作出灵敏、快捷的反应。其中快速、灵活生产是敏捷制造企业的核心。
对于传统产业来说，当“快鱼”的企业才能生存；而在新经济时代，企业之间的竞争就更为激烈，突出的表现就是“不快则死”。
不快则死，甚至可以说是新经济的一条黄金法则。前些日子有报道说，美国现有５０多家生物制药公司，但估计一年之后只能剩下２０家左右。在美国ＮＡＳＤＡＱ上市的２００多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的５１家公司不久就要面临清盘。上市了又怎么样？不快点往前冲，就会被快速淘汰出局；尽人皆知的美国在线兼并时代华纳案，以小吃大，可以说也是个比较典型的例子。从中国来看，在国内最早开展互联网业务的，本来应该是中国电信，他们拥有雄厚的实力和政策优势，如果及早起步，如今完全能够新增几亿资产。但是他们醒悟得太晚，介入时市场上已经充满来自民营、外资互联网公司的竞争，这些公司一旦在境外上市成功，
实力更是无法想象。长远来说，未来国有的新经济企业，必须能对市场作出快速的反映才能生存。
专业化管理是互联网公司的另一个大问题。互联网公司一向以“总”字号人物年轻令人惊
叹，但这批年轻有为的创业者们恰恰缺乏实际的管理经验，比如网易的丁磊、“雅虎”的创始人杨致远、“搜狐”创始人张朝阳、８８４８的王峻涛等，实际上都已不再负责经营。所以，“不快则死”还包含另一层重要含义，那就是管理的不断变革，唯有顺应时势快速变革公司管理，才能适应新的市场竞争环境。
不快则死，还可以从近来风起云涌的全球金融业、汽车业的并购重组中找到依据。一个严酷的事实就是，你的动作稍一迟缓，可能就会被对手一口吃掉。总之，随着信息时代的到来，企业生存环境发生巨大变化，快速和灵活生产将成为企业竞争的关键。敏捷制造适应了时代的要求，企业只有争当“快鱼”，真正体现“敏捷”才能在未来竞争中立于不败之地。美国自９０年代初提出这一新战略后，已开始自觉运用这一思想来改造企业并取得了较大的成功。我国企业若要在二十一世纪的竞争中取得一席之地，研究和运用“敏捷制造”也将是一种必然。