吴鹰：从“主角”到“跑龙套”，本文主要内容关键词为：跑龙套论文,主角论文,吴鹰论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
吴鹰没变。
他那曾被视为UT斯达康标志的“大胡子”依旧。言语足够有亲和力，他乐呵呵地把我们的采访称为“杂谈”。即便着装，他也依然喜欢穿一条白色休闲裤。
变化的是状态，以及身份。而那要从3年前说起。2007年底，吴鹰卖掉了打拼了12年的UT斯达康的所有股份，“一股都没剩”。其时，身为大股东的他已离开半年（2007年6月1日，UT斯达康在美国的董事会宣布撤销吴鹰的执行副总裁和中国区CEO职位），股份锁定期刚过，他就出手了。
“UT（斯达康），不想谈，”他淡淡地说，“我离开了。”
离开UT斯达康之后，吴鹰变得异常低调。“我们希望尽量低调。低调不等于没做事。我们在底下做事。”他对《中国企业家》说。
他甚至没跟孩子提过这事，但他知道，如今上大学的孩子肯定知道自己的那段经历，“他们都是自己查出来的，都是以前的，他们看英文，中文看不太懂。”
在那些日子里，高尔夫球场是吴鹰的疗伤地。他后来甚至在球场上过了50岁生日，还打出了84杆的好成绩。“我以前说过，我打高尔夫的最高境界，就是能破85，没想到已经破了。这就是高尔夫让人迷恋的地方，什么岁数，都可以有目标。”他说。
“我相信吴鹰也有低落的时候，”他的一位朋友对我们说，“但是，我没看到他的这一面。他的心态一直很积极、很阳光，觉得什么困难都能够克服。”
如今，吴鹰形容自己非常“Happy”，“是董事会做出的错误决定，把我解放出来，让我发现，原来外面的世界很精彩！”公司门口，“和利投资”和“中泽嘉盟”两块并列的牌子，昭示着他的投资新生活，其合伙人主要是吴的几个铁杆老部下，“原来我最优秀的几个高管都在里面。有前UT斯达康的两个高级副总裁、一个副总裁以及一个财务总监等等。”说起老伙计，吴鹰很是高兴——他们是乐振武、伍雯弘、杨守全、桂松蕾等等。
这是吴鹰口中的新梦之队，其目标是：“投出5个市值10亿美元的公司。”
UT斯达康那个老梦之队已成过往。陆弘亮、吴鹰、薛村禾、周韶宁、黄晓庆，这5人组合在不到10年的时间里，几乎改写了中国电信市场。
想当年，他们凭着一个“落后的技术”推出小灵通产品，几年内就拥有过亿用户，催化着分拆后几大电信巨头的竞争。他们也跟华为等国内电信设备老大直接竞争，掀起一段风云。他们还从电信跨越到广电系统，扛着“三网融合”的趋势大旗，推动着中国不同领域的垄断巨头走向融合。
“这家公司没有盖茨式的天才，而是由几个差不多优秀的人互补组成，每个人都能认清自己的优缺点，准确地扮演好自己的角色。”吴鹰曾如此评价梦之队。
老梦之队的解体从薛村禾接受孙正义的邀请，去软银中国做投资开始。接着，2005年年中，周韶宁离职。随后，黄晓庆也挂冠而去。2年后，同样在业绩让华尔街不满意的背景下，吴鹰黯然离开UT斯达康，梦之队只剩下陆弘亮（主要在美国）。
这段往事，吴鹰从中吸取了什么教训？
要说最大的教训，那一定是UT斯达康主战场在中国，总部却在美国的不妥。吴鹰在任的后几年，UT斯达康一度处于中国盈利、全球亏损的局面。吴曾抨击过美国独立董事的弊端。虽然是公司大股东、创始人，又主抓UT斯达康最大的市场，吴鹰却无法主导公司的战略。他是董事会的“中国派”，另一派则是“全球化派”。最终，董事会以吴鹰与公司战略分歧之故，将之撤职。2007年6月，陆弘亮到中国后，表示董事会应该来中国召开。
“UT（斯达康）在美国主要是个壳，所以它更像一家中国公司，你要走出国门，人家不认你的品牌，人家信任你，需要一个过程。UT的问题是在这个认同的过程中，（贡献现金流的产品线）青黄不接了，所以才出现后来的状况。”UT斯达康一位前高管分析。
离开UT斯达康的他，赶上了中国全民PE的热潮，企业家纷纷做起了投资。一位创业者说道，企业家出身的PE，具有特殊的价值，“不单单是投钱，重要的是他们知道怎么帮助企业成长。”
吴鹰相信这是有意义的事，也自信可以再投几个UT斯达康出来，而且他在UT斯达康的经验、教训和人脉可以帮他做成这件事情。
在UT斯达康的12年，吴鹰曾尝试过投资，收益不错。马云与孙正义的首次会面，就在吴鹰的办公室里，在场的还有薛村禾。吴鹰对这个项目投了赞成票。那时，他就有了“投资就是投入”的嗅觉。“我们在软银中国的基金占10%，2005年杨致远进去之后，我们就出来了，大概赚了5000万美元。假如等到IPO再出来的话，可能还要翻十倍，那就是5亿了。”
而让UT斯达康回报最高的项目是金地，投资1000万元人民币，回报93倍。“那是歪打正着。我们本来想，（金地）建房子的时候，我们就可以把互联网接入做上了。”
当UT斯达康账上有10亿美元的时候，吴鹰还想过是不是以公司名义发起成立一支基金，只是考虑到公司色彩太重，融资不易，最后才放弃了。
“企业家在台前，投资人在幕后。投资人更像导演、制片人加上跑龙套的角色，企业家更像主角。”他答。换个通俗点的词，就是资源整合。
“他战略思考层面很强。他有很好的交道能力，对内能很好地融合团队，鼓励团队。对外能找到同盟军，广泛地联盟。”昔日UT斯达康梦之队成员这样评价他。
2008年年底，吴鹰与乐振武、伍雯弘等数位UT斯达康前高管发起成立中泽嘉盟。在成立中泽嘉盟之前，吴鹰加盟做了中外合资基金——和利投资的合伙人；现在，他的主要精力在中泽嘉盟。
这是一支纯人民币基金。“因为我的资源在中国。我也不太愿意跑到国外，跟国外LP去谈，他们有的连湖北、河北都搞不清楚，沟通很费劲。”
“股东是七八个比较大的企业家，都是朋友。”融资较顺利，“基本上是找3个人，有2个人同意投”，吴鹰没透露股东和基金的规模。好友马云是中泽嘉盟的独立董事。“他很认真地看我们的季度报表，奖金发多一点，他就要说，‘还没赚钱呢’。”吴鹰笑笑。
这支年龄四十余岁的梦之队，让吴鹰很满意。“大家彼此相熟，有十几年的交往。”这个经过磨合的团队具有鲜明的互补性。他们有的长于市场，有的擅长战略，有的管过研发生产。
一年52周，除了休假4周，他们每周会看八九个项目；每看10家企业，会选择1家进行跟踪，然后在10家跟踪的企业中再选1家投资。
“跟企业家聊天的过程，我会不断地做判断，企业具备了哪些条件？还缺哪些条件？这些条件是不是有解的？有解了以后，企业是不是有可能做大？除了对方条件，还要看跟我们是不是能匹配起来。比如，我们投了一个企业，是一帮博士创业，技术非常先进，但是市场能力差，我们团队有人在这方面很有专长，正好能帮上他。”吴鹰侃侃道来。“看了很多企业，发现我们积累的经验、资源甚至教训对他们确实很有价值。我们做这件事情，既能帮我们的LP（基金的投资人）赚钱，还挺有意义。”
除了看项目与梦之队本身的互补，吴鹰也会考虑他所掌握的外部资源与项目的互补。他称之为资源整合。“在中国，做VC和PE，最重要的就是资源整合。”他说，“我们投了一个18个人的小企业，他们想见一个几十万人企业的CEO，见不着。我们把双方请到一块吃个工作餐。这对小企业可能至关重要，中国是一把手文化，有些事情（大企业）一把手一推，可能就做成了。”
吴鹰是数字中国论坛（IT行业的非营利的民间组织）的发起人和主席。中泽嘉盟在互联网上下游产业链上花的时间比较多，“我这些资源就能用上。”吴鹰说。
对于人脉资源，吴鹰有他的心得：“我们要有把握，对双方有好处，我们再去推动。不能只是对我们所投资的企业有好处，对别人没有好处。”
这或许可归因于吴鹰的性格。“我就是热情，有什么事，不管是大人物还是小人物，能帮尽量帮，也不图别人回报你，这也是做人的道理。”
中泽嘉盟目前已投资至少十六七亿元。投资范围包括TMT、电信、新能源、消费等领域，投资组合则是少部分的钱用于VC阶段投资和短期投资；主要投资则是从中规模到大规模阶段的企业。
2009年底，中泽嘉盟就实现盈利。投资组合当然发挥了效用，“我希望短期也能盈利，跟创业一模一样呀。”吴鹰很兴奋。为此，他甚至为ST东航的定向增发捧场，认购1052.6315万股。
2009年，有家电信企业找上门来，最终，中泽嘉盟投资了他们。“我们确实给企业带去很大的价值，现在，企业发展得非常好，可以去整合别人，也可以自己去上市。我们还打算投资它有可能合作的上游企业。”
“你看，光一个电信行业就有这么大（世界上大的电信设备商基本都是上市公司），值得我们好好做。”他解释道，在中国，这是一个极为分散的市场，企业光一个省一个省地去扩张，就能成长很多年，规模做到很大。
说起IPTV和三网融合，吴鹰兴致一下来了。作为一个十年前就呼吁IPTV的前瞻人士，他始终认为自己的判断没错。这个大趋势，也是他投资考虑的范畴。
也许，UT斯达康时代的吴鹰一直不曾隐退。他曾在篝火面前，喝着酒跳着舞，像蒙古汉子一样激情奔放；6年前，在三亚，他冲着700位员工高喊：“UT斯达康人要有Big Heart（宽广胸怀）。”
“我向前冲得比较厉害，他们有的比较稳健。”吴鹰提起新梦之队，也提到互补。当然，中泽嘉盟注入了谨慎基因，没有一票否决，也没有一票决定权。
“新能源就一直在看，但一个都没投。这个毕竟不是我们以前的强项，自己不熟的行业，更要探求，更要严格，更要谨慎。”吴鹰说。