基于多重组织结构分析的国际化战略绩效评价——天士力集团国际化组织的案例研究，本文主要内容关键词为：组织结构论文,案例论文,战略论文,绩效评价论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
随着企业进入追求长期利益最大化战略时代的到来，以往单一的、由会计核算资料生成的财务指标评价体系已不能适应企业发展的需要，其症结在于过分依赖财务指标，夸大了财务指标在绩效评价中的作用，导致企业不惜放弃长远利益而追逐短期利益，助长了企业经营者急功近利思想和经营短期化行为，严重背离企业战略发展的目标与方向。
Spangengerg(1992)认为，传统绩效评价作为一个相对独立的系统，通常与组织中其他背景相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等，而这些背景因素对于成功实施绩效评估有着非常重要的作用。国际化战略的纵深开展、组织规模和结构的日益庞杂，传统绩效评价技术面对复杂组织结构进行战略绩效衡量的失效，这些都对国际化企业的战略绩效评估提出挑战。因此，如何评估和整合不同国际化背景、不同战略区位以及战略目标的国际化组织绩效，使其为企业进一步修正国际化战略提供指导，就显得十分重要。
二、相关理论回顾
20世纪90年代以来，全球化和信息化浪潮改变了企业的竞争环境，尽管财务性绩效评价仍然是企业评价的主流，但已不能适应现代企业的要求。企业现有的、以财务指标为主体的绩效测评体系，偏重于企业以往经营成果的衡量，削弱企业创造未来价值的能力，制约了企业发展战略的实现。为弥补传统财务性绩效评价的不足，20世纪90年代Stern-Stewart公司提出用经济增加值(EVA)，Jeffrey等提出用修正的经济增加值(REVA)来评价企业经营业绩，但仍然过多强调企业短期经营业绩。
Hall和Taylor(1991)提出四尺度论，认为评价企业的业绩需以4个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发；企业组织可以通过对上述4个尺度的改进，减少竞争风险；任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价。
Kaplan和Norton(1992)提出了一套全新的绩效衡量系统“平衡记分卡”(The Balanced Scorecard，BSC)，首次指出不能仅从企业的财务指标来判断它的绩效好坏，而应从包括财务、客户、内部管理过程以及学习与成长4个方面来综合评估企业绩效。平衡记分法的产生标志着战略绩效评价阶段的来临。Kaplan和Norton(1993，1996)及企业学者(Meyer，2002；Olson & Slater,2002；Gary,2004)在后续研究中对平衡记分卡的理论和实践应用进行了深入探讨，使之不断完善。
Lynch和Cross(1995)提出的等级制度则是把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统——业绩金字塔。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。
综合回顾上述几类有代表性的绩效评价系统，可以看出：Hall的四尺度理论引入了质量、时间和人力资源等非财务指标，但在人力资源开发方面没有提出具体的建议，这也是其缺陷所在；Lynch和Cross的等级制度理论最主要缺陷在于确认组织学习的重要性上是失败的，在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要，由此造成该模型在理论上比较成型、而实际工作采用率较低。相比较而言，平衡记分卡无论作为一种企业绩效评价思想，还是作为一种绩效管理的方法和工具，为企业提供了更为平衡的试点，促使企业在此框架下重新描述自己的战略和关键成功要素，以确保企业经营活动和整体发展战略步调一致。本研究以此为理论依据建构企业战略性绩效评价体系。
三、企业国际化战略绩效评价体系的设计与资料获取
(一)战略绩效考评体系的设计思路
传统国际化企业的绩效评估中，通常采用合并报表的方式，将不同层次的国际化组织的财务数据进行合并，由此制定进一步的战略计划。这种方式操作性比较强，但是将不同背景，不同层次组织的财务数据简单合并，很难识别出各自的战略机会和战略风险。为此，通过组织层次结构分析和权重设计，本研究构建基于组织结构分析的国际化战略绩效评价体系(图1所示)。设计思路主要体现在：
1.组织的国际化战略评估是一个循环过程
在组织结构分析的基础上，通过对组织国际化战略目标的层层分解，最终设定单个组织操作层面的战略绩效评价指标；通过比较设定指标与实际组织绩效，对单个组织的绩效进行评价；对不同背景组织绩效进行汇总，为企业评价比较、寻找企业间绩效的差别及原因奠定基础；通过设定权重，对组织整体绩效进行汇总，掌握组织国际化战略的实施情况。
2.国际化组织结构分析
图1 基于组织结构分析的国际化战略绩效评价体系
资料来源：本研究设计整理。
本研究根据国际化理论与绩效的相关研究，从3个角度对国际化组织进行分解：国际市场进入模式、国际化时间、国际市场区位，并以此构建了国际化组织的三维结构。
(1)进入模式是公司国际市场进入战略的首要因素。对于跨国公司而言，不同的进入方式代表不同的控制水平、参与程度和风险水平，这些因素对于公司进入新市场或不稳定的市场尤其具有重要影响(Dunning,1988)。Lu和Beamish(2001)认为，进入模式类型与组织绩效密切相关，他们发现随着国际化程度提升，非权益模式与权益模式对组织绩效具有不同的影响。关于国际市场进入模式和国际化企业绩效之间的关系，有很多学者(Lieberman & Montgomery，1998；Decastro & Chrisman,1995)进行过研究，认为国际市场进入战略与经营绩效是相关的。
(2)国际市场进入区域的选择与国际化经营绩效密切相关。企业在选择国外市场时，倾向于选择文化距离较近的市场进入。不同的文化背景影响着人们的消费方式、满足需求与欲望的顺序以及工作的价值观和努力程度，决定了供应者、竞争者、顾客与跨国企业发生业务往来的方式和偏好，以及与跨国公司进行竞争的战略、策略和技巧，同时还对跨国公司的其他环境因素如政治、法律、经济等发生作用(何曼青，2001；Evans & Mavondo,2002；C.D'souza & Pereiatk,2005; Molinsky,2007)。Kim和Hwang(1992)研究多国籍企业在进入模式所考虑的重要性时认为，区位不熟悉度即母国与东道国之间在文化上的认知差异是一个重要因素。企业在国际化经营实践中，倾向于选择文化距离接近的区域，尤其是像中药这样民族特色比较浓厚的产品，文化距离直接影响到产品可接受程度。
(3)企业生命周期理论认为，企业的产生发展会经历一个引入期、发展期、成熟期和衰退期，不同时期企业的战略重点也不同，由此导致不同时期企业战略绩效的重点有所差异，国际化组织亦是如此。实证研究得出，最先进入东道国市场并且成功生存下来的企业拥有较好的经营绩效(Kerin et al.,1992；Lillien & Yoon,1990)。Luo(1998)认为FDI时机对于国际化经营绩效具有关键性作用的实证性研究结果。Luo和Park(2001)在其研究“寻找市场的MNCS在中国的战略协调和绩效”中认为进入战略时机选择对于国际化经营绩效具有关键性作用的研究结果。
3.国际化组织三维结构的建立，使得国际化组织的战略绩效不再单一
企业不仅可以分析单一组织战略绩效，而且可以通过权重加乘得出国际化组织整合的战略绩效，例如不同国际化时间组织的绩效评价、不同进入模式下组织的绩效评价、甚至同类模式下不同国际化时间的组织的绩效评估。多维立体的战略绩效评估，便于企业发现和挖掘国际化战略实施的问题及机会(Neely,1999；Kaplan & Norton,2004)。
(二)研究方法
由于战略绩效相关数据比较敏感，采取大规模问卷调研方式获取大样本数据难度很大；对比基于大样本数据的实证分析，案例研究法具有获取丰富、详细和深入信息的优点(Berg，2001)，适合于对现实中复杂而又具体的问题进行全面考察，因此，本研究采取描述性案例研究法。
本研究选择天士力集团的国际化组织进行深入的案例分析。天士力集团(以下简称天士力)作为中药国际化的“领军”企业，自1997年就开始进行国际化扩展，目前天士力产品已在全球34个国家进行了商标注册，并以药品身份进入16个国家和地区的主流医药市场。以天士力为对象来研究复杂结构国际化组织的战略绩效问题，具有典型性和代表性。作者与天士力集团建立的长期、良好研究合作关系，也增加了研究的可行性。
(三)相关资料的获取
为构建完整的证据链，按照Yin(2004)的证据相互印证性要求，本研究采用多种渠道收集数据：(1)搜寻与天士力有关的公开出版物，关于天士力的书籍不多，只有《文明之光：来自天士力》，中国期刊全文数据库收录的1979-2008年共79篇相关文章及巨潮咨询网2005-2007年度天士力的年报数据。(2)天士力网站上披露的信息，关于天士力的全球化扩展和过程的资料。(3)深入访谈。本研究累计访谈了15位正在天士力国际化组织中工作的中高层管理人员，请他们提供并核实有关信息，并就其国际化组织层级结构划分和权重设置问题进行深入探讨；请相关人员提供和核实天士力国际化组织战略绩效平衡记分卡中所需的相关财务数据。(4)专家打分。邀请15位正在天士力国际化组织中工作的中高层管理人员，经过4轮的德尔菲打分法，确定天士力战略绩效平衡记分卡的指标体系和相关权重设计。(5)问卷调研。从天士力每个国际化组织中邀请3～5位专业人员，对天士力国际化战略绩效平衡记分卡中的定性指标进行问卷调研，例如信息数据建设的完善程度、准时交货率、政策认知程度等指标。
四、多重组织结构的国际化企业战略绩效评价体系的构建
2007年天士力集团提出“全面国际化”战略，在市场开拓方面，天士力集团贯彻“基础市场在国内、目标市场在国际”的营销战略。依据邓宁的区位优势理论，企业开拓国际市场的战略目标有3种：寻找资源、寻找市场、寻找效率。天士力作为中药企业的特点决定了其战略主要以寻求国际市场为主。由此，针对集团的国际化战略绩效评估，本研究对其衡量标准、目标、指标进行分解和具体化，决定每一战略在财务、运营、顾客、员工学习与成长等4个执行构面的二级考核指标，并邀请天士力的管理层根据专家打分法设计相应权重。
(一)战略绩效考评体系的复杂层次结构分析
为设计出具有操作性和合理性的国际化企业战略绩效考评体系，首先要解决的问题就是构建天士力国际化组织的结构层次，并对其进行权重设计，为进一步的平衡记分卡设计做准备。针对天士力国际化组织的市场进入模式、组织的所在地、国际化进入时间等标准，本研究构建了如下基于战略绩效评估的天士力国际化组织结构层级。
1.按照天士力国际化组织的国际市场进入模式的不同，可以将天士力国际化组织分为分销模式和直销模式
目前，天士力集团以国际分销贸易和国际直销两大业务板块、两个组织体系为主，确立了从发展中国家向发达国家拓展，以直销为龙头、带动分销的国际市场营销模式。
国际直销实现了东南亚和非洲两大区域市场的整合，非洲市场产品销售高速增长，网络人数达到22万人，覆盖20个国家，局部区域的品牌效应已经形成。天士力在亚洲的印尼、日本、马来西亚拥有3个直销组织；在非洲的赞比亚、刚果布、莫桑比克等拥有17个直销组织。分销市场通过加强技术合作和与国际知名企业开展战略合作、强强联合，不断加大市场开发力度。目前天士力在亚洲、欧洲、北美、俄罗斯等地区共拥有6个分销组织。海外合作渠道的不断拓展，为现代中药进军国际主流医药市场奠定了坚实基础。
分销模式和直销模式的权重取决于其资产规模与国际化中资产规模的比重。选择这一标准设定权重是想消除资产规模对绩效的影响，将国际化战略绩效进行标准化处理。
2.按照组织所在地的不同，可以将天士力的国际化组织进一步分为亚洲区组织、非洲区组织、欧洲区组织、北美区组织、俄罗斯区组织
这一层级的权重设计，如果按照文化距离的远近可划分5个等级，亚洲(5)、欧洲(4)、俄罗斯(3)、北美(2)和非洲(1)。但是这与天士力国际化发展的实际情况并不相符。经过十几年的发展，天士力目前的海外版图已经形成了“四区一点”的市场布局：“四区”即以马来西亚、韩国为中心的亚洲区；以荷兰、法国为中心的欧洲区；以美国为中心的北美区；以南非、尼日利亚为中心的非洲区；“一点”即俄罗斯。
经过天士力15位中高级管理人员的打分，按照中药的接受程度，排序变为：亚洲(5)、非洲(4)、欧洲(3)、北美(2)和俄罗斯(1)。天士力的相关专家认为：亚洲由于文化比较接近，因此中药的接受程度比较高，是天士力最重要的海外市场；而非洲排在第二位，主要是因为非洲地区国家比较落后，进入壁垒比较低，与文化背景相比，其更注重价格；欧洲因其有使用草药的文化背景，排在第三位，但其对中药的进入壁垒和质量要求比较高；北美对中药质量标准要求也比较高，但是天士力标准化的制药方式使其得以在美国生存，加之有大量的华人，这也是天士力重要的海外市场；俄罗斯市场的开拓一直比较缓慢，因而排在最后一位。
3.按照国际市场进入时间的长短，可以进一步将天士力国际化组织分为1～3年组织，3～7年组织和7年以上组织
1997年，“复方丹参滴丸”第一个通过美国FDA的IND临床用药申请，为中成药产品进入美国市场打开了一扇门；1998年始，天士力积极在俄罗斯、韩国、越南、阿联酋等国家和地区进行药品申报并获得通过，同时在这些市场开始运作公司的产品销售；2000年伊始，天士力以南非市场为开端，开创国际直销市场。随后，在马来西亚、印度尼西亚、加纳、尼日利亚、肯尼亚、赞比亚等国家和地区，建立了直销营业公司；2006年，复方丹参滴丸在巴基斯坦和印度这两个南亚国家的市场实现成功上市。
从天士力国际化拓展的时间表来看，其进入各地理区域的时间并不一致，这种层次性应该在组织绩效评估中得到反映。天士力的专家认为，进入时间长的组织通常绩效好一点，规模相对较大。因而，参照天士力国际化进程(1997-2008年)和国际化高级管理人员的专业意见，将天士力国际化组织分为3个等级：1～3年内(1)；3～7年内(2)；7～11年(3)。
图2 基于战略绩效评价的天士力国际化组织结构图
资料来源：本研究设计整理。
由此，按照天士力国际化组织的国际化特性，本研究将其复杂的组织层架结构进行了划分，为进一步的权重设计和国际化战略绩效平衡记分卡设计作了准备。
(二)战略绩效指标及权重设计
本研究采纳了Kaplan等提出的战略绩效评价的四维度模型，构建了天士力集团战略绩效评价的记分卡模型。
1.财务指标
财务指标的第一层指标分为盈利指标、资产营运指标、偿债能力指标及增长能力指标。这4个指标从各个角度反映出该企业的财务状况。
2.运营指标
运营指标分为创新指标、运作指标和风险规避指标三大类。
根据天士力集团的主营业务及未来发展方向划分中药公司的运营指标，并分别设计了相应的具体考核指标，其中创新指标主要反映了公司主营业务及拓展新业务的趋势；运作指标主要考核公司在资金运作，加强内部经营管理方面的状况；而风险规避指标则主要侧重于反映企业防范业务风险和资金风险的意识和能力。
3.顾客指标
根据天士力国际化组织的业务特点，将客户指标解构为四大块，即：及时性、客户满意度、吸引新顾客的能力以及市场份额的衡量。各部分相互依存，从保证数据可得性及考核的全面性出发，又做了进一步的分解。在设计指标中，参考企业方面意见，将企业国外市场占有率指标作为补充。
4.员工学习与成长指标
指标的设计既从现阶段经营的领域及运营状况来考察现阶段的员工素质状况，成长状况及对企业的贡献，如员工素质，员工成长与职业规划中的知识结构，培训等指标；与此同时，考虑到当量化的指标无法全面反映考核的目标时，本研究同时采用一些定性指标加以补充。如组织学习能力中的信息数据建设的完善程度等指标。
(三)指标权重(标准值)和指标得分的计算方法
1.指标标准值(St)
以天士力全部国际化组织的平均值作为指标标准值，其中资产负债率以理论的最合理比率60％为标准值。
2.定量指标得分的计算
各项指标得分以权重作为相应的标准评分值。为了减少个别指标异常对总分造成不合理的影响，每个指标均设置了上限和下限：以权重的1.5倍设为最高评分值；以权重的0.5倍设为最低评分值。指标的得分计算方法如下：
当(Hi-Si)＞(Si-Li)时，为了避免指标最高值的单位，计算出来的得分高于最高评分值，则指标的得分计算公式为：
Sa=Sc+(Ia-Si)×(Hs-Sc)/(Hi-Si)(1)
当(Hi-Si)＜(Si-Li)时，为了避免指标最低值的单位，计算出来的得分低于最低评分值，则指标的得分计算公式为：
Sa=Sc+(Ia-Si)×(Sc-Ls)/(Si-Li)(2)
Hi：指标最高值，指23个单位中最高的指标值；Si：指标标准值，指23个单位的平均(总体)指标值；Li：指标最低值，指23个单位中最低的指标值；Ia：实际指标值，指各个单位的实际指标值；Sa：指单项指标得分；Sc：标准评分值；Hs：最高评分值；Ls：最低评分值；SS：综合计分值。
其中，由于资产负债率指标并非单向的指标值越大越好或越小越好，通常认为资产负债率保持在60％较为理想，本研究以60％作为最高评分值，每变动1％，扣减0.03分，以3分设为上限，1分设为下限。
3.定性指标得分的计算
关于政策认知程度、准时交货率、信息数据建设的完善程度3个定性指标，从每个国际化组织选择3～5名管理人员，采用里克特五级量表进行打分，以加权均值作为实际指标值(Ia)。指标得分计算如下：Sa=Sc*Ia/5(3)
4.综合评分计算
综合评分SS=∑Sa(4)
(四)天士力国际化组织的战略绩效评价结果
依据上述指标权重设定和指标分值计算方法，结合天士力国际化组织的财务数据和相关打分情况，本研究计算汇总基于复杂结构分析的天士力国际化战略绩效评估结果，如表2所示。
同时，由天士力的直销部分和分销部分的资产规模比例5∶1，可以计算出天士力国际化整体战略绩效为102.13，总体上看，天士力国际化战略是比较成功的。
(五)天士力国际化组织的战略绩效评价结论
由上述计算结果，可以看出天士力的国际化战略是比较成功的，相关结论也证实了之前学者的一些研究。
(1)如前所述相关学者认为：组织进行国际化时间越长，或者国际化时机越早，则组织的绩效越好。从天士力的战略绩效情况可以看出，不论是采用分销还是直销的国际市场进入模式，不论是中药的接受程度高还是低，不论是文化距离远近与否，组织进行国际化的时间越久，则国际化战略绩效越好。
值得注意的是，上述研究的结论并不意味着与传统的企业生命周期结论相矛盾。生命周期理论认为，随着时间的延伸，企业的绩效呈现倒U型结构。由于本研究所选择的样本国际化时间最长仅为11年，众所周知新药的开发时期比较久，因而天士力的国际化组织在国际化市场上尚未进入衰退期，本研究的结论仅仅适用在企业生命周期的前3个阶段。
(2)正如前述一些学者和天士力专家的观点：在其他分类标准相似的情况下，随着中药接受程度的提高，国际化组织的战略绩效也在提高。从天士力的国际化战略绩效分布情况来看，不论是分销还是直销模式，中药的接受程度越高，其国际化战略绩效越好。这与传统的文化距离远近没有关系，与组织所在环境的不确定性也没有必然的联系。
数据表明，采用直销模式国际化经历仅为1～3年的亚洲区组织，其国际化战略绩效(98.68)并没有相同条件下的非洲区组织(100.10)高。这并没有否认前述的看法，之所以出现这种与预期相悖的结果，主要源于近年来亚洲区域对医药直销模式的限制，加之西药的激烈竞争，使得新出现直销模式生存颇为艰难；与此相反，非洲地区直销模式发展非常迅速，目前在非洲采用直销模式的天士力国际化组织覆盖了17个国家和地区。
(3)不同的进入模式选择将影响企业的国际化战略。由天士力的国际化战略绩效分布来看，采用直销模式的国际化组织的绩效(102.29)好于采用分销模式的绩效(101.35)，这些结论与前述学者的相关结论相符：采取直接投资模式的绩效好于其他模式。其中差别主要体现在财务指标(差距为1.39)和顾客(差距为-1.14)，直销模式的资金回笼快必然反映在其相关财务指标方面，因而与分销相比，直销的财务层面的绩效好于分销模式；而分销对渠道的依赖性比较强，这点在其顾客指标可以明显看出，分销模式下的顾客绩效明显高于直销模式。通过天士力国际化战略绩效数据可以看出，其分销模式在顾客绩效方面做的尤为突出。
(4)与传统的简单报表合并的绩效评估方式相比，本研究设计的国际化战略绩效评价体系更能反映企业的营运状况，发现问题，寻找战略机会。通过国际化组织的结构分层，不仅可以通过层层推进得出每一层的战略绩效和最终整合的战略绩效，而且可以通过比较相同背景、不同背景下国际化组织的绩效及其构成，发现问题，为进一步战略计划的修订和扩展提供依据。例如，通过本研究构建的战略绩效评价体系，天士力能够有效地对同一时间进入不同市场区域的组织战略绩效进行比较，并进一步从中追寻造成绩效差异的原因；也可以对同一区域、不同时间的组织战略绩效进行比较，分析促进战略绩效提升的因素；还可以对比同一时间、同一地域、不同进入模式下的战略绩效，从而为进一步的国际市场进入模式调整提供依据。如果仅依靠传统的绩效评估方法，单纯的财务数据合并，可能无法对企业国际化战略绩效进行多维度、立体比较，也难以发现很多掩藏其中的危机和机会，甚至给企业进一步的国际化战略造成误导。
综上，本研究设计的基于多重组织结构的国际化企业战略绩效评价体系，不仅很好地反映了天士力的国际化战略绩效，与国际化实践情况相符；而且也证实了之前学者的一些研究结论，与理论相符。
五、研究启示和展望
随着企业国际化的深化，企业的范围和规模也在不断扩大，这无疑给企业的经营管理带来了难度。一些传统的或者适合于国内组织的管理方法、管理经验和绩效等纷纷遇到国际化的挑战，在国际化面前显得有些“力不从心”。例如传统的绩效评估方法，在评估复杂组织结构的国际化企业绩效发展方面就显得过于单一与片面，这对不断实施国际化扩张的企业而言，是无法回避的问题，绩效评估不当将影响企业的进一步战略发展。由此，如何设计有效率、有效果、并且在制度上可行的国际化企业绩效评价体系，使其不仅能真实反映各个经营单元贡献率，提高其积极性，产生良性循环；而且能及时发现问题，增强企业的国际化竞争实力，是当前结构复杂的国际化企业绩效评估中亟待解决的问题。
本研究将国际化理论和财务理论进行了交叉和融合，构建了基于国际化组织结构的战略绩效评价体系，使原本解释力度不强的平衡记分卡很好地融进复杂结构的国际化企业中，这对于国际化理论和财务理论都是很好的补充。通过本研究构建的基于国际化组织结构的绩效评价体系，国际化企业可以很清晰地得出各个业务单元的绩效或贡献率，此外，还可以较容易地对比各个相似战略单元或者相异战略单元的贡献率，有利于企业发现战略机会与战略危机。天士力的绩效评估结论与相关领域学者研究比较吻合，这从另一方面也反映了本研究的效度问题。
本案例对于国际化组织的层级分析是在经典的国际化理论、天士力的国际化进程和相关国际化中高层经理人员等专业意见的基础上构建的，在资料来源上也确保采用比较完整的证据链，研究结论也与天士力实际情况及其他学者的结论吻合。但是单一案例研究所固有的局限性是本研究所无法回避的，基于单一案例的研究结论的有待跨案例分析或者大样本的规范性分析来深入挖掘其有效性。
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