企业文化建设实践的趋同与创新，本文主要内容关键词为：企业文化建设论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化作为一种组织文化，从属于民族文化。民族文化传统的差异性首先会影响甚至决定企业文化模式，而企业的个性色彩又使企业文化在具体实践中各具形态，进而具有鲜明的个性。企业文化作为一种管理工具，作为企业参与竞争并在竞争中致胜的手段，是可以模仿、借鉴与学习的。因此，随着理论研究的深入及竞争的激烈，企业文化内核，即深层次所强调的共同点，必然会有趋同的趋势。借助趋同，使众多企业在企业文化建设中把握顺应时代潮流的共同理念。随着时代的发展，企业文化的内容又将不断更新，在若干因素的影响下，呈现出新的发展趋势。在这种趋同与创新的动态过程中，走在前面的企业创造出了巨大的竞争优势。
本文对企业文化的趋同作一简单的归纳，并尝试对企业文化的未来发展趋势进行初步的分析和预测。
一、企业文化建设的战略意义
世纪末的来临，产生了一系列深刻的变革。如果说在工业发展的初期，企业取胜主要靠人力、资本和土地；当代则要靠技术、质量、和信息，那么在二十一世纪，企业不再只是一个庞大的商业机器，而是要作为一个文化整体，依靠人的智慧与潜能，以及企业自身独特而有活力的企业文化，才能在未来的全球竞争中脱颖而出。有关企业文化的研究和实践将远比任何已知时代更具战略意义。
“企业文化”并非是刚刚被人们所认识，早在本世纪八十年代初，国际上的管理学界就已开展了大量的研究。1981年，美籍日裔威廉·大内（William G.Ouchi）出版了《Z理论》一书，分析了企业管理与文化的关系，认为公司的控制机制是“被一种哲学所包容”，这种哲学就是“组织文化”；并提出结合日美企业优势的“Z型组织”的模型， 为企业文化理论奠定了基础。此后，又有一系列理论著作相继出版。在实践方面，美国企业纷纷向企业文化的先行者——日本企业学习，培养一种充满信任感、微妙感和亲密感的人际关系，着眼于长期发展。在日美成功企业的带动下，各国纷纷开展企业文化的研究与实践。时至今日，企业文化在很大程度上改变了过去的管理行为，成为一场波及全球、影响深远的管理革命。
企业文化是经济意义与文化意识的混合，它是在企业或企业界形成的价值观念、行为准则在人的群体中和社会中发生的文化的影响。它是一种渗透在企业一切活动之中的东西，是企业的灵魂所在。因此，企业文化有着双重含义：一方面，它是一种文化现象，包括价值观、哲学、行为准则等，呈现为一种文化心态和氛围；另一方面，它又是一种管理思想，即肯定人的主观能动性，以文化引导为手段来激发职工的自觉行为。可以说，企业文化既是一种以管理为目的的文化，又是一种以文化为载体的管理理论。
二、当前企业文化研究的特点
（一）顾客满意
“顾客满意”（Customer Satisfaction，简称CS ）是早在八十年代初即由美国厂商提出的一个涵盖商品品质与价值，并包括售前与售后服务的新概念。九十年代以来，CS的浪潮席卷西欧与日本，我国也有不少文章开始介绍CS。它以一种更具人情、更为诚意的态度来引发顾客对企业的信任和忠诚， 已有取代“企业识别系统”（CorporateIdentify System，简称CIS）的趋势，成为企业文化研究的一个热点。
的确，企业兴衰的命运取决于用户的选择，只有那些清楚地了解顾客的需求，并满足顾客的要求的企业才能生存和发展。“顾客满意”要求企业的整个经营活动要以顾客的满意度为指针，从顾客的角度和观点而非企业自身的利益来分析考虑消费者的需求，并不断创新，追求卓越，提供超出顾客期望的产品和服务。美国摩托罗拉公司更提出了“顾客完全满意”（Total Customer Satisfaction，简称TCS）的新概念，指出“顾客”并不仅仅是外部顾客——用户，在公司内部，每一个部门和每一名员工都有自己的服务对象。内部顾客完全满意是公司进入最佳运转状态的标志。在此基础上，公司才能更好地为用户——外部顾客服务，更好地实现CS。为此， 公司鼓励一个或几个部门的员工自愿组成TCS小组，利用工余时间群策群力，分析工作中可进一步改善的方面，分工协作解决问题改进工作。从CS到TCS这一内涵的拓展， 无疑是对企业文化建设的完善和更新。而企业只有洞察环境及文化变迁的脉络，提供高质量的服务，并明确员工的满意度是从事CS的最大资产，才能把握正确的经营方向。
（二）以人为本
人性化在管理界并不是个新名词。事实上，企业的发展在经过原料竞争时代、生产竞争时代、销售竞争时代、财务竞争时代之后，如今正面临着人才竞争的时代。企业终于承认，他们最重要的资源，便是人。掌握人才等于掌握最佳的资源，善于领导人才就能发挥更大的创意与效益。因此，企业不能再只是一个占据人们三分之一时间的地方，而是一个文化整体，工作的设计、沟通的方式，都应该符合人性。
仍以摩托罗拉为例，它提出“我们的基本信念：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守”。这意味着要把公司的发展和员工自身的发展结合起来，实现个人价值的不断提高；意味着要创造一个人人有权参与，发挥集体协作精神，鼓励创新，开放坦诚的工作环境；意味着要关心员工福利，营造和谐温暖的公司生活。“对人保持不变的尊重”、“坚持高尚操守”，是摩托罗拉价值观的基石。当每一员工都把公司的整体目标与自己个人的目标融为一体，个人素质和合作精神不断地得到提高和增强之时，摩托罗拉事业的成功就从根本上得到了保证。
（三）授权赋能（Empowerment）
成功往往把企业同过去绑在一起，而那些导致今天的成功的因素，经常可能招致明天的失败。因此，企业必须灵活、及时应变。这就改变了过去由管理者制定方向并引导员工为之努力的分权模式（Decentralization），人不再是被动地接受管理或权力下放， 而是发挥主观能动性，发挥个人创意，普遍提高对新事物的适应力，从而形成“自下而上决策”这样一种组织倒置。
我们仅从词根的解释上把“Empowerment”译作“授权赋能”， 这个文字上的定义是十分粗糙的，事实上，它的内涵和运作远不止此。它并不是一种与组织文化和管理实践毫不相关的东西，仅仅出于需要而象维生素一样被添加到企业的文化中来；也不是简单地把决策、发明和革新的权力从管理层手中拿过来，赋予最基层的员工。“授权赋能”的核心，在于激发组织中“人”的潜能。这种潜能不是不切实际的空想，而是只要条件恰当，就完全可以实现的。如果用一个数学概念来形容的话，这种潜能将是个体的行为与组织的期望及许可的“交集”。“授权赋能”在于组织让人们明白，他们有自我设计和创造能力，而组织正希望他们拿出些新东西来，在实践过程中，组织会给予他们各个方面的支持。除此以外，“授权赋能”还包括了学习的概念。学习本身就是一种赋能。新的知识、技能和态度会产生新的行为。韩非子有一句话，叫做“长袖善舞，多金善贾”，说的是只要你的资源充沛，做事情就比较容易。因此，企业应提供各种培训机会，使员工能不断补充自身内在的“资源”的积蓄，保证个人的创造性不会枯竭。
“授权赋能”将生产一种“双赢（Two Win）”的效果， 即：个人的潜能得到空前的激发和释放，成就了自己的事业，而企业也将获得意想不到的、最大的产出。简言之，“授权赋能”是对于人和企业的长期发展的一种更广泛更深刻的认识，是对企业员工作为人这一主体的更清晰和更普遍意义上的肯定。
（四）团队建设——组织的新细胞
“团队”一词，早期在泰勒（Frederick Winslow Taylor）的工作分析与福特（Henry Ford）的大量装配观念里，只是一群具备同样技术的人，共同完成一个部门的事，只要消除彼此间的摩擦与技术不整齐等问题即可。团队演进的第二阶段，开始导入不同职能的人于同一团队之中，类似工具箱的概念，每一件工具的用途不同，一经搭配使用则能配合同步工程的实施，发挥极大的效能。而在戴明（Edwards W.Deming）的全面质量管理观念引导下，近几年团队观念融入了客户的需求，强调一切以客户为中心。团队不仅是跨职能的，更是因顾客需要而成立。
目前，团队已成为企业组织的基本单位，其重要性甚至高于组织本身。这是因为，团队强调彼此在不本位、不自我防卫、不敬畏、不抱有先人为主观念的情况下共同学习，达到文化的认同，建立共同的理想和使命，即共同远景（Shared Vision）。 这一远景是策动所有行动的价值基础及公司战略焦点，它能够引导团队成员一起学习、成长、超越，使团队进而是组织免于遭受冲击，创造不断成长的业绩。大约正是因为它是顺应环境变化的最佳方式，团队建设才会在全球，尤其是大公司中，蔚为风潮。
三、企业文化的影响因素和发展趋势
（一）全球竞争——资源的跨时空整合
伴随着经济全球化进程的加快， 企业实施“多国籍”（Multinational）、“全球化”（Globlization）策略，已成为挡不住的时代潮流。
但有别于以往的是，这一波及全球化的风潮却是由信息技术带动的。过去企业进行全球化工作，大多是基于扩大市场规模，或着眼于寻找更低廉的生产基地。虽然如今这样的理由还存在，但本质上却有了极大的转变。由于信息技术的便利，在全球的各个角落，企业可以随时运作，而且网络联结，脉脉相通，二十四小时都不停歇。在这样的情况下，企业的全球化策略将包括市场、资金以及人力，只要那里有资源、有好处即去捕捉，并发挥它最大的效益。而这样的策略不再以建立全球“标准化”为目的，而是容许存在各地的文化差异与地区特征，只要资源整合，效率高，其中间的过程由各地自行决定实施，真正发挥“各地自主，全球统合”的目标。
全球化为企业文化建设提出了更高的要求。企业本身就是由文化、目标各异的个体、群体、集团所组成，而国际间文化差异的复杂性、文化因素的敏感性，往往更加剧和深化了这种潜在的矛盾冲突和对跨国经营的制约。因此，跨国公司首先即面临一种文化的整合。怎样消弥国家或民族间的心理对抗，减少摩擦，保持作为组织在思想、目标和行为上的最大一致，是企业国际化进程中首先应考虑的。要达到这个目的，则必须拥有开放的观念，抛开用对与错来评断文化差异；其次，“跨文化训练”（Transcultural Training）也必然成为整体企业文化中重要的一部分。
1979年，P&G公司做出将主要技术转向日本的战略决策。为此， 公司首先开展了跨文化训练：1、使美国雇员有机会学习日语， 而日本雇员可学习英语；2、在两国雇员中同时进行交叉文化训练；3、统一培训P&G公司文化，以保持运作的一致性。通过这一系列工作， 公司成功地实现了国际转移。
随着市场组织的不断完善和市场国际化的发展，市场竞争日趋激烈。由于新科技的层出不穷，信息传递的高速化，使得技术的相对稳定性丧失了，企业仅靠技术优势打天下的时代已接近尾声。产品的同质化、信息的大量泛滥，会使企业面临着价值失落和失去个性特征的威胁。因此产生的“形象消费”的概念，要求企业具有或培养鲜明独特的企业形象，以求在国际市场增强竞争力。而这正是企业文化建设的新课题。
（二）社会价值观的变化
随着文明的发展，人类的进步，人的价值的实现，人性的尊严在社会理念中获得了无比崇高的地位。由此所及，企业文化带来了以下观念上和实质上的改变，并且将在今后的管理实践中进一步沿此发展下去：“经济人”的认识造就了以物为核心的管理思想；“社会人”的认识使人走进了管理的核心；那么企业文化则把人看成是“全面发展的文化人”和社会生产机制中的“自由人”。我们有理由相信，企业将实现又一时代性的超越，即不仅把人看作是企业最重要的战略资源，而且从人本身考虑和出发，实施“为了人而管理”，或者是“以人为最终目的的管理”。也就是说，企业的运作将是为了满足人各种层次的需要，并使人不断发展。固然，很难设想这种管理思想能够突破资本主义的生产关系而最终获得成功。因此，无论是美国还是日本的企业文化理论，虽然都涉及了这个思想的边缘，但都没有明确提出“以人为最终目的的管理”的口号。
在社会范围内，企业必须考虑环保、社会发展等问题。绿色经营已成为人类为可持续经营而向环境许下的承诺。同时，各企业纷纷出重资赈灾、助教、资助公益事业，除了从提升自身知名度的考虑外，也是因为企业经营理念的根本性转变。 正如美国著名学者德鲁克（Peter F.Drucker）在《管理：任务、责任、实践》一书中所指出的那样：“利润和盈利性固然重要，但企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，它存在于社会之中，因为企业是社会的一个机构。”
（三）内部创新机制
依照创新经济学鼻祖约瑟夫·熊彼得的理论，创新是把一种从来没有过的关于生产要素的“新组合”引入生产体系的过程。德鲁克认为，创新是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为。可见，创新是企业生存与发展的持久性动力。竞争就是创新，不创新就灭亡。
首先，应当在企业文化中培植一个有效的创新机制，包括：
1.永不满足现状。美国银行创业人A·P·查尼曾这样告诫员工：“本银行之所以发展到今天，是因为我们有勇于进取的开拓精神。仅以目前为界，对我们来说并没有到达终点，只是迈出了走向未来的第一步。大家都要全力以赴。
2.尊重个性发展。以创新著称的美国3M公司每年设立总额450 万元的新主意开发基金，鼓励和保证公司成员的新思想和新主意得到研究和开发。人力资本是创新的源泉。
3.促进内部竞争。为了防止内部组织的相互依赖，实行按不同产品或不同市场的事业部制度，各事业部之间开展竞赛，以刺激创新。
其次，是企业文化本身的创新。全球竞争日趋激烈，企业文化的趋同必然会使竞争优势弱化。因此企业又必须不断创新，进而使企业文化建设形成创新——趋同——再创新的动态循环。企业文化建设的佼佼者在带动着这种循环。成为市场的领导者。他们在与自己竞争，不断地跳出旧的发展轨迹，寻求新的文化内核，发展新的增长点，自己建立“游戏规则”。而这种探索的导向就是顾客的需求。
目前我国正在经历一场全面而又深刻的伟大变革，思想意识、道德观念、价值取向都发生着剧烈的震荡，这对于企业文化建设也许正是一个契机。每个企业都应考虑：如何把握过去，从几千年的文明中汲取养分，同时要培养企业的价值观和伦理精神；重视现实，敏感接受先进的文化成果，形成开放的文化，与国际接轨；放眼世界，培养全球观念、竞争意识，努力使我们的民族产业向国际大企业的方向迈进；注重创新，以鲜明的文化个性培育新的生长点。那么，我们的企业文化必将获得有机的发展，我国企业也就会在国际市场中赢得竞争优势，重组竞争格局。