摘要：成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在国际工程项目中，人工成本、材料成本、机械成本都跟国内不一样，受当地政治、经济、汇率、工期影响极大。成本控制的目标想要得以实现，就必须在成本控制的主要环节做好充足的准备。一个企业的经济利益，会直接受到成本管理的影响，同时也关系着企业的存活和发展。本文对国际总承包工程成本管理的现状进行了分析，接着阐述了影响国际总承包工程成本的因素，最后提出了一些成本控制的措施，希望会有一定的参考价值。
关键词：国际总承包；工程；成本控制；分析
前言：在国际工程中，总承包模式是一种主要的项目实施方式。然而，一般采用总承包模式的工程都具有投资规模大、时间紧、技术复杂的特征，所以致使项目成本控制的难度比较大。另外国际形势复杂多变，当地政治、经济、文化都跟国内情况不一，故国际总承包工程所具有的风险更大。这就给国际工程的承包商提出了更高的要求，在总结发达国家企业管理经验和企业自身经验的基础上，企业通过对目标成本、作业成本、责任成本、标准成本进行控制，并积极探索和不断完善企业成本控制体系，使企业得以持续发展，并能够游刃有余的面对国际市场的压力和挑战，最终为企业盈利奠定基础。
1国际总承包工程成本管理现状
1.1建筑施工成本管理意识薄弱
国际总承包的管理人员、工作人员都缺乏对成本管理的认识。在进行建筑生产时，建筑施工企业在人员配置上往往显得不尽合理，致使窝工现象频生。此外，加之企业松散的纪律，工人时间观念不强、自律性不够，且生产过程中的辅助生产人员多于直接从事生产的人员，导致工作混乱和工作效率低下，不仅严重阻碍了工程的工期，而且导致人工成本陡增；其次，国际工程对施工材料要求颇高，有的需从施工国外采购，材料到场周期长。且企业对材料量差价差控制意识薄弱，现场材料堆放规划不合理，导致材料堆叠，材料浪费经常发生。在具体的施工中，材料成本没有得到合理的规划，致使在施工过程中材料缺乏。
1.2建筑工程施工成本缺乏先进的管理方式
当前，是一个信息化发展的社会，信息技术已经潜移默化的渗透到了各行各业，故此建筑项目成本的控制也逐渐向信息化管理方向迈进，现代工程的成本管理对过程控制十分的严格，国际总承包商可以予以借鉴。然而，现在国际总承包工程的施工企业在进行实际的成本控制中，并没有使用先进的管理技术，仍然采用相对落后的手工操作，这将无法满足建筑业日益增长的需求。所以，企业需要加强信息技术在成本控制过程中的运用，并建立信息管理系统，并采用先进的手段科学制定合理的计划。
1.3 建筑施工成本管理缺乏先进的管理体系
成本控制管理需要各方面的协调，确立总体规划，预测，方案选择和优化，分析，评估，考核等，并做好每一部分的工作。若国际总承包商缺乏完善的成本管理体系，就会出现工作断裂分离，不能保证某些环节的工作顺利完成，这就使得整个管理体系更加松散，无法全面控制其成本。除此之外，不能严格有序的处理成本控制中出现的问题，具有很强的随机性，将会导致最终的成本控制体系不连续，严重影响建筑的成本控制。
2影响国际总承包工程成本因素
2.1施工机械的完整性与工程机械工作效率
施工机械的完整性和工程机械的工作效率，直接对机械的成本形成影响。若使用方法不恰当，或者胡乱操作，亦或是缺乏定期的保养，这些原因将使得施工机械异常损坏，将大大增加维修的成本费用。然而，施工机械工作效率低，只运行却工作量低，不仅要消耗燃料，而且为了弥补由于效率低而造成的务工，却需要投入更多的机械设备，这也将在一定程度上增加成本。最后，机械进场计划不合理，导致现场机械闲置或机械匮乏，也将直接或间接增加项目成本。
2.2材料价格与消耗
在国际工程中，在项目所在国以外购买材料和机械配件到场周期长且占项目成本的很大一部分。施工前需要对材料数量进行精确计算并做好材料进场计划，施工时严格控制材料损耗，如此才是能真正保证项目实际成本控制效果和项目利润目标的实现的重要因素，这是国际项目成本管理和控制中需要格外重视和认真思考的问题。
2.3施工质量与施工组织
项目的管理水平体现在项目的质量上。因为施工时对质量进行忽视，将致使返工现象发生，使各种资源的消耗率变大，严重还会使工程的进度受到影响。一旦施工组织或施工安排缺乏合理，就会导致人工、机械和其他等资源的严重浪费，增加成本。
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2.4进度和工期
如果施工准备不充分，如设备延误进场时间，人员签证办理不及时或项目团队成员的素质的延误等。未来赶回延误的工期，就要适当的增加设备，或更换人员，这些将不可避免地增加成本费用。如果延误罚款，则会造成更大的损失。
3国际总承包工程成本控制措施
3.1加强国际总承包工程的成本管理意识
当前，建筑施工成本管理的最基本点就是完善成本管理制度，强化成本管理意识。首先，国际总承包企业应该对项目成本控制和质量控制的责任和有关的激励措施进行明确，做到奖罚分明，从而使有关人员的积极性提高。第二，工程成本控制具体方案的制定，对项目组成员加强培训，并对成本控制的理念进行强化，建立项目的成本核算岗位的责任制度。同时应定期检查工程成本控制的实施情况，对成本控制中出现的问题及时发现，并进行给解决，最终实现工程项目全过程的成本控制。
3.2合理预测工程成本
工程成本预测是实现经济效益最大化的重要手段。它克服了传统成本管理依赖于财务报表引起的时效性的缺点，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象，在项目建设前，控制部门应以配额标准为依据，分阶段对建设计划进行预算，并将其作为管理和控制的目标成本。
3.3严格控制采购成本
在总承包项目的成本中，所占成本费用比例较大的是设备采购成本和材料费用。例如，某个铁路总承包工项目的设备和材料成本就占到了总成本的60%以上。所以，要想在同行业中保持领先优势，该企业就一定要降低成本，设备材料的采购渠道也要拓宽，引入新的竞争机制，规范招投标，并且把那些质高价格优惠的材料引入项目中。此外，对材料的采购数量也要进行严格的控制。
3.4 建立责任成本体系
总成本项目应建立责任中心，编制责任成本制度，要求其根据组织结构特点按照分工明确、权责分明的原则，合理划分责任中心；然后以各责任的责任指标为基础对责任人进行责任控制。
3.5制定标准成本
根据企业实际情况，结合生产特点，总成本项目应对相同施工内容计算成本差异、分析成本差异，然后制定标准成本。在实际生产过程中，运用标准成本进行监控，揭示实际消耗与成本标准的差异，不断优化标准成本。
3.6对成本管理的奖罚措施要认真落实
在实际工程中，对成本管理奖惩制度还没有进行真正的落实。导致许多施工单位产生了较多的成本问题，而且总是敷衍了事，应付对待，这就要求施工索赔工作要有效实施，对成本管理中的不良问题予以处罚，奖励已经完成成本管理内容的单位或责任人，从制度上严格约束建筑施工的从业人员，严格把控成本管理这一关。
3.7强化竣工后的结算管理
在竣工结算阶段，控制部门首先对费率合同进行“收口”，并对最终结算金额进行确定。同时，项目的采购部门和施工部门要和控制部进行积极的配合，汇总相关资料并及时递交给控制部；控制部门将分析和比较中标预算、材料消耗清单和人工成本的金额，并找出结算是否有漏洞出现，从而或保证工程结算的正确性和完整性。此阶段，业主委托审计单位对工程完成后的决算审计，项目部与审计单位要进行良好的沟通，尽量缩短审计时间，最终让竣工结算工作可以顺利有效的完成。
结束语：
总之，由于市场经济飞速发展以及全球经济一体化速度的加快，致使工程项目日趋增加。我国各行各业，特别是国际工程项目，都开始采用总承包工程的管理方式。这种模式迅速发展的同时为工程项目成本的管理形成了一定的影响。所以，要求我们要与时俱进，积极学习，努力钻研，提高对国际总承包工程的成本管理和控制，最终能够实现双赢，并推动中国经济向全球化迅速发展。
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[5]孙盼国.如何加强EPC工程总承包项目的财务管理[J].中小企业管理与科技，2016（10）.
论文作者:敬明龙
论文发表刊物:《基层建设》2018年第20期
论文发表时间:2018/8/20
标签：成本论文; 工程论文; 成本控制论文; 总承包论文; 项目论文; 成本管理论文; 国际论文; 《基层建设》2018年第20期论文;