韩国三星集团的后来居上及其启示，本文主要内容关键词为：后来居上论文,韩国论文,启示论文,三星集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
曾几何时，韩国三星在人们眼里还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司。但是，近10年来，三星依托发展自主技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商之一。1995年，韩国有7家公司名列《财富》杂志“世界500强”，三星集团只有其旗舰三星电子名列221位，在7家韩国公司中位居第5名；[1]2003年，韩国有13家公司名列《财富》“世界500强”，光三星集团麾下就有4家企业名列其中。[2]在2004年的《财富》“500强”中，三星电子名列55名，继续居于“500强”中韩国10家公司的榜首。[3]目前三星集团的年销售额，相当于韩国GDP的四分之一。
一、三星——一个具有全球影响的企业集团
1.历史沿革
1938年，一个名叫李秉喆的28岁青年，用30000韩元的资金在大丘开始了以“三星商会”为名的生意。20世纪40年代，三星主要出口韩国的干制鱼、蔬菜和水果到我国的东北和北京。不久，三星建立了面粉加工厂。在朝鲜战争时期，三星失去了所有的资产。但是，李秉喆没有泄气。战争一结束，他开始了企业业务的转型。1953年，李秉喆通过建立糖厂和毛纺厂，使公司进入工业生产领域。
20世纪60年代初期，韩国政局动荡。三星在磨难中实现了第二次重大的产业进步——1969年，三星电子公司成立。李秉喆认为，从技术、劳动、附加价值、出口前景等方面来看，电子工业是当时最适合韩国国情的产业。此时，三星产生了新的追求——三星要在几大主要工业领域实行扩张，继而成为韩国企业的领导。70年代初，三星开始生产电视机和录像机等家用电器，并涉足重工业和石油化工领域；同时，三星开始进入国际市场。
20世纪80年代，三星开始以技术跻身世界工业舞台，先后建立了三星数据系统公司（现名为三星SDS公司）、三星经济研究所和三星综合技术院，由此帮助三星进一步在电子、半导体、高聚合物化学、基因工程、光学通讯和航空工业等领域进行扩展，并奠定了公司在90年代发展的技术基础。1987年，李健熙继承父业成为新的掌门人。在1988年三星创建50周年的庆典上，他提出了集团“二次创业”的动员令，目标确定为把三星建设成为21世纪世界级超一流企业。1993年三星宣布实施“新经营”思想，掀起了一场其含义可以归纳为“产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀的企业公民形象”的经营革新运动。[4]
2.集团构成
三星集团(Samsung Group)不是一个独立法人单位。所谓的“三星集团”，是指一个包含26个独立经营公司（其中包括14家上市公司）的“企业集团”。集团共有分布在67个国家和地区的300个业务单位，雇员19.6万人。三星集团虽然不是一个统一的经营核算单位，却设有最高领导机构——三人会长团，目前会长团董事长是李健熙，第二号人物是三星电子CEO尹钟龙，还有曾任三星集团中国总部总裁的李亨道。
三星集团的业务涉及从电子到重工、从家电到宇航等十分广泛的领域。三星集团最主要的独立经营企业包括：(1)三星电子。三星电子在半导体工业和存储设备生产领域居于世界领先地位。2004年，三星电子以710.7亿美元的市场价值，在美国《商业周刊》“全球1000强”中名列45位，在亚洲最大公司中名列第4，并被认为是“来自新兴市场的公司中给人印象最深的”公司。[5](2)三星物产。三星物产是韩国最著名的贸易公司。2002年，三星物产销售额为308亿美元，在2003年《福布斯》杂志“全球500家公司”中名列第65。(3)三星SDI。三星SDI是世界第二大阴极射线管(CRT)制造商。2002年企业销售额为53亿美元，在2003年《福布斯》杂志“全球500家公司”中名列第485位。(4)三星生命。三星生命连续13年被韩国保险监察会评为最优秀的企业。三星生命不是上市公司，但按营业额计算，可相当于排名2003年《福布斯》“全球500家”第146位。
3.全球地位
如果把三星集团作为整体来审视，2003年的销售额为1017亿美元，净利润为56亿美元。[6]按美国《商业周刊》2003年7月公布的统计结果，三星集团的2002年度利润总额在全球赢利最多的公司中名列第九。三星集团在韩国是最大的企业集团，其麾下14家上市公司的股票市值，占到韩国股票交易市场股票市值总额的31.2%。[7]在全球IT行业中，三星集团已经由一个拾遗补缺的跟随者，变成超级领先者。在《财富》杂志历年的权威排名中，三星集团属下的三星电子在电子行业的地位逐年攀升，由2000年的第15位、2001年的第14位、2002年的第5位一直上升到了2004年度的第4位。
如今，在全球消费品市场上，三星(SAMSUNG)标记和品牌的影响，已经走在LG、现代等韩国公司的前面。三星集团目前使用的标记（商标），是1993年为纪念公司诞生55周年以及“第二次创业”口号提出5周年而推出的。三星标记（见图）由英文字母组成，便于公司更好地在全世界展示形象，由此推进公司成为全球公司的领导者。斜置的椭圆象征在全球空间中三星充满创新和变革的动力。开头的“S”与结尾的“G”象征公司将组织内部与外部世界连成一体。由此表明，三星渴望与世界融为一体，并服务于整个人类社会。[8]2003年，在世界著名品牌调查机构InterBrand进行的年度品牌调查中，三星电子排名剧升，从第42位提升到了第34位，品牌价值由64亿美元增加到了83亿美元，成为全球品牌价值提升速度最快的公司。2004年，《商业周刊》根据InterBrand、摩根斯坦利公司等知名机构的评估，确定三星的品牌价值为125.5亿美元，居全球最佳品牌第22位，其价值比德国品牌西门子高出50亿美元。[9]
二、三星公司后来居上的奥秘
1.“新经营”思想与转型战略的提出和实施
今天的三星集团及其成就，是同一个名叫李健熙的人密切相关的。1942年出生的李健熙，先后于1966年在日本早稻田大学完成经济学学业，在美国乔治·华盛顿大学获得MBA学位。从美国归来后，先是进入东洋广播公司，后于1978年出任父亲拥有的三星物产株式会社的副会长。1987年三星创始人李秉喆去世后，李健熙接过了三星集团会长的大印。如果说李秉喆奠定了三星集团传统的厚实基础，那么李健熙给三星集团插上了飞向未来的现代化翅膀。
在李健熙1993年提出并竭力倡导的三星集团“新经营”思想中，“质量经营”是最重要的概念之一。在创始人李秉喆手中，三星集团是靠生产和经营价廉物美的大众消费品起家并立足于韩国市场的。如果把李秉喆的经营策略描述为“成本领先”导向型，那么李健熙的经营策略显然是追求“差异化”优势。李健熙发现了经济全球化背景下三星集团“第二次创业”应该因循的方向——实现由产品的“量”到“质”的升华。李健熙清楚地意识到，三星集团产品的“质”必须由两个“利器”来保证——其一是持续不断的产品升级，其二是顾客服务的持续改进。“高端化”是目前媒体用来描述三星产品发展战略特点的一个常用术语。三星产品升级换代的定位，不是以自己本身的原有产品作为定位基准的，而是瞄准全球最强竞争对手的产品来考虑自己的定位的。美国《商业周刊》“年度设计奖”一向是欧美公司的天下，2003年却被三星包揽电器类金银铜五大奖项。自1998年邀请前IBM设计师Tom Hardy加盟以来，三星已经获得了该奖的17个奖项，居亚洲公司之最。2004年，三星公司又一举获得5项工业设计杰出奖(IDEA)，成为第一家所获奖项超越欧美竞争对手的亚洲公司。三星公司被认为是利用设计提高品牌价值和扩大市场份额的典范。[10]
经过了60多年的不平凡历程，三星的事业已囊括电子、金融、重工业、化工和造船等领域。其中，金融部门包括保险业（人寿保险和财产保险）、证券业、信用卡、消费信贷和投资信托等业务。三星的金融、保险、信用卡业务在韩国首屈一指。三星的投资领域目前看来似乎非常多元化，但三星已经考虑并着手淘汰没有发展前途的领域。三星集团领导人明确强调：“我们的事业重点在通讯和金融两大领域。”李健熙清晰地把三星集团的战略转型描绘为：成为21世纪名副其实的世界超一流企业，将电子、金融及服务业确定为核心业务，成长为引导信息时代的“数字企业”。曾有传说，一位三星主管在2001年接受媒体采访时，大胆说出2005年三星将超越索尼，成为亚洲最知名的世界品牌，索尼董事长出井伸之看到报道后非常生气，为此三星集团要人尹钟龙还专程飞到日本向他道歉。仅两年之后，三星似乎已不避讳公开谈这个目标，彷佛距离开香槟酒庆贺的日期已指日可待。事实上，这个目标已经实现。
2.“变革”理念的强化与竞合策略的运用
“除了老婆、孩子，一切都要变。”——这是最能反映三星集团掌门人李健熙个性的名言。[7]三星集团之所以能够在强手如林的众多大企业中脱颖而出，之所以能够在1997年爆发的“亚洲金融风暴”中逃过劫难，以至于在20和21世纪之交实现“后来居上”，显然与其“变革”理念和实践的强化有着密切的关系。作为一家迅速成长的大公司，三星集团的变革是主动的、自觉的，是以自我变革为主的。
调整产业领域、在收缩中提升和扩张是变革，不断推出更符合消费者需求的产品也是变革。三星电子可以说是三星集团变革的典范。“金融风暴”之后，三星电子在管理上对公司架构进行了大刀阔斧的改革：一是通过销售体系与生产体系的分离，由过去以生产工厂为主导的销售模式变为以市场为主导的模式；二是摒弃了论资排辈的用人制度，采取“重才求进”的用人制度。在产品开发上，三星电子遵循这样一种战略原则：开发周期要比日本同行快3到6个月，比国内同行快半年。这样奋斗三四年之后，迫使许多日本公司放弃同三星电子的竞争。三星电子采取的另一项措施是设立风险资本机构，以推进采用最先进的技术。目前，三星电子拥有研究人员17000人，占员工总数的34%。仅三星电子无线事业部，就在韩国设立了2家研发机构，并拥有6家海外研发机构，研发人员超过1400名。三星电子在47个国家拥有87个机构，这些分支机构定期调查当地消费者的生活、工作情况，当地设计的潮流，以及人口的性别特点、消费特性等，通过这样的市场调查选定有代表性的消费者群体，针对其市场特点进行设计。2003年、2004年，三星电子的R&D费用占销售额的比重分别为8.1%和8.5%。尽管三星电子在整体实力上与IBM、索尼等大公司仍存在差距，但每年它在美国注册专利最多的公司中，名列第5位左右。
除了采用技术创新的“领先”策略以外，三星集团在技术开发方面，注意与海外一流企业进行合作。2004年新年伊始，差不多在半个月的时间里，接连传来三星电子与诸多海外公司合作的消息。其一，三星与日本东芝合资成立新公司携手发展光驱事业。新公司有望成为营业额超过2000亿日元（约合140亿元人民币）的世界顶级光驱专业公司。其二，三星与戴尔合作研发多款激光打印机。其三，三星决定与大唐移动、飞利浦半导体联合组建新公司，致力于TD-SCDMA终端核心芯片和相关核心技术的研发。其四，三星电子宣布它支持摩托罗拉的“XtremeSpectrum”超宽频无线技术芯片组。
3.全球化、高端化经营中的人力资源支撑
如果说10年前李健熙倡导的“新经营”思想的核心是“质量经营”，那么“质量经营”的基础和支撑无疑是“人才经营”。李健熙是一个对人才尤其是“高端”人才情有独钟的领导者。李健熙深刻地分析道：日本经济虽然长期不景气，但其技术实力仍不可小视，是一只“暂时打睏的狮子”；中国生产成本仅为韩国的1/10，拥有世界最丰富的劳动力，跨国企业的亚洲总部香港有940家，上海有40家，而韩国只有1家。韩国国土、市场、资金均不占优势，培养优秀人才是唯一的竞争力之源。早在20世纪90年代初，李健熙会长就倡导建立三星“地域专家培训制度”，即每年派一定数量的员工到国外考察、研修，以扩展视野，增强国际经营能力。2002年共派出了145名员工。现在，三星已有2500多名地域专家活跃在世界各地。李健熙会长相信：未来白热化的竞争，将由少数创造性的人才决定胜负；未来是一名天才能够养活10万、20万人的时代；在头脑竞争的时代，国家的竞争力最终将取决于杰出人才、创造性人才。他说：“如果各个领域都拥有大量产品设计天才、技术开发天才等‘天才级’头脑，那么任凭世界环境和国际市场怎么变化，也没有什么可怕的了。”
目前，在三星电子的13名董事会成员中，有7人系外部董事，其中有3人为外籍非韩裔人士。[12]这在一般日本、韩国大公司中是罕见的。在三星的高层管理岗位上有不少人来自海外。1990年，三星电子找来了在加州长大，毕业于哈佛MBA，拥有软件、电子产品、财务和营销背景的韩裔美国人金姆(Eric Kim)，担任三星电子的全球销售总监。他上任的第一件事就是收回三星电子各事业部分交给55家不同广告公司的业务，全部拿给知名的FCB公司策划，以统一三星电子形象。随后，他每年都列出大笔预算打广告，在2002年就撒下4亿美元，通过各种渠道把三星电子推到全世界消费者面前。三星认识到，自己迫切需要这种有见识、胆识和经营能力的经理人。自1997年以来，三星集中力量猎取在外国公司挑大梁的“天才级”人才。同时，在美国哈佛等全世界10大MBA院校毕业生中间加紧物色对象。目前每年选定10名，录用后让其加入三星的战略研究机构，专门规划公司长期发展方向。
4.三星公司在中国的业务拓展
三星集团把中国视作自己21世纪业务扩张的广阔天地。三星集团第二号人物尹钟龙，称“中国总部是三星在韩国以外的第二个总部”。三星集团在中国的发展可追溯到上世纪70年代。在中韩还没有建交的历史背景下，三星经香港从中国进口煤炭，这是韩国企业在新中国成立以后与中国进行的第一笔贸易。自1992年中韩正式建交以来，三星电子于1992年8月在中国惠州投资建立了三星电子有限公司(SEHZ)。目前，三星集团在中国建立了26个生产企业，6个销售企业，3个研发机构及若干代表处、办事处、产品技术服务机构，拥有员工约4.5万人。截至2003年底，三星实现对华累计投资29亿余美元，2003年营业额达94亿美元。
三星电子作为三星集团的旗舰企业，迄今已经在中国设立了显示器、CDMA系统以及手机、打印机、传真机及家电等11家合资工厂，1个研发中心，3家销售公司和1个售后服务中心，员工人数达1.1万之多。三星电子以IT通信产品为主扩大其在华事业，并以高端产品为重点，在提高收益率的同时在市场上占据有利地位，其中显示器在华市场占有率排名第一，CDMA手机的市场占有率排名第二，激光打印机的市场占有率排名第二。1997年尹钟龙执掌三星电子大权后不久，对在中国的业务进行大刀阔斧的调整，撤换了大部分主管，关闭了23个销售网点。三星不再推出其全部产品，而是精心选择一些高档产品，如豪华型洗衣机、香港明星陈慧琳作形象代言人的超薄笔记本电脑等，并且集中在大城市而不是在全中国铺开。三星集团在中国的原总管李亨道曾说：“三星必须做到跟国内企业的错位，不与低端竞争。”三星电子销售总监Eric Kim透露的“秘密”是，高价位的巧妙在于“创造一种高档次的形象，反过来又刺激销售”。最明显的是手机，2003～2004年跨国公司在华售价最高、口碑最好的手机当属三星的Anycall。三星电子的目标是在2005年将中国的销售额提高到140亿美元。
三、若干启示
1.公司的成败与公司领袖的作风和作用密切相关
三星集团在最近10年的崛起，毫无疑问是与李健熙这位公司领袖紧密联系在一起的。虽然很多书斋里的学者总喜欢说“公司的制度是第一位的”，实际上三星集团的发展揭示了大公司成长的普遍规律——公司的转型和超常规发展，必定需要一位强有力的领袖人物来掌舵和推进。李健熙在韩国表现低调，平时在媒体上露面不多，尤其是较少与政要一起露面。但是，随机调查表明，李健熙是韩国大学生“最崇拜的CEO”。美国《新闻周刊》载文用“幕后帝王”一词来形容他，认为他在韩国经济界的地位可与韩国总统在政界的地位相媲美，可以说是韩国的“经济总统”。李健熙的特点是，把变革放在突出的地位，而且必花全力去推进认定的事情。10年前他提出“新经营”思想时，集团内很少有人真心呼应，他硬是通过大规模的“洗脑”活动，逐渐改变了三星的企业文化。如果说三星集团崛起的主导者是李健熙，那么旗舰三星电子的优秀业绩是与尹钟龙密不可分的。尹钟龙毕业于美国麻省理工学院，1966年加盟韩国三星集团。亚洲金融危机爆发后，尹钟龙被紧急从日本召回，执掌陷入窘境的三星电子。尹钟龙花了5年的时间，彻底改变了三星电子的状况，人称其为“管理疯子”。2004年1月，美国《商业周刊》公布2003年度全球17名“最佳经理人”名单，尹钟龙名列其中。[13]
2.全方位国际化是创建世界级公司的必由之路
在1993年李健熙提出的“新经营”思想中，“国际化”也是一个重要的概念。很多公司只是简单把国际化理解成将产品打出国门。三星集团的国际化是全方位的：市场销售的国际化，产品品位的国际化，人力资源的国际化，技术合作的国际化。韩国人口不到5000万，其市场容量十分有限。三星集团的目标绝对不是主导国内市场，而是在国际市场上占据重要地位。因此，三星着眼于国际消费倾向和市场销售的变化来考虑、设计和推出新产品。在这个过程中，三星运用人力资源的视野是全球化的——既利用非发达国家的低端劳动力于生产流水线，又利用全球高端人才于产品和市场开发。聘请外籍人士出任公司董事、高级主管，大量派送公司骨干去海外培训，都是三星富有特色的做法。就连IBM公司Think-Pad的设计师Tom Hardy也被三星招入麾下。在技术开发过程中，三星不仅把大量研发机构办到海外，同时积极与海外公司（包括竞争对手）搞合作开发。日本的东芝、索尼，美国的戴尔、摩托罗拉，都是三星长期的竞争对手，但三星同这些公司都有技术合作。目前，三星电子销售额的70%发生在海外。
3.有退有进、有收有放是大公司持续发展的规律
由于外部环境的变化和内部因素的作用，从长期看，任何公司的成长和发展都不会是一帆风顺的。1997年金融危机席卷亚洲，很多韩国企业遭受了沉重打击，不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制来渡过难关。三星集团实行了大规模的产业、产品、机构和人员的紧缩调整。三星电子一下子将其10个事业部以15亿美元卖给了海外财团。1997年，集团拥有员工26.7万，1999年缩减到了16.1万，目前约为19.6万。在“瘦身”、“卸重”之后，三星有机会和条件重新盘整自己的力量和奋斗方向。在激烈竞争中，三星敢于把顶级公司作为自己的追赶目标，具体操作起来却讲究策略。2000年，美国Rambus公司制定新一代DRAM规格，生产DRAM的三星、德国英飞凌和美国美光都被要求缴纳专利费才能使用这项技术，由此导致这几家公司联手控告Rambus。为了避免将时间耗费在诉讼流程上，三星很策略地向Rambus支付专利费，以取得更多技术信息，使DRAM研发领先别人一步。2001年，Rambus败诉，三星等企业因此不须付专利费，但三星却因起步早而主导了后来的DRAM市场。2003年，三星居世界DRAM十大制造商之首，市场占有率为28.6%，超过第2名11.4个百分点。
收稿日期：2005-02-30
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