报业传媒集团改制模式分析，本文主要内容关键词为：报业论文,模式论文,传媒论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国报业传媒集团是在我国文化体制改革的潮流中，率先进行体制改革和经营转型的弄潮儿。其改制过程和转型特点主要归纳为三种模式，即以南方报业为标志的“广东模式”、以宁波日报报业和浙江日报报业为标志的“浙江模式”和以解放日报报业为标志的“上海模式”。这三种模式，基本上代表了我国已经初步完成改制任务的报业传媒集团产权制度改革的路径选择策略和发展方向模式。因此，集中研究这三种改制模式能使我们从中总结它们的成功经验，发现存在的问题以吸取经验教训，不但有利于这些已取得前期改制胜利果实的报业传媒集团在后续改革工作上进行相应的改进和提高，同时还能为其他报业传媒集团提供下一步改制思路的启示和建议。
一 我国文化体制改革对报业传媒集团改制的推动
综观我国文化体制改革的发展历程，不难发现文化体制改革其实与我国报业传媒单位企业化、产业化、集团化的过程紧密相连。可以说，我国文化体制改革对于目前众多报业传媒集团的形成和产业化经营态势扮演了十分重要的推进器的角色。我国文化体制改革主要是从20世纪70年代末开始的，共经历了三个阶段，而在这三个阶段中，报业传媒逐步在体制上由事业单位向企业管理过渡，在经营规模上由单体独立型向集团产业型转变。
(1)1978年-1991年为改革的酝酿和初步展开阶段。在这个阶段，改革的任务虽已提出，但由于思想不够解放、改革措施不配套等原因，整个文化体制改革仅仅在局部领域进行了“小打小闹”式的行动；而报业方面，则以《人民日报》等报纸的企业化管理转型成为体制变革性产物的标志。1978年，财政部批准《人民日报》等首都几家报纸实行企业化管理的报告，其后形成的“事业单位，企业化管理”的传媒体制，构成了当代中国大众传媒体制演变的基调。
(2)1992年-2001年为改革的稳步推进阶段。此阶段以组建大型文化集团为突破口，加快市场整合和结构调整。为了应对加入WTO后即将面临的国际文化市场竞争，2001年8月24日，中共中央办公厅、国务院办公厅转发了《中共中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》，对新闻出版广播影视业的改革作出全面部署，提出要积极推进文化产业集团化建设，组建一批主业突出、品牌名优、综合能力强的大型文化集团。在这一改革阶段，我国报业单位集团化正式拉开大幕，从1996年我国第一家报业集团——广州日报报业集团挂牌成立之始，全国报业集团化便迈出了第一步。接着，光明日报集团、经济日报集团、南方日报集团、羊城晚报集团、文汇新民联合集团等六家报业集团纷纷成立。随后，报业集团热持续升温。到2002年初，共组建了报业集团38家。
(3)2002年至今为改革实现重大突破的阶段。2003年初，中宣部会同文化部、国家广电总局、新闻出版总署等有关部门，拟定了《文化体制改革试点工作方案》。7月，中共中央办公厅和国务院办公厅转发了《中宣部、文化部、广电总局、新闻出版总署关于文化体制改革试点工作的意见》，正式确定北京、上海、广东、浙江、重庆、深圳、沈阳、西安、丽江等9个省市为文化体制改革综合性试点地区，包括山东大众报业集团在内的8家和其他27家文化单位共35家单位具体承担试点任务。10月，党的十六届三中全会通过了《完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，第一次明确提出文化体制改革要形成一批大型文化企业集团。2004年伊始，我国文化体制改革试点工作便全面展开。9月，党的十六届四中全会第一次明确提出了“深化文化体制改革，解放和发展文化生产力”的重要命题，表明党对文化体制改革战略地位的认识更加深入。2005年12月，中共中央、国务院发出《关于深化文化体制改革的若干意见》，对进一步推进文化体制改革的指导思想、原则要求、目标任务作了全面部署。至此，我国文化体制改革已在绝大多数区域和文化单位中实行。[1]
正是在我国文化体制改革大潮的推动下，不少集团探索出改革转制的成功经验和特色做法，其中以南方报业传媒集团为代表的“广东模式”，以宁波日报报业集团、浙江日报报业集团、杭州日报报业集团等为代表的“浙江模式”和以解放日报报业集团为代表的“上海模式”这三种模式，值得报业全行业其他单位推广和借鉴学习。
二 我国报业传媒集团三种主要改制模式的成功经验
对于报业集团的改革方向，新闻出版总署署长柳斌杰在一次新闻出版行业集团公司的座谈会上强调，改革的目的是要发展，报业试点的目的之一就是要尽快形成市场竞争的主体——传媒集团。这一政策精神反映在报业产权制度改革的实践过程中，是我国不少报业集团围绕传媒产业经营和市场主体确立的核心目标，通过集团化、国资授权经营、采编经营分开、股份制改造、企业重组、产权关系界定等多种途径，成功地变身为具有市场竞争主体身份的传媒集团企业，从而达到报业传媒集团产权改制和经营管理转型的变革目的。这些改制特征，集中表现在我国报业传媒集团三种改制模式的实践做法和成功经验里。
1.以南方报业传媒集团为代表的“广东模式”
根据广东省委决定，南方报业治理结构进行机制创新，南方日报报业集团2005年7月更名为“南方报业传媒集团”，同时组建了南方报业传媒集团公司，7月18日传媒集团公司挂牌运行。如此一来，南方日报报业集团率先从报业集团迈向传媒集团，由此迈入传媒集团报刊产业化战略运营的高级阶段。在这一改制过程中，具体采用了这样四点做法：(1)省政府出资定位实施授权经营。在南方报业传媒集团里设立管委会，以广东省人民政府作为出资人，对此管委会实施国有资产授权经营，管委会则代表出资人履行出资人职责和义务。(2)拆分采编经营单位进行重组。按照现代企业制度发展要求和“一媒体一公司”原则，南方报业传媒集团所属报、刊、社的广告、发行、印刷以及实业等经营性单位和部门的经营性资产剥离出来，作为国有资本金，根据公司法的有关规定，设立国有独资的南方报业传媒集团公司。(3)启用两元式法人并存运营模式。南方日报社作为事业法人，南方报业传媒集团公司作为企业法人，各负其责。南方日报社实施事业单位企业化运作，负责南方报业传媒集团所有的采编业务、采编人员的管理和非经营资产的运营。(4)实行采编经营协调负责人制度。南方报业传媒集团按照“分而不断、联而不乱”的原则建立起采编经营协调机制，设计了采编经营协调负责人制度。在具体的操作中，由采编经营协调负责人负责采编业务和经营业务的协调，并通过赋予采编经营协调负责人相应的权利，以保证正确的舆论导向和采编与经营业务的协调发展。[2]
从上面的做法可以看出，南方报业传媒集团的改制是较为彻底的，其成功经验主要表现在：首先，结合我国传媒产权制度改革国情，通过管委会模式实施国有资产授权经营；其次，充分运用文化体制改革政策，进行真正的公司化改制；第三，采取双元式法人模式，实现法人治理机制创新。企业法人和事业法人在南方报业传媒集团的混合性并存，标志着我国报业传媒集团在改革探索过程中取得了较大的突破，为我国报业法人治理结构健全和机制创新提供了崭新的思路。
2.以宁波日报报业集团为代表的“浙江模式”
在“浙江模式”中，浙江日报报业集团、杭州日报报业集团和宁波日报报业集团的改制方案大体相同，而其中又以宁波日报报业集团在与浙江地域优势和改制政策扶持的结合方面最具代表性，其具体表现有四点：(1)国有资产管理委员会(以下简称“国资委”)代表出资人实施国有资产授权经营。2005年，经宁波市人民政府批准，宁波市国资委作为委托者和出资人，把国有资产授权给宁波日报报业集团(事业法人)经营，履行出资人职责，享受出资人权益。宁波日报报业集团负责国有资产的具体经营，保证国有资产的保值增值。再由宁波日报报业集团(事业法人)拿出资金注册成立宁波日报集团公司(企业法人)，负责经营业务。(2)采用“四位一体”模式的监管与考核机制。由宁波市国资委、市委宣传部、组织部和文化广电新闻出版局共同组成“四位一体”的联合监管和考核主体，对宁波日报报业集团及宁波日报集团公司实行监管和考核。(3)清晰界定被授权者的权责义务内容。宁波市政府和国资委出台相关文件规定，国有资产受委托经营人宁波日报报业集团享有资产的产权转让、资产担保、收益处置、投资决策等方面的权利，同时解释和界定清楚这些权利使用的条件和范围，并指明宁波日报报业集团应承担国有资产保值增值、优化资源配置等相应责任及义务。(4)构建集团公司及其经营者的双层考核机制。这套考核机制既包括对宁波日报报业集团整体考核，又涉及对集团主要经营者的个人考核，故其考核分为两级：一是通过主要由规模指标、经营考核指标和定性考核指标三部分构成，并设有若干具体、可测量的二级指标，来建立对宁波日报报业集团的基本考核体系；二是明确个人考核对象和范围为社长、总编辑及其大部分副职，以经济效益和社会效益统一结合的原则，以基准年薪、经营考核年薪、定性考核年薪三部分构成的年薪评定制度为基础，建立对宁波日报报业集团主要经营者的个人考核体系。[3]
可以看出，地处浙江下辖地级市的宁波日报报业集团的改制方案，对于广大地市级传媒单位的改制来说具有较大的参考价值，其优点可以归纳为：(1)国有资产授权模式规范，具有普遍示范性意义。(2)运用对象双层式科学系统的考核机制，有效保证国有资产保值增值责任履行，保证集团运作机制和经营者经营行为以国有资产保值增值为核心导向。(3)采用外部监管和内部考核结合的方法，确保新闻宣传意识形态控制性的延续。(4)集中围绕产权制度初步变革，改制任务完成迅速而又实效。由于宁波日报报业集团集中实施的是产权制度初级阶段改革，即只通过国有资产授权，进行经营性资产剥离，结合对集团和经营者的考核强调国有资产保值增值，而并不涉及其他体制要素的变动，例如母子公司管理体制的建立，也不需要设立管委会，所以较之南方模式操作简单，特别适宜其他地级市层次和处于初级改制阶段的报业传媒集团学习。
3.以解放日报报业集团为代表的“上海模式”
成立于21世纪开元之年的解放日报报业集团，由于地处我国第一大经济城市上海，一直在改制方面跃跃欲试。如在其内部推出13个试点项目，旨在通过体制和机制创新，培育“面向市场、投资多元、产权明晰、法人治理的独立市场运作主体”。尤其在改制经营和融资上市方面，解放日报报业集团不断进行大动作，尝试着寻找体制改革和机制创新的突破口。2007年5月，解放日报报业集团把其旗下的《申江服务导报》、《人才市场报》、《房地产时报》、《上海学生英文报》等传媒公司的全部股权和集团所属的风火龙物流服务公司(发行业务)的全部股权以及与解放日报报业集团密切合作的中润解放传媒公司(广告业务)部分股权注入新华传媒，实现了借壳上市。解放日报报业集团持有新华传媒23.49％的股份，成为其第一大股东。在解放日报报业集团的出资人方面，根据其招股说明书中列示的发行人股权结构和发行后股本结构，都把中共上海市委宣传部列为解放日报报业集团和新华出版集团的出资人，而且是100％的出资人。增强上市公司抗风险能力和成长潜力的另一做法是，报业集团摒弃单一主报经营性业务上市的做法，而将集团的经营性业务全部上市。[4]
“上海模式”的优点主要在于：(1)采取经营资产剥离策略，实现了报业传媒集团上市融资目标。通过新华传媒这一上市公司成功实现借壳上市，表现出在相关政策上运用的灵活性和有效性。(2)党委组织部门机关化身出资人，利于文化资产的管理与负责，能够充分发挥解放日报报业集团经营活动的政治思想导向作用。(3)以全部经营性业务资产注入，增强上市公司抗风险能力和成长潜力。解放日报报业集团摈弃单一主报经营性业务上市的做法，而将集团的经营性业务全部上市，这样就与一些传媒集团如北青传媒在资本市场收入仅依靠单一主报经营性业务的做法区别开来，避免了单一业务模式的风险，在保证新华传媒外延注资式成长的同时，也能推动解放日报报业集团获得稳定、长效的上市收益。[5]
三 我国报业传媒集团三种主要改制模式的问题及其改进
我国报业传媒改制由于缺乏成功模式的直接套用，加上尚处于初级改革阶段，难免出现许多不足之处。所以，集中反映我国报业传媒集团改制历程的三种主要模式还存在着一些问题，需要在后续改革中进行改进。
1.“广东模式”管办分离问题悬而未决
南方报业的改制方案存在的缺陷主要是管办分离问题没有解决，管委会在南方报业传媒集团内部实行“一套人马、两套牌子”，这样既代表广东省人民政府履行出资人职责，又作为经营者负责南方报业的经营管理业务，可以说管委会既是裁判员又是运动员。[6]显然经营权和所有权并没有实现真正的分离。产权关系界定工作仍需要在管委会问题上下工夫，探寻合理而有效的方法。另外，它的改制方案虽然表现出全面性，具体实施得也相当彻底，但其操作过程整体来说较为复杂，这也给后续的运作尤其是财务管理方面带来一些负面的影响。
2.“浙江模式”资产授权措施扭曲变形
“浙江模式”改制方案虽然简单，出资者授权模式也较为规范，但是其授权经营弊端同样很明显，就是在具体措施实施上有些扭曲变形了，不像国有企业的国有资产授权经营一样，授权给宁波日报报业集团公司(企业法人)，而是授权给宁波日报报业集团(事业法人)。可以说，这种改制方案实质上只是国有资产授权经营，并不是真正的改制。再者，集团经营者年薪实行“下限保底，上限封顶”的办法，没有给经营者形成风险收入机制，造成经营动力机制不够强劲，难以取得预期的激励效果。此外，对集团和经营者的考核指标设置过于刚性，导致对于国有资产保值增值的责任和义务界定清晰有余，但过于保守，难以形成充足的资产运营活力[7]。
3.“上海模式”行政干预痕迹过于浓重
“上海模式”由于党政部门的直接介入，显然行政干预色彩过于浓厚，其改制弊端相当突出：首先，由市委宣传部为出资人，导致党资不分、党企不分和政企不分，这和我国文化体制改革要培育合格文化市场主体和加快推进经营性国有文化单位转企改制、建立现代企业制度的趋势不相符，也不符合“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度建设方向要求；其次，党政组织机关部门的行政手段介入，模糊了经济组织管理的属性，很难体现文化资产管理的专业性，并且由于信息不对称等条件的限制，其实际上的管理经常产生缺位现象；[8]最后，解放日报报业集团的经营业务资产剥离模式将媒体正常运营所带来的收入及所产生的成本费用，在上市公司与报纸两个经营主体之间分割体现，带来大量的关联交易，导致上市公司的经营数据失真，极不利于上市公司的成长。
四 结语
这三种代表我国报业传媒集团产权制度改革历程不同类型和特征的改制模式以其成功的改制经历表明，在确保新闻出版单位国有资本主导地位的前提下，结合我国具体国情特点，通过有效的国资授权经营、股份制改造、兼并重组、上市融资等方式，一定能重点培育出一批主业突出、实力雄厚、具有广泛社会影响力和较强竞争力的跨地域、跨行业、跨媒体、跨所有制的大型传媒集团，形成一批拥有自主品牌、积极参与国际文化产品服务市场竞争的战略投资者。