扁平化的梦与殇，本文主要内容关键词为：扁平化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
深秋的清晨，长江银行前海市分行，空旷的停车场上还没有什么车，一辆黑色轿车稳稳驶来，车子停好后，一位高大魁梧的中年男士迎着朝霞走下车来。他是马辉，今年50出头，是这家分行的副行长，从退伍后就一直在这家银行工作，从基层的信贷员做起，干过分理处主任、支行行长、分行多个部门老总，一直到现在的位置。 长江银行是一家股份制商业银行，前海市分行是这个西部直辖市的分支机构。共有员工8000余人，下辖270余个网点。近五年随着金融行业飞速发展，前海市分行实现了三大跨越：首先是资产规模持续增长，在区域内从第五名跨入前三；其次是利润水平不断攀升，表现在员工收入上最为明显，已实现了员工平均月薪破万。在当地一直流传一句话叫做“当公务员难，进长江银行难上加难”，每年招聘人力资源部老总都恨不得关掉手机隐居；再次是资产质量在地区最佳，这些年狠抓风险管理及不良资产回收起到了很好的效果。 看上去很美 不过，今年看起来一帆风顺的前海市分行却遇到了些新情况。年初新上任了一位年轻的一把手林尚峰，他从总行信贷部空降到前海市分行，也带来了总行的新政策。总行为了与国际接轨，减少管理层级、提升效率，在全行推行扁平化试点。林尚峰行长到任伊始就提出要紧跟总行战略，做扁平化推行的第一梯队。改革的重任自然就落到了马行长身上，他显然是负责这项工作的不二人选，不但熟悉整体情况，群众基础好，而且对各项业务都了解，加之性格老成持重，经验丰富。 马辉接到这个任务，心里不是没有考虑，前海市既非“北上广”也不是沿海城市，员工能否接受新事物还是个未知数，加之管理层老化严重，难以快速接受变革。但是这项工作对他还是很有吸引力的，毕竟是一项总行战略工作，而且其他分行也还没有成功经验，如果成功了，自然是全行瞩目，那么自己还有可能在退休前再进一步，把这个“副”字去掉。 扁平化，看起来并不复杂，就是去掉以前“分行—支行—网点”中间的支行环节，由分行直接对网点进行管理，将传统金字塔式的组织变为扁平化的组织结构。以前分行下面有25家支行，管辖着200多个网点，每个支行都有百十号的管理人员，现在要全部撤销，全部网点统一升级更名为支行。减少下来的原支行人员一方面充实一线，另一方面加强分行管理力量。 说起来简单，做起来难，马辉在扁平化改革这件事上也是蛮拼的。他将改革划分为三个步骤，先是统一思想，加强宣传，光大会小会就开了不下几十个，挨个找支行行长和部门老总谈话，晓之以理、动之以情；而后做人员方案，制订了“不裁一人、不降一人、人人有岗”的平稳改革方案，确保改革中不出现人员问题，保持企业内部稳定；最后是与总行相关部门反复沟通，并找了国内最专业的咨询公司设计方案，使各项业务得以有效衔接。 短短三个月时间，马辉可谓马不停蹄，工作状态近乎连轴转，从早忙到晚，额上的白发不知又多了几根。凭借他的努力，扁平化改革顺利完成，员工没有大的心理波动，业务顺利开展，没有出现大的风险，客户投诉率保持稳定。当马辉以为终于能松口气的时候，却发现问题来了，半年和三季度任务完成得不够理想，存贷款原地踏步不说，还有一些大客户流失，扁平化开始出现后遗症。 优势兵力去哪儿了？ 上午，城东支行和高新区支行的行长分别来汇报工作。九点整，城东支行的王剑丽准时出现在马辉的办公室。王剑丽是位精干的女士，刚过四十，以前城东支行下辖20个网点，无论规模还是业绩都排名第一，要说这次改革对她影响是最大的，从一个集团军军长直接降成连长了，现在只负责城东支行营业部。当初和她谈的时候，马辉可是颇费了一番口舌才做通她的思想工作。王剑丽也是复转军人，说话向来直来直去，这倒很对马辉的脾气。 王剑丽：“马行长，最近我手里的几个大的对公客户有些波动。” 马辉：“详细说说。” 王剑丽：“就说说华信集团吧，这家企业是我的老客户，近几年一直保持10个亿左右的存款，而且企业发展势头良好，近期还要兼并另外一家大企业。不过最近我去了几次，感觉从老总到财务处长对和长江银行的合作都有些疑虑。” 马辉：“这个华信集团我去过，是咱们的重点客户，他们的顾虑在哪里呢？” 王剑丽：“从正面我没太问出来，不过从侧面也调查了一下，可能有这几个原因。第一个是他们了解到了咱们的改革，感觉拆分以后，支行的实力有所下降。” 马辉：“这个不会的，无论怎么改，最终提供服务的都还是长江银行。” 王剑丽：“话是这么说，但是客户的感觉是有变化的。以前，我专门有个对公业务部，十几号人，有两个客户经理专门服务这个华信集团，不说全天候服务吧，也差不多天天泡到集团财务那里。而改革后，好几个客户经理都去了其他网点，我的客户经理一共只剩了3个，现在又有一个休产假，客户维护的强度必然下降。” 马辉摇摇头说：“不对啊，改革不是让原来支行机关的员工都去了一线，充实柜员和客户经理队伍了吗？” 王剑丽：“机关的员工都年龄较大，学业务和办理业务的速度实在跟不上，所以改革的结果是机关那些年纪轻的都去了柜员岗位，年纪大的去当了客户经理。要说咱们老员工觉悟还是很高的，工作热情都在，不过这能力却很难快速提升。” 马辉没有做声。 以前我们好比是一个拳头出去打人，力量集中，现在我们就剩下一个指头戳人了，力量都分散了。 你们长江银行是怎么回事，上午就来了两拨人，刚开始还以为是你们支行，聊着聊着才发现不是，原来是其他两家支行的，都要和我们合作。我们到底要和你们谁合作啊？ 王剑丽继续说：“此外还有一个不能不考虑的问题。这几年商业银行发展迅猛，光咱们市就涌现出了20多家新的商业银行分支机构。华信集团是咱们这里的龙头企业，是各家银行争夺的重点客户。以往咱们的优势是规模大，营销费用多，我可以把整个支行的费用调动起来统筹使用。可现在不同了，原来我的营销费用分到了二十几个行，我这里也就剩了原来的十几分之一，力度自然就下来了。我听说A银行组织了一个暑期夏令营，几乎是免费邀请财务处所有员工子女参加；B银行从北京邀请了一批老中医，为华信集团上上下下做了个免费义诊。以前我们好比是一个拳头出去打人，力量集中，现在我们就剩下一个指头戳人了，力量都分散了。” 马辉沉默了，心想：大客户需要有相应的资源配合，巧妇难为无米之炊，银行业产品趋同，拼的就是服务。但他还是对王剑丽说：“大客户营销不能光靠费用堆，要有新思路、新方法。当然，费用和人员应当对大型客户有所倾斜。这样吧，你把情况写个书面的材料，我争取在行长办公会作为一个议题提出。” 是竞争，还是内斗？ 送走了王剑丽，高新区支行朱旭行长已经在门口等了一会儿了，马辉请朱行长进来。高新区支行以前是个储蓄所，没有对公业务也不配备客户经理，这次改革升格为支行，不但增加了对公业务还配备了客户经理。朱旭30出头，是个海归硕士，能力强，业务突出，属于这次改革的受益者，直接提成了网点一把手。 朱旭先向马辉汇报了一下近期工作，话锋一转说起了这样一件事：“马行长，我有个新客户是家生物高新技术公司，办公地点就在我们行的楼上。自打改革以来我们一直在努力公关，现在正在谈代发工资的业务。我和客户经理前天下午去拜访这个客户，没想到财务总监见到我就向我抱怨：你们长江银行怎么回事，上午就分别来了两拨人了，我开始以为是你们，聊着聊着才发现不是你们支行的，仔细一问才知道是江南支行和华星支行的，都要和我们合作。你说说你们长江银行是怎么回事，我们到底该和你们谁合作啊？” 马辉听了虽然感觉有些奇怪，不过还是答道：“扁平化改革就是为了调动大家的积极性，让大家在市场上竞争，避免以往区域划分导致的资源不平均的现象。我们现在就是要放出一群狼，拼市场，争资源。” 朱旭点点头，缓缓地说：“政策我理解，也很支持，对于我们这样新成立的银行就是要主动出击参与竞争才能有出路。不过是不是也应该有个统筹协调，避免不必要的竞争？如果我们能够集中资源，为客户提供最优质服务，那么客户体验会更好，毕竟客户精力也是有限的，我们一个银行的不同支行用类似的产品和服务营销同一个客户，客户会觉得浪费时间，也很迷惑，认为我们没有统筹管理。而且，我们这里多家支行都围绕着几个客户，营销费用、人力成本的浪费也不能忽视啊。” 改革前，每个支行都有1～2名专职IT人员，负责周边网点的系统升级，也就是方圆十几公里范围内。改革后，只有1/3的IT人员回到分行，人均网点和路程增加了3倍。 朱旭看马辉没有接过话头，于是接着说：“以前大支行的时代，我知道各支行间有个不成文的默契，基本上会以地域为划分进行营销，很少出现多家行围攻一家客户的情况。即使偶尔有这样的情况，分行也很容易进行协调。现在网点多了，很多距离都非常近，很难说这个客户隶属于哪家网点的区域内。个人业务还好，大家拼服务，公平竞争。可这对公客户都是我们主动上门，这样我们行多个网点围攻一家客户的情况就不罕见了，前一阵子北边那两家支行的行长在大会上都吵得不可开交。” 马辉沉默了一会儿，这个情况他当然了解，但是开弓没有回头箭，改革已经完成，哪能轻易倒退。于是他对朱旭说：“朱旭啊，你是海归派，脑子灵，有没有好建议？” 朱旭也没有推脱，直接答道：“很显然，回到以往完全以地域划分是不可能的。不过我们还是可以发挥分行的管理作用，对于多家支行都瞄上的客户可以采用两个办法：一是依次攻坚，向分行申报客户意向，先来后到，根据顺序营销客户，你没成功我再来；二是采用联合攻坚的形式，组成类似内部银团的团队，集合优势兵力，营销成功后，利益按各行贡献分配。” 马辉点点头，但是没有表态，这两个建议看似可行，但是对分行的管理能力，尤其是利益分配政策有很大挑战，稍有不慎就可能引起更大的矛盾。他对朱旭说：“你的建议我还要再考虑一下，眼下这事，我建议你先私下和那两家行沟通一下，原则只有一个，一定要让客户满意，尽量不要再出现一天去三家支行这样的问题了。” 服务的扁平化难题 下午，马辉要主持召开一个“分行服务工作改进研讨会”，分行各部门总经理参加。前一阵子，很多支行反映分行部室效率低、服务能力差，因此分行组织开展了为期三个月的服务改进活动，广泛收集支行对分行服务工作的意见建议，反馈给各部室。目前活动已经持续了两个月，收集反馈已经完成，目前各部室正在研究整改。这次会议的目的就是讨论一下整改情况，为统一反馈做好准备。 技术部秦总是个老IT了，专业能力很强，也有做技术的特点，直来直去，首先发言：“这几年信息化率比较高，大部分IT系统都可以后台直接完成，因此我这边接到的主要是反馈系统升级时间拖得太晚。我们一线员工使用的系统是内部开发的，考虑到安全性，必须由技术人员携带安全密钥手动上门更新，为了不影响正常营业，用的都是下班时间，而且考虑到第二天正常营业，全部网点必须一夜之内完成。现在新业务、新产品上线频率高，基本每个月都要升级一次。以往每个支行都有1～2名专职IT人员，每人负责周边的网点，也都是方圆十几公里范围内。基本十点前就结束了。改革结束后，这些IT人员只有1/3回到分行，其他都去了基层其他岗位。我们重新科学划分了线路，配备了升级专车，但是每人负责的网点和路程还是增加了3倍，这些人马不停蹄地升级都得干到第二天早上四五点，网点员工就也得陪着，或者就得回家后按预计时间再来网点，难免员工会有意见。 我们目前准备采用的方法有这样几个：一是继续优化路线，对升级路线进行轮换，防止某些网点每次都需要等到最后；二是培训原来分行其他岗位的IT人员，让他们也掌握这项技术，但是我这里人手只有二十多人，而且据风险管理，前后台技术人员不能有业务交叉，能参与到升级工作的人就更少了；三是向总行建议开发后台集中升级的系统，但是涉及面广，难度很大。我们测算了一下，就算是多管齐下，也只能确保最晚提前到两点以前，恢复到以前可能性不大。” 办公室张主任听了连连点头：“我们为网点配送物资的情况也类似，某个网点需要配送凭证或者其他物资，即使我们第一时间出库，某些网点距离太远，时间也比以前要长很多。我们的做法是建立网上预订系统，让网点早做准备，尽量不要出现临时性的需求。另外，我们也联合技术部做了一个记录和数据预测系统，对常用的凭证或者物资进行数据分析，预测网点可能出现的需求，提前联系网点。不过要想达到以往半小时内送达的效率是不太可能的，除非在部分网点建立分库房，专门配备人员，不过那似乎又回到以前的模式了。” 市场部赵总接过话头：“我们这里主要反映上来的问题是调查效率低。我们认真研究，翻阅了以往的记录，发现现在平均项目调查时间比以前平均慢了5天左右。我们部门为此专门召开了会议研究，认真进行了分析，发现主要有这样几个原因，一是支行新客户经理太多，调查材料不过关，以前调查材料返工较少，而且基本属于业务或者数据上的，现在主要体现在规范性上，很多材料上来都是一锅粥，必须要反复修改；二是沟通多，以前我们这里人员对各行法人客户部数量较少，而且主要是部门经理，相对比较熟悉，沟通起来效率很高，现在支行太多，每天我们部门人员都像热线一样，一个接着一个地打电话，很多都是重复的问题；三是缺少了支行法人客户部经理这一道关口，而且好多网点经理业务也不熟悉，把很多一眼看上去就不合规的项目也报了上来，耽误很多时间。现在我们这里的员工基本就没有九点前下过班，有点应接不暇。当然，我们也想了一些办法，主要是加强培训，光这个月就培训了6场，还准备继续加大培训力度。不过培训和实务怎么也是有差距，学得再好，如果不真正摸索几次也掌握不好。还有调查人的培养更需要比较长的周期，增加调查人员可能性不大。因此估计至少还需要大约半年到一年的时间才能恢复到以往的效率。” 信贷管理部的刘处长是有多年信贷管理经验的老同志了，一直没有发言，静静地听着，不时呡一口茶水，马辉看到这里，止住了大伙的议论：“刘总难道没有问题吗？”刘处长放下茶杯说道：“如果我们银行要维持正常运转，要么给我们部门增加一倍员工，要么恢复以前的管理结构，现在关于信贷及风险方面的管理系统有二十多个，例如信贷管理系统、风险管理系统、客户管理系统、征信管理系统、组织机构代码查询系统、票据管理系统、报表管理系统等，其中征信管理系统就有三个。以前都是处室系统管理员由总行培训完成后，回来组织进行支行系统管理员培训，再由支行管理员负责各自行的系统问题。现在支行这一级没了，而且系统经常升级，界面总是变换。分行这一级操作没有问题，但各个网点的操作人员本来都是兼职系统操作，很不专业，一遇到问题就有畏难情绪，我们管理人员基本整天电话不停，尽管这样，总行还是在系统上发现了我行的不少操作问题，现在整改材料一大堆，我看着都头痛。还有以前各类信贷报表都是各支行完成后，交给分行汇总，然后再上报到总行和人民银行，现在不说工作量翻了二十倍也至少超过4、5倍了，而且每次月终季末，各类报表成堆，而且必须两天内完成，就是增加3个人也吃不消，上个季末，我不得不放弃了部门所有员工的手头工作和休息，包括我自己，都上阵做表，有些新报表我以前没有做过，只好把上次的报表拿来琢磨，人行和总行的工作怠慢不得呀，否则全行等级排名都要受影响。” 运营部门也反映了同样的问题，马辉知道，他们的系统和报表比信贷部还要多。他一面听着一面记着，缓和一下后，不禁问道：“征信为何要三个系统？” 刘处长回答道：“征信系统原来就有两个，一个是查企业的，一个是查个人的，这两个系统的信息由人民银行提供，收费较高，其中企业的查询一次收费150，但一月收一次，也就是说本月查询一个企业一百次征信也就收这个数，但下个月再查就要重新收费了。个人是每次十元。由于我行也对人民银行提供客户的征信信息，所以人行也应该支付我行信息费，于是总行又开发了我行的征信系统，囊括法人和个人，收费相对较低，但数据没有人行的全面，一些重点客户，也还是要查询人行系统。”听到这里，马辉行长不禁一脸苦笑。 大家你一言我一语，归纳起来无非是人员少、工作量大、沟通难、素质需要提高等，短时间内很难解决。会议结束已经快七点了，马辉回到办公室，感觉有点疲惫，坐在沙发上，看着灯火阑珊的夜景，点燃一支烟，陷入了深深的思考。扁平化可以说是大趋势，不过每个行业都有每个行业的特点，银行网点分散，同质性高，且风险管理比较严格，扁平化必备条件“充分授权”并不具备，出现现在的问题并不能很好解决，自己也很难理出个头绪。 新行长上任在即 傍晚，马辉接到一位在总行工作老同学的电话，听到了一个消息，说是分行一把手要调到全国第一大行任职，新来的行长从东北某地来。马辉放下电话，这位新行长以传统著称，对扁平化一直态度暧昧，一直未推行不说，还在总行研讨会上提出了一些扁平化可能存在的问题，新行长来了会不会改回去呢？ 银行业的高风险意味着必须有严格的风险控制，很难做到如海底捞般的充分授权。而扁平化的前提就是充分授权。
标签：扁平化管理论文; 银行网点论文; 组织结构扁平化论文; 服务营销论文; 银行系统论文; 业务管理论文; 工作管理论文; 长江论文; 银行论文; 华信集团论文;