决策权配置的界定与测量，本文主要内容关键词为：测量论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织外部环境的发展变化不断影响着组织的内部环境。随着外部环境的日益复杂化，学者们开始越来越多地对组织结构的特征进行分析研究。例如，Wally和Baum(1994：932～956)以及Tara和Prasad(2004：248～265)提出了组织结构特征包括集权度、规范化和复杂性三个维度的观点。Nahm(2003：281～302)进一步认为，组织结构的维度包括层级数、横向整合水平、决策点、规范化程度和沟通水平。由此可见，决策权在组织的不同层级和不同单元之间的配置，是组织结构设计的核心内容之一。近年来，决策权配置成为组织资源配置研究者关注的热点课题，经常被描述为集权或分权现象。然而，随着决策事项类型和分权类型的多样化，组织内的决策权结构日益复杂，决策权配置已不能简单地采用集权或分权进行描述。因此，要想准确地评价决策权结构，就要进一步明确决策权配置的界定及测量。
许多学者一直在努力探索权力的测量问题，但是遇到了很多难题，包括权力的多维性、对权力的误解、经验测量的困难以及测量结果的互相矛盾等。[1] 本文基于决策权配置的界定从单维到多维、测量方法从定性到定量的发展趋势，在对决策权配置相关研究文献进行整理的基础上，简略回顾了决策权配置的界定和测量思路，并且展望了未来的研究方向。
一、决策权配置的界定
20世纪80年代以前，学者们通常将组织内的决策权配置视为单维的概念，即把决策权配置看作是决策权沿集权—分权连续带逐渐被授予不同的层级。虽然部分学者从数学模型的角度定义了分权度，但是相关文献都假设集权或分权是单维变量。后来，随着权力研究的深入，许多学者认识到权力的单维观点是存在问题的。例如，Cullen和Perrewé(1981)认为，集权—分权连续带存在不完善之处，主要原因在于决策权能够按n！种结构进行分配，其中n为组织层级数。Connor(1992：218～231)进一步指出，组织结构特征、环境因素和决策事项特征不仅影响决策权的集中程度，而且还会影响参与程度。决策权分配与决策事项的内容有关，例如战略决策权分配远远不同于经营决策权分配。于是，Cullen和Perrewé(1981)指出，决策权结构可以按配置类型，而不是简单线性的集权—分权现象进行界定。也就是说，权力应该被视为多维概念。下面，本文分别从不同角度对决策权配置的界定进行介绍，以便进一步对决策权配置进行准确的测量和评价。
1.权力等级、权力集聚和参与决策
在以科层等级制为特征的组织结构中，决策权配置主要涉及纵向的集权或分权问题。虽然大量文献广泛使用了集权或分权的概念，但是学者们对集权和分权仍有许多不同的理解。Steer(1977)认为，集权度表现为层级制组织中高层管理者拥有权力或权威的程度，而分权度则表现为权力按等级下放的程度。Aiken和Hage(1967：72～92)提出，分权就是分配任务给员工，并向他们提供不受上司干预的工作自主权。Young和Tavares(2004：215～237)则进一步认为，分权度表现为被允许现场决策的层级在层级结构中所处的位置，即无须经过上级确认即有权采取行动的决策点所处的层级。权力等级不仅存在于上下层级之间，也可能出现在企业总部和业务单元之间。莫斯利等(2001：154)认为，分权度是指一个层级或一个组织单元向另一个层级或者另一个组织单元授予权力的程度。Gupta和Govindarajan(1991：768～792)从母子公司关系的角度将分权度定义为母公司授予所属业务单元(包括子公司、事业部、分公司等)负责人的决策权范围。上述文献从权力等级的角度界定了集权或分权，包括上下级之间、母子公司之间的决策权分配。
按照不同的功能特征，决策可以分为战略决策和经营决策，其中战略决策包括企业兼并、新产品开发、新技术引进等，经营决策则可进一步细分为人事决策、财务决策、生产决策和销售决策等。每项具体决策都涉及决策点在层级之间的设置问题，因此所有决策点在层级之间的分布反映了决策权的集中和分散程度。Marsh(1992：250～257)将集权定义为权力高度集聚在组织的高层管理者手中。由于在层级制组织中，任何层级都有可能存在权力集聚，因此Jung和Avolio(1999：208～218)将集权的概念进一步扩展为企业内权力和权威的高度集聚。Hage和Aiken(1970)也提出，集权就是权力集中在少数个体手中，与组织层级无关。因此，我们可以推断：完全集权状态就是所有主要决策由单一个体做出；完全分权状态就是决策权由各组织成员独立行使或共同拥有，而与他们的层级或等级无关。
随着外部环境的日益复杂化，上下级之间、单元或部门之间经常需要共享信息、共同决策和共担责任，这样才能做出既正确又及时的决策。Drake和Mitchell(1977)指出，参与决策是权力再分配的重要过程。Connor(1992)进一步提出，决策权分配不仅需要考虑集权度，也需要考虑参与决策的程度。其中，群体决策就是参与决策的实现形式。自第二次世界大战之后，西方许多企业非常重视民主管理，因此许多学者对高层次的民主管理——参与决策进行了相关界定。Hage和Aiken(1967)认为，衡量集权度的两个层面是参与决策(宏观层面的分权)和权力等级(微观层面的分权)，其中参与决策主要用来描述与政策决策相关的决策权配置，权力等级主要用来描述与任务相关的决策权配置。Hage和Aiken(1970)进一步认为，分权度可用参与决策的职位比例和参与决策的范围大小来衡量。权力既有量的多少，也有质的高低。于是，Hage(1980)进一步从组织成员参与决策过程的程度来区分集权和分权，认为分权度表现为跨越组织等级参与或影响决策的实际范围。当然，参与决策存在层次差异，参与层次体现了决策权范围的大小。奥斯本(Orsburn)和默兰(Moran)(2000)归纳了员工参与的八个层次：分享信息、对话、解决某一特殊问题、解决小组内部问题、解决小组之间的问题、解决关键问题、自我管理及协同工作。从层次1至层次6，员工参与仅是公司正式运作结构的附属；层次7和层次8需要组织体系做出部分或整体调整。[2]
Carter和Cullen(1984)归纳指出，集权或分权可以从权力等级、权力集聚和参与决策三个维度分别进行界定和测量。权力等级、权力集聚和参与决策分别反映了决策权分配的不同侧重点。从控制和协调方面来说，权力等级强调层级之间的决策权分配和授权问题，权力集聚和参与决策强调决策权集中和分散的度量问题；就性质而言，权力等级和权力集聚属于结构性的决策权分配，参与决策则是行为性的决策权分配。然而，他们主要以垂直层级制组织结构为背景展开讨论，并没有深入分析同一层级单元或部门之间的决策权分配。
2.决策权纵向分配和横向分配
在谈到组织分权或授权的时候，大家自然会联想到权力在上下级之间的相对转移。其实，决策权配置包括决策权在纵向层级和横向组织单元(包括团队、部门、任务小组和个人等)之间的分配。[3，4] 纵向分配和横向分配分别反映了决策权沿组织结构的垂直轴和水平轴进行的分配，两者是不可或缺的互补关系。目前，有关决策权配置的讨论关注较多的是层级制组织纵向集权和分权的问题，但同一层级不同单元之间的决策权设置也是组织结构中经常遇到的问题。
纵向分配反映决策权在不同层级之间的分布，也就是说，反映某项决策的决策点应该设置在哪一个层级或哪几个层级。卡斯特和罗森茨韦克(Kast and Rosenzweig,1985:323)指出，集权和分权表现为决策由等级结构中的某一层级做出，反映各个层级自主管理和自主决策的程度。Malone(1997：23～35)根据集权的两个维度——谁做出最重要的决策和谁能否决其他人做出的决策，提出了从高度集权到高度分权的分权连续带。根据Malone提出的分权连续带，在高度集权的系统中，中心决策者既能够做出大部分重要决策，又能否决其他决策者做出的决策；在高度分权的系统中，一线决策者既能做出大部分重要决策，又能否决中心决策者做出的决策。
决策权配置的另一层面就是决策权的横向分配，即决策权在与产权所有者距离相同的同一层级个体或组织单元之间的分配。Volberda(1998：144)把横向分权描述为任务小组的自治程度。对于扁平化组织来说，决策权的横向配置尤为重要。Cullen和Perrewé(1981)通过决策权配置来表示不同层级之间的垂直关系，Connor(1992)进一步提出了使用决策模式来描述组织内部横向关系和纵向关系的建议。Arrunada(1998：346)认为，与决策权横向分配相关的主要问题是专业化；Vázquez(2004)进一步指出，团队工作是另一个与决策权横向分配相关的问题。
在组织的同一层级上，决策权分配也涉及决策点在组织单元之间的设置。横向分权表现为某项决策的决策权在各个单元或部门之间分散的程度，体现为被允许现场做决策的单元或部门的数目。例如，与人力资源相关的决策权是分散到每个业务单元(例如分厂、事业部、子公司或分公司等)，还是集中于独立的人力资源管理专职部门。因此，从决策的角度来看，组织的某一层级是由若干个拥有不同范围决策权的单元或部门组成的。此外，决策权的横向分配还涉及决策权在组织单元之间的集聚程度。一般来说，决策权配置的集聚程度与决策类型有关。如果所有主要决策均由惟一单元做出最后决定，则理论上存在最大集权度；如果做出主要决策的权力由同一层级的所有单元或部门分别独立行使，则存在最小集权度。Fama和Jensen(1983：301～326)将决策权划分为决策提议权、决策认可权、决策实施权和决策监督权。对这四种权力的拥有情况反映了决策权的相对大小，因此，决策权集聚既可以用决策权类型来评价，也可以用决策权的大小来衡量。在规模比较小的组织中，个人或组织单元拥有较充分的决策相关信息，如果决策管理权(决策提议权和决策执行权)与决策控制权(决策认可权和决策监督权)相互分离，分别由不同的个人或单元行使，那么因决策风险高和决策速度慢而造成的代价是比较大的，因此，通常将决策管理权和决策控制权授予同一个人或单元。此时，决策权的集聚程度比较大。
当然，决策权横向分配不仅需要考虑权力集聚，也需要考虑参与决策的范围分布。最初有关参与决策的研究文献强调组织结构的垂直关系，认为参与决策表现为下属拥有的权力与上级拥有的权力的相对大小。[5] 后来，一些学者将参与决策的纵向分析思路扩展到了组织中权力总量的横向分配，即参与决策还包括单元之间的权力分配。如果所有的单元或部门共同参与，集体做出相关决策，则决策权的横向分散程度非常大。其中，阿什克纳斯等(2002：130～131)归纳指出，决策权的跨水平边界传递方法主要有赋予团队自主权、战术商讨以及跨职能的委员会指导。这三种方法反映了决策权横向分配在参与决策方面的不同结构。
二、决策权配置的测量思路
以前，许多研究都假设决策权配置是单维的，因此集权—分权连续带把决策权分散度看作是连续变量。例如，Hall和Christopher(1998：10)根据组织层级中权力的纵向分配程度提出了集权—分权连续带；Brickly等(2004)和蔡继荣(2001：55～58)在探讨决策权配置问题时都假设某项决策的分权状态是连续的。随着权力研究的深入，学者们认识到决策权是一个多维概念，因此决策权分散度的测量是非常复杂的。许多学者认为不能仅从概念来把握决策权配置的本质，决策权配置应从多个维度进行测量，包括纵向分配、横向分配和子单元的自治程度。其中，子单元的自治程度体现为纵向和横向的决策权授予程度。因此，本文从决策权纵向分配和横向分配两个维度分别介绍决策权配置的测量思路。
(一)决策权纵向分配的测量
目前，决策权分散程度的测量还处于探索阶段，主要原因在于没有一套统一的测量标准，且学者们对决策权配置的界定尚未达成共识。但是，决策权配置对其他管理和组织变量的影响日益引起学者们的注意，例如集权管理风格会在多大程度上影响组织绩效或组织变革结果，分权能在多大程度上激励员工。因此，决策权配置的测量工具必将成为重要的研究课题。
1.感知测量方法
国内外许多学者在实证研究有关变量之间的关系时，或多或少会涉及集权—分权的测量方法，他们主要通过自我陈述量表来收集数据。其中，感知测量方法假设被测者知道自己在组织中的权力，并且愿意透露所知道的权力分布情况。[6] 目前，这种测评方法已被广泛使用。例如，Perrow(1970)、Hinings和Colleagues(1974)、Pfeffer和Salancik(1974)、Hambrick(1981)、Tushman和Romanelli(1983)、Lee和Choi(2003)、Caruana和Morris等(1998)以及Ferrell和Skinner(1998)等利用感知测量方法，对组织决策权的集中程度进行了研究，并且开发了一些测量量表。
Bhargava和Kelkar(2001)在研究组织结构、工作参与、工作满意度与授权的关系时，设计了一些描述集权度的问题，例如“员工是否经常参与采纳新政策的决策”、“企业员工做出的任何决策是否都必须经过上司确认”等。[7] Hage和Aiken(1967)从权力等级、参与决策、工作准则、标准检查、专业培训和专业活动等角度分别设计了一些问题来评价权力分布状态，例如“你是否经常参与聘用新员工的决策”、“你在做任何事之前是否必须先征求老板的意见”。国内学者林山、黄培伦和蓝海林(2005：92)参考了Lee和Choi(2003)、Caruana和Morris等(1998)以及Ferrell和Skinner(1998)的量表，选择国内珠三角、长三角、大连及东北的一些企业作为样本，实证分析了组织内部决策权的分散程度。
2.客观测量方法
为了最大限度地保证测评工具和方法的客观性，一些学者采用访谈或客观描述性问卷对组织内决策权配置情况进行测量。由于决策权配置是一个多维概念，因此集权或分权的测量也必须是多维的，需要从深度和广度两个方面来进行。下面，主要介绍相关文献中出现过的层级指数、集聚系数、层距和共享层级测量方法。
(1)层级指数
决策权配置的测量内容包括决策的数量、频度和范围，决策的重要性及影响等。决策点的设置与具体决策事项相关。Negandhi和Reimann(1973)从以下方面分析了组织内的集权程度：重大政策(兼并、扩张或中止、多元化制度)、销售政策制度、产品组合、生产标准设置、人力资源政策制度和经理人员选拔等决策事项的决策点设置以及长远规划参与程度和信息共享程度。[8] Marsh(1992)采用奥斯顿集团(Aston Group)开发的37项决策量表测量了日本企业决策权的整体集权水平和具体领域决策的决策层次，将决策事项具体划分为人事与组织结构、财务预算、生产和市场四大类。Ali和Paul(1992)将奥斯顿集团的37项决策调整为16项决策，通过要求高级经理识别这16项决策的决策点来测量集权程度。[9] Fiedler等(1996)采用Miller和Friesen开发的组织决策集权测量工具，从资本预算、新产品或服务引入、新市场开发、主要产品系列定价、人事选拔五个方面探讨了组织内的集权程度。[10] Vickery等(1999)通过工人之间任务分配、内部劳动争议、工厂加班时间安排、生产设备或机器运转四类决策事项的决策点测量了经营分权的程度。[11] Carter和Cullen(1984)把报纸出版发行过程涉及的决策划分为三大类26项决策，即生产决策、新闻(报道)决策和人事决策。Pugh和Hickson(1968)将制造企业决策划分为37项，并将37项决策归纳为四大类：(1)人事与组织结构，包括雇佣、培训、薪酬、晋升、解雇操作和管理、工作方法和任务安排、新岗位或部门的设置、福利设施和内部劳动争议；(2)预算，包括资本或收入项目未分配资金的使用；(3)生产，包括机器使用、新设备选择、检查和工作研究、作业计划和产量；(4)销售，包括销售区域和市场类别、产品定价、交货期、新产品或新服务开发。[12] 从上述文献来看，决策点是决策权配置测量的中心。
在组织结构的纵向维度上，决策点主要在层级之间设置。如果一项决策由某一层级单独完成，则该层级就表示该项决策的决策点。Blau等(1976：20～40)以制造企业为研究对象，使用基层员工、基层管理人员、中层管理人员、副总经理、CEO或总裁，以及董事长或董事会六个层级来评价决策点。如果一项决策由几个层级共同参与，则这几个层级的平均数就代表该决策事项的决策点。Meagher和Wait(2004)进一步提出了以平均层级为标志的集权指数，集权指数的具体计算如下：
(1)
式中，dm[，i]表示i层级的决策指数。如果i层级制定某项决策，则dm[，i]=1；如果不制定，则dm[，i]=0。hm代表高层管理人员。sm表示高级现场经理。om表示现场经理。em表示一般员工。例如，如果高层管理人员和高级现场经理共同做出决策，则该项决策的集权指数就是3.5。
由于企业存在许多项决策，因此Carter和Cullen(1984)建议，首先识别各决策事项决策点所在的层级，对所有决策事项的决策点层级求和，然后除以决策事项总数，得到该组织决策权纵向分配的整体平均层级。但是，一般来说，随着组织规模的扩大，管理层级也会增加，从而难以利用整体平均层级来比较不同组织的决策权垂直集权度。因此，我们建议采用相对变量——层级指数来比较不同组织的决策权纵向配置状态，层级指数是用整体平均层级除以组织内管理层级总数而得到的比率。一般来说，层级指数越大，决策层级就越接近CEO或总裁，组织的集权程度也就越高；层级指数越小，决策层级就越趋近基层员工，组织的分权程度也就越大。
(2)集聚系数
决策事项在各层级之间的频率分布也反映了各层级拥有权力的相对大小。例如，业务决策权经常集聚在中层管理人员或基层员工手中，战略决策权集中在CEO或高层管理团队。Meagher和Wait(2004)利用1995年调查澳大利亚工厂劳资关系得到的数据分析了澳大利亚企业的集权—分权状态，其结果是高层管理人员和高级现场经理分别完成44％的决策事项，基层员工仅负责不到1％的决策事项。Carter和Cullen(1984)进一步借鉴Gibbs和Posten(1975)开发的员工职业或产业分布测量方法来评价决策权在层级之间的集聚或分散状况，提出了集聚系数DC[，V]：
(2)
式中，DC[，v]表示决策权在层级之间的分散度；χ[，i]表示第i层级的决策事项数；
表示所有层级决策事项的平均数。DC[，v](DC[，v]≤1)越接近1，决策权在各层级之间的分配就越分散；DC[，v]越小，决策权可能就越集中在某个或某几个层级上。
(3)层距和共享层级
Carter和Cullen(1984)认为，应该采用层距和共享层级两个指标来评价参与决策的内部结构。对于某项具体决策来说，层距就是参与决策的最高层级与最低层级之差，共享层级就是参与决策的层级个数。多项决策的整体参与程度可以用平均层距和平均共享层级来反映。平均层距就是多项决策的层距平均数，平均共享层级就是多项决策共享层级数的平均数。为了便于不同组织之间的比较，可以将平均层距除以组织内管理层级总数，得到层距系数；将平均共享层级除以组织内管理层级总数，得到层级共享率。利用层距系数和层级共享率，即可比较不同组织之间的决策权垂直共享程度，一般来说，层距系数和层级共享率越大，各层级集体决策的机会就越多，组织内决策权的纵向分散程度也就越大。
国内学者对集权或分权有几种不同的界定，相应也存在几种不同的测量方法。但是，决策权配置评价指标的侧重点各不相同。其中，层级指数适用于测量那些等级森严的组织(例如政府机关)的决策权配置状态，层距和共享层级适用于测量扁平化组织的集体决策状态，而集聚系数则更适用于测量松散联结型组织的决策权配置状态。
此外，部分学者还从公司治理的角度研究了组织的集权度。这些学者所收集的数据主要来源于上市公司公开披露的资料和相关报道。例如，Finkelstein(1992)提出了10个衡量经理权力的指标：高头衔高管人员比例、薪水指标、头衔数量、董事会兼职情况、在非营利组织担任职位的数量、作为其他公司外部董事持有其他公司股份的比率、受教育背景、专业经验、以前所担任职位涉及的领域数量，以及兼职数量。[13] 浙江大学的刘华(2002)认为，集权度可以用薪酬差距和权力跨度来综合描述，即集权度=薪酬差距×权力跨度。但是，这些测量指标都是建立在企业高管团队的基础之上的，并没有涉及组织内决策权配置的整体状态。
(二)决策权横向分配的测量
决策权横向分配是指决策权在同一层级的个体之间或组织单元之间的分配，许多学者用权力指数来衡量权力的大小。Dahl(1957)从决策者之间相互作用和影响的角度采用条件概率引出了权力指数，Shapley-Shubik、Banzhaf、胡碚等对其进行了改进。Shapley-Shubik(1964：787～792)对权力指数是这样描述的：假设决策个体按照某种排列先后投票，若某个决策个体恰好排在他投赞成票之后议案就可以通过的位置，则该决策个体是这种排列的中轴。在所有可能的排列中，某个决策个体成为中轴的概率值(权力指数)就表明他拥有权力的大小。Banzhaf(1965：317～343)对权力指数的定义与Shapley-Shubik的不同之处在于将排列改为组合。Nitzan和Paroush(1985)证明了决策者的权力大小与其决策能力指数的对数成正比。胡碚等(2001：66～70)认为，决策个体的表决权既取决于其他决策个体的权力大小，也取决于其他决策个体的表决方式，并且提出了基于群体偏好序的决策个体权力指数。杨雷和席酉民(1996：10～14)利用Shannon的“信息熵”概念，从决策者对决策结果影响的角度提出了权力指数的定义：设有m个决策者，在群体决策中第i个决策者提供的信息为I[，i]，则定义第i个决策者在群体决策中的权力指数
[，i]＝I[，i]/∑I[，i]。根据上述基本权力测量思路，我们可以对权力大小进行定性描述并解释一些现象，但仍然难以量化和测量决策权的配置状态。吴素文等(2002：35)提出了采用权位值对权力进行量化的思路：
(3)
式中，p为权位值；n为权力客体的数量；γ为权力客体的被影响程度；t为权力主体与客体之间的信息反馈时间；α为权力客体的能力。[14] 但是，吴素文等仅对权位值进行了理论阐述，并没有分析如何具体计算权位值。
除了个体之间的权力分配外，决策权横向分配还包括决策权在没有等级差异的单元之间的分配。因此，许多学者探索了单个单元或部门的权力大小。Saunders(1981)将部门权力测量指标归纳为：部门参与决策的程度，部门代表参与重要组织委员会的数量，组织图中部门的地位或所处层级，获得重要资源分配的能力。[15] Richardson等(2002)在探索分权和组织财务绩效之间的关系时，采用业务单元在做出下列决策时拥有多大自主权这个指标来测量分权程度，具体决策事项包括：增加某项新投资的资金，确定业务单元的经营预算，开发市场，定价，雇用、解雇和奖惩高层管理人员，盈余收益分配，所属设施的开放和关闭，薪酬政策的制定。[16] 然而，单个部门或单元的权力大小仅局部地反映了组织内决策权的横向分配，不能整体描述决策权在不同单元或部门之间的分配情况。
Christie、Joye和Watts(2003)采用利润中心、成本中心和混合中心来反映决策权在同一层级不同单元之间的分配程度。[17] 其中，利润中心是独立的市场主体，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，被解释为分权；成本中心由于在经营上没有太大的自主权，被解释为集权；混合中心是利润中心和成本中心的混合体，介于分权和集权之间。但是，他们的研究存在以下几方面的局限性：(1)主要从公司治理结构来推断集权和分权，不能具体体现某一层级拥有哪些方面的决策权；(2)利润中心和成本中心仅综合地反映了决策权横向分配的两种程度，没有体现出决策权分配的多维性。
三、研究展望
长期以来，有关决策权应该集中化还是分散化的争论一直在管理类文献中占据着显著地位。决策权配置的界定和测量不仅具有学术上的研究价值，在企业的决策权配置管理中也有着重要的实践意义。研究者们从各自的研究需要出发对决策权配置进行了界定和测量，使得这一领域的研究长期处于分化状态。有鉴于此，本文从多个角度回顾了决策权配置的界定，梳理了决策权纵向分配和横向分配的基本量化思路。本文的归纳和评述对于管理者有效配置企业内部决策权，以及学者们深入探讨决策权配置的相关问题，都具有一定的启示意义。
随着决策权配置的界定从单维向多维的过渡，以及测量方法从定性到定量的转移，今后我们需要从以下方面深入研究与决策权配置相关的问题。
首先，定量分析不同决策权结构与组织效能的关系。面对日益复杂的外部市场环境，为了寻求企业的可持续竞争优势，许多学者的关注点逐渐从组织外部因素(例如供应链、战略联盟)转移到与组织响应速度相关的组织结构特征(包括集权度、规范性和复杂性)。其中，组织响应速度是企业内部决策速度的体现(Ford，1973)，一个组织只有实现快速科学的决策，才能对环境变化迅速做出反应，从而抓住稍纵即逝的市场机会。因此，什么样的决策权结构有利于加快组织响应速度，成为理论界和实务界关注的热点。对于分权与组织效能之间的关系，现有文献主要采用案例分析法进行研究，很少有实证研究，并且出现了许多互相矛盾的结论。例如，有些文献[4，18] 强调，分权给予组织单元非常大的自主权，使决策权和执行权属于同一单元，从而能够提高决策速度和执行速度；而有些文献[19] 则强调，分权强化了单元之间的边界，使单元之间的协调和整合更加困难，从而影响了整个组织的决策速度和执行速度。因此，为了解决实例研究缺乏代表性的问题，今后应利用决策权配置的测量工具，尝试从大量样本数据中挖掘相关信息，定量地分析决策权结构与组织效能两者之间的关系。
其次，探索新的数据分析方法来评价各因素对集权或分权的影响。在假设集权或分权是单维概念的前提下，大量文献常采用多元回归分析法来研究影响集权—分权的因素。[20] 然而，多元回归分析法要求因变量和自变量都是可测量的，并且回归分析法难以处理多重共线性问题。因此，需要进一步探索新的数据分析方法来评价各因素对集权或分权的影响。
再者，实证分析我国企业的决策权配置现状。目前，只有很少研究我国企业决策权配置现状的文献，定量研究尤其缺乏。今后，应从我国的文化背景和当前的经济社会发展状况出发，运用决策权配置的多维概念及测量方法，专门实证分析我国企业的决策权分配现状。此外，还应进一步讨论产权性质、企业规模、企业年龄对组织集权度的影响。这些研究对我国的企业将具有实际的和直接的指导意义。
最后，开发衡量决策权横向分配的标准量表。目前，国内外企业组织结构均以垂直层级制为主，因此学者们主要探讨了企业决策权纵向分配的测量思路。没有系统深入分析决策权横向分配的测量方法和测量量表。随着组织结构的扁平化，今后应参考决策权纵向配置测量的框架和思路，开发标准的决策权横向分配测量量表，进而实证研究分析国内企业决策权横向分配的现状及其合理性。此外，就决策权纵向配置的测量来说，虽然大部分研究文献都采用相对权力评价机制和多维度取向，但是分项变量的数目和界定各不相同，因此决策权纵向配置的测量量表今后也要继续完善。