基于价值链的战略联盟协同效应评价指标体系与模糊综合评价，本文主要内容关键词为：指标体系论文,综合评价论文,价值链论文,效应论文,战略联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F27 [文献标识码]A [文章编号]1673-0755(2005)03-0046-04
20世纪七、八十年代以来，作为一种实现资源共享、优势互补的协同竞争模式，战略 联盟已得到广泛的认可和应用。然而，由于联盟的复杂性，许多企业在联盟过程中只停 留在浅层次的合作而没有真正实现协同效应。因此，对企业战略联盟协同效应评价作出 科学的评价对充分发掘企业联盟的协同效应，有效地建立战略联盟有着非常重要的意义 。
一 战略联盟的协同效应
战略联盟是指两个或两个以上的企业(或特定事业和职能部门)为了实现资源共享、风 险或成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与和 契约联结等方式建立的在一定时期内较为稳固的，松散型网络组织。
战略联盟能够使企业变单打独斗的“零和博弈”为并肩作战的“正和博弈”，实现竞 争企业的“共赢”，同时也避免投资巨大、操作复杂、风险较高的企业兼并。更重要的 是战略联盟通过企业对成员企业价值链上的资源整合，实现资源共享、优势互补，最终 产生协同效应，即企业战略联盟总体能力要大于各成员企业的独立能力之和。
战略联盟的协同效应是多方面的，既有经营管理上的协同，又有财务上的协同；既有 有形资产的协同，又有无形资产的协同。经营管理上的协同主要表现在规模经济效应、 范围经济效应、降低交易成本以及行业专属能力的转移上。财务协同则是指企业通过联 盟转移投资领域、股权参与和置换以及现金共享带来的财务风险的降低等效果上。有形 资产和无形资产的协同优势从另一个角度的划分，分别指成员企业通过对有形资产(如 厂房、设备)和无形资产(如文化、品牌、技术等)的共享以及由此带来的企业能力进一 步提升的效应。以上几种划分都有其合理之处，但划分的范围不够清晰，甚至很多内容 出现重复或遗漏，不利于评价指标体系的构建。本文从价值链角度出发，对战略联盟的 协同效应进行划分，并试图建立一套基于价值链的战略联盟评价指标体系。
二 基于价值链的战略联盟协同效应评价指标体系设计
(一)价值链理论与战略联盟的价值链
价值链的概念是麦克尔·波特教授提出的。他认为企业是一个综合设计、生产、销售 、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关 联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系 统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售 渠道价值链和买方价值链等，一个价值链显示了产品生产的整体价值。
价值链中的价值活动可分成两大类，基本活动和支持性活动。基本活动，即企业的增 值活动，也就是生产经营的各个环节，如材料购进、产品开发、生产加工、成品发运、 产品销售和售后服务等，这些活动都与商品实体的加工流转直接有关。支持活动，即企 业的辅助性增值活动，包括企业组织、人事管理、技术开发和采购(这里的技术和采购 都是广义的)等活动，它们通过提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围以内 的各种职能来支持企业的基本活动。
“价值链”的各个环节之间相互关联、相互影响，特别是上一个环节对下面环节有着 直接的影响。例如，原材料供应的及时与否、质量高低，对生产加工过程和产品质量有 着直接的影响。从更广泛的角度来讲，企业的价值链蕴藏于范围更广泛的价值系统中， 企业战略联盟亦构成了更大的价值系统，每个联盟伙伴亦构成整个价值系统中价值链上 的一个或几个环节。通过战略联盟价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价 值链的单项活动本身，也来源于各项活动之间的联系。这种联系以整体活动的最优化和 协同两种方式给企业带来竞争优势。
(二)基于价值链的战略联盟协同效应评价指标体系的建立
评价指标体系的建立应该能够有利于客观、科学的评价战略联盟的协同效应，有利于 企业联盟发现自身的不足，为提高联盟的协同效应提出整改方案。价值链分析法给我们 提供了一种很好的战略联盟协同效应的研究方法。基于价值链理论，并根据科学性与可 行性相结合、全面性与代表性相结合、通用性与动态性相结合的原则，我们建立了战略 联盟协同效应的评价指标体系(如表1所示)。
附图
1、采购协同。是指联盟企业对共同投入品的进行联合采购所形成的协同效应。如设备 、零部件以及专利、技术等的采购。
2、基础设施协同。是指联盟企业对财务、法律、政府关系和人力资源管理等活动的共 享与合作所形成的协同效应。
3、技术协同。是指对贯穿整个价值链的技术开发活动以及现有技术的共享所形成的协 同效应。如现有技术(专利)共享、联合技术开发等。
4、生产协同。指整个与生产有关价值活动的共享所形成的协同效应。包括共享输入后 勤系统、共享零部件、共享零部件制造设施、共享装配设施、共享检测和质量控制系统 、共享间接活动等。
5、市场协同。指对客户的发展和与客户进行业务往来有关的各种基本价值活动的共享 所形成的协同效应。包括共享品牌、共享广告、共享促销、共享市场营销部门、共享销 售渠道等。
三 战略联盟协同效应模糊综合评价数学模型
在建立战略联盟协同效应评价指标体系后，就要解决如何评价战略联盟协同效应的问 题。由于战略联盟协同效应评价指标体系中存在着许多难以精确描述的指标。为此，本 文采用模糊综合评价法(Fuzzy Comprehensive Evaluation，简称FCE)来对战略联盟协 同效应进行评价。
(一)单层次评价模型
附图
应用模糊矩阵的复合运算进行从U到V的模糊变换从而得到单因素模糊评价模型。
附图
(二)多层次评价模型
对于较复杂的事物往往需要进行多层次模糊综合评价。在对因素集U在做一次划分时， 可得到二级模糊综合评价模型：
附图
四 运用模糊综合评价法对战略联盟协同效应评价的程序
(一)评价指标集的确定
表1即为战略联盟协同效应评价指标体系。
(二)评价等级集的确定及等级效用函数的构造
设评价等级集V =｛v[,1]，v[,2]…，v[,m]｝，该评价中取v[,1] =｛优｝，v[,2] = ｛良｝，v[,3] =｛中｝，v[,4] =｛差｝，v[,5] = ｛劣｝，即评价等级集为V =｛优，良，中 ，差，劣｝。
评价指标取值常常使用不同的计量单位，为对不同指标进行评价，利用效用原理，我 们引入了增函数、减函数和峰函数三种线性效用函数，分别用于不同指标效用值的估算 ：
1、增函数。设指标x的取值下限为min，上限为max，若指标x取值以大为佳，则该指标 x的效用函数定义为：
附图
其中y = [(x - min)/(target - min)]×5
z = [(max - x)/(max - target)]×5
根据估算结果确定该项指标的评价等级。指标估算效用值与评价等级的对应关系(如表 2所示)。
表2.指标效用值与评价等级对应关系
等级
优
良
中
差
劣
效用值 0≤U＜1 1≤U＜2 2≤U＜3 3≤U＜4 4≤U≤5
(三)确定评价指标权重集
用于测定指标权重的方法主要有层次分析法(AHP)、德尔斐法、熵值法等，本文采用AH P法来确定各层次指标的权重。AHP法确定指标权重系数的步骤如下：
1、建立评价标度
在AHP中应用最为广泛的标度为1～9标度。它以简明直观的特点深受人们欢迎，但它也 有自身的缺陷，即由于该标度中各标度等级取值的差较大，因而由此算出的结论常常与 实际不符。本文中采用经1～9标度改进得到的一种标度。标度的含义如表3所示。
附图
图2 战略联盟协同效应的评价指标层次结构树图
3、指标的权重系数的计算
对于某一级别指标权重系数，首先依据表2中的评价标度对属于同一级别指标两两比较 得到指标的相对重要程度值a[,ij](a[,ji] = 1/a[,ij],a[,ij] = 1)，则指标i的权重 系数W[,i]计算如下。
附图
对结构树图中各个指标自顶向下方式，逐级使用上述算法求出各个指标的权重。
(四)模糊矩阵的统计确定
本文中用专家评判法与统计方法确定模糊矩阵。战略联盟协同效应评价的二级指标模 糊矩阵统计如下：选择一定数量的专家，在表4所示的调查表中划“ + ”。计算参评专 家在某个评价等级下划“ + ”的人数与总人数的比值r[,ij](称为隶属度，它表示专家 认为第i个指标属于第j个评语的程度)，由r[,ij]构成n个指标的等级隶属度矩阵R = (r [,ij])[,n]×5，即为模糊矩阵。
表4.二级评价指标隶属度调查基本单元表
序号 指标 优 良 中 差 劣
1
指标1
2
指标2
n
指标n
(五)进行单因素评价
对采购协同、基础设施协同、技术协同、生产协同、市场协同五个因素分别按上述方 法计算出其子因素的权重向量Wi和模糊矩阵Ri，用单层次模糊综合评价模型对上述五个 因素进行单因素模糊评价得到评价结果B[,1]，B[,2]，B[,3]，B[,4]，B[,5]。
附图
(六)进行二级综合评价
由单因素评价结果B[,1]，B[,2]，B[,3]，B[,4]，B[,5]构成综合评价模糊矩阵，应用 多层次模糊综合评价模型进行评价得到综合评价结果B，根据隶属度最大原则确定战略 联盟协同效应的评价等级。
根据需要还可以将B转化为一个具体数值P，以便对不同参评对象比较和排序。对任一 个评价等级v[,j]设定一个分值f[,j]，得到评语分值向量F = (f[,1]，f[,2]，f[,3]， f[,4]，f[,5]，则P = B·F[T]。
五 评价结论
模糊综合评价的结果中包含着非常丰富的信息。通过对战略联盟协同效应各级模糊综 合评价结果和指标权重的分析，可得到以下结论：
(1)分别对5个主因素的权重系数以及基于指标权重进行对比分析，就可以得出这5个主 因素的相对重要程度以及其子指标的相对重要程度，使企业更好的把握联盟的重点环节 ；(2)对5个因素的单因素评价结果进行分析，可以得出每个因素产生的协同效应的等级 以及各个因素产生协同效应的相对多少，为联盟发现薄弱环节，进一步改善提供依据； (3)对战略联盟协同效应多因素模糊综合评价的最终结果分析，可对目前战略联盟的总 体运行效果较有全面的了解，为下一步决策提供支持。
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