绩效管理：盲目激励要不得，本文主要内容关键词为：要不得论文,绩效管理论文,盲目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有人这样形容“激励”——就是让员工跳起来摘树上的桃子。很多企业高管在突击检查工作时会注意到：某某员工在使用MSN聊天了；某某员工在工作时间趴在桌子上呼呼大睡；某某员工总是以抽烟为借口长时间不回工作岗位……于是，大家都很自然地想到，员工偷懒懈怠，是没有前进的动力。没有前进的动力，是因为企业的绩效管理不到位，员工缺少“跳起来”的激情……于是，绩效管理中激励也就大行其道，被认为是提高员工积极性、组织战斗力的“法宝”，但是，凡事过犹不及，要是盲目激励，方法不当，激励手段反会成为吃力不讨好、里外不是人的“笨”方法。
在我工作的企业里，就面临这样一种尴尬的境地。在没有绩效考核的时候，员工依靠自己对工作的热爱和职业道德，平均每周能保持两三天的良好工作状态。可当企业建立绩效考核制度之后，员工反而更加容易懈怠和疲倦了。尽管这和激励不足产生的“症状”是一样的，但是“病因”却截然相反。那么怎么才能分辨出盲目激励并加以解决呢？
制定规则 合理合情
我曾经到一家公司做绩效管理咨询业务。公司老板说：“为了让员工遵守考勤制度，我曾经以身作则扣了自己500元。但是，员工不仅照样迟到，反而学会了请同事打卡。”公司有什么考勤制度呢？老板拿出一份文件给我。不看则已，看后真是让我大吃一惊：“迟到10分钟，扣款300元；迟到20分钟，扣款400元；迟到半小时及以上，扣款500元。”这样不近人情的惩罚力度，其实不用我多说，大家也都知道是不可能收到良好效果的。当员工面对堵车知道自己必然迟到的时候，为了逃避和过错不相称的惩罚，必然会选择使自己能够得到平衡的途径解决问题。于是，这种盲目激励直接“引诱”员工背叛从小接受的传统教育和多年培育的职业道德。
当激励的效果没有让员工更勤劳，却在他们中间形成了投机取巧、拉帮结派的“潜规则”，就不能不认真分析它的合理性了。在激励理论中，弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论对于这个问题分析得比较到位——公司政策、管理措施作为保健因素，只有当其恶化到员工所能接受的底线之下后，员工才开始对工作产生不满。
我建议公司老板不妨适当降低考勤的惩罚力度，将它调整到一个能让员工接受的程度，比如迟到1次扣10元，迟到2次扣20元。这样对无视纪律约束的员工会有警示惩戒的作用，对偶尔迟到的员工也不会造成很大的经济伤害，让他们重视道德成本。
10个月过去了，那家公司的员工没有出现一例代打卡的现象，准时出勤率也大为提高。
以身观身 换位思考
《老子》说：“以身观身，以家观家，以乡观乡，以国观国，以天下观天下。吾何以知天下之然哉？以此。”意思是说，认识他人，先要认识自己，推己方能及人。这样，你才能一点点进步，最后洞悉天下一切大事。换成今天的话，就是要懂得换位思考。
说一个我亲身经历的例子吧。一次，我参加了公司某部门召开的一个工作标准讨论会。会上，我发现很多员工都是一副“气呼呼”的表情。我心里很纳闷：所有的标准事先都已经过部门经理审核，而且这些标准是经过准确的评估和计算的，员工为什么感觉不满呢？
会后，我带着巨大的疑惑找一些员工谈话，结果他们的回答让我恍然大悟：“凭什么由A部门给我们打分？他们是为我们服务的。由他们计算出来的标准，我们就是不服！”“他们坐在办公室里靠一支笔就给我们增加那么多工作难度，我们觉得反正最后都要被扣分，还不如不干了呢！”看来，“以身观身”的功夫，我还差一些哦！我想，如果我是那个部门中的员工，大概也会有这样的反应吧！
从这次事情后，我就开始设身处地分析部门之间的关系了。组织行为学研究指出：行为不是随机的，而是出于某种原因，指向某个目的。当组织中的两个部门存在监督与被监督的关系时，前者就会向后者提出高要求以减少自身工作难度，增加自身工作出成绩的几率。这个时候就需要注意二者之间的平衡。监督者的想法纵然要考虑，被监督者对考核指标的态度更不能忽视，不然就不能让考核指标保持在一个合适的范围内。
因人制宜 细化分解
俗话说，龙生九子，各有不同。人和人之间各方面的差异都很大，其中承受压力的能力自然也不同。面对同样的事情，不同的人会有不同的反应和结果。比如，同样面临企业破产、下岗失业，有的人选择自己当老板，走进创业者的行列中；有的人则选择沮丧委靡，失去生活的信心。
在同一套激励机制下，也是一样。有的员工干劲十足，而有的员工却表现不佳。这就提示我们：能不能制定激励制度之初就考虑员工们普遍的接受程度？这个时候，HR管理者可以借助一个常见的工具顺藤摸瓜，那就是人事档案。
一般来说，学历的高低在一定程度上可以反映出个人追求成就感的强弱；家庭背景的优劣可以初步判断出个人对于挫折与批评的接受程度；家庭成员的政治面貌也可以反映一些个人的道德和价值观念……通过人事档案，HR管理者会对员工的激励适应能力有一个清醒的认识。
让一个经验丰富、已婚的男性销售人员感觉合适的激励机制，可能就会造成一个应届毕业生的过度激励。这个时候我们可以从弗洛姆的“期望理论”中寻找答案：通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制定一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行为。当目标无效时，就会打击员工的积极性。因此，我们要尽可能地将激励机制分解、细化——针对应届生制定多少目标，针对初级销售员制定多少目标……总之，尽可能使激励手段适应大部分员工。
团队稳定 目标管理
很多员工形容绩效是“套在他们脖子上的锁链”。虽然这个比喻带有很多情绪因素，但也可以让我们从另一个角度考察盲目激励的问题。在我接触的各级管理者中，中层管理者是盲目激励倾向最为严重的群体。这种盲目激励是这样形成的：开始的时候，激励尺度是合适的，但随着目标的达成，管理者就开始怀疑目标的合理性，希望“更高、更快、更强”，希望超额完成任务，于是盲目激励就逐渐成了一种常态。一般来说，管理者的性格是不允许自己后退的，所以常常迷惑于不能更大的成功。
我的一个朋友就是这样一个人。他经常向我诉苦，说自己多么尽心尽力，有多么累，下属员工又是多么的缺少上进心。为了完成自己向总经理保证的超额任务，为了保持自己“不可取代”的业务骨干形象，他和他的员工都在崩溃的边缘。“为了公司，我们必须破釜沉舟！”这是他开会拍桌子时常说的话。但是他忽略了一点：当遭受长期过度激励后，员工是可以自由选择留下或者离开的。而一旦损失了支撑的力量，团队不仅不可能超额完成任务，甚至可能走向解体崩溃。
所以，在针对中层管理者的激励内容里，一方面，我们需要加上“团队稳定”这项考核目标，并帮助他们分析团队成员的承受能力，找到他们内心中家庭与事业的平衡点；另一方面，我们需要引入激励理论中“目标管理”的理念，帮助他们分解目标并形成进度表，保持对自己、对下属员工的适度激励，避免他们不堪重负。
即使我们科学诊断出问题所在，不容乐观的是，很多时候也并不意味着能够治好所有的“盲目激励症”。大部分“老板”，对“盲目激励”的说法有一种天然的心理排斥，这也不难理解。但是，它确实是影响一个企业发展的不良现象。怎样说服老板而又不引火烧身，怎样避免“过犹不及”成为“马后炮”，怎样不偏不倚地抵抗住各种压力，就需要考验我们每一个HR管理者的专业知识和沟通能力了。