连锁超市发展应注意的几个问题，本文主要内容关键词为：应注意论文,几个问题论文,连锁超市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文献标识码：A
我国连锁企业近几年发展很快，但不少效益不佳。如有的城市的连锁超市盈利最好的年份利润率为2.5%，而目前普遍在1.2%左右，甚至许多企业只有0.7%。还有部份企业正在盈亏连缘间煎熬度日，甚至倒闭。其原因是什么，存在那些问题，今后连锁超市的发展该注视那些问题，值得探索。
一、注意盲目扩张的四种表现。
1、表现为——盲目开店。
前几年，人们投资大型商场，几乎开一家火一家。随着大商场投资回报率降低后，不少纷纷关门倒闭，许多人又以为投资连锁业会旱涝保收，接着一窝蜂地进入该领域。由于缺乏科学的可行性研究，最终又陷入困境。近两年在一些大城市都发生连锁店铺关门倒闭。涉及到传统的商业、投资公司和厂商等多种所有者。他们大多在开业之前缺乏对市场的深入调查，盲目开店，有的店铺仅生存几个月或不到半年。
2、表现——开店就赶忙扩张。
许多连锁公司过分注重理想规模，不管大店小店，也不论何种业态，都以百家为追逐目标，甚至提出千家店的“卫星”口号，结果导入盲目扩张的误区，由于在人才、资金、管理和培训上发生了问题，出现了几家店同时倒闭的现象。只有选好人，用好人，选好址，强管理，才能保持店店盈利。大规模并不是连锁发展的保险柜，这在国际连锁业发展中已有例证。美国20世纪60年代的连锁明星——科维特折扣连锁店，1965年销售额曾达到7亿美元，但最终因巨额亏损而走向衰落，被其他公司兼并。
3、表现为——扩张就加速。
一些连锁公司不顾自身条件，一味开店，开第一家店时赔钱，匆忙开第二家，还是亏本，误以为规模不够，不仅不放慢进度进行反思，反而加速扩店。有的竟不进行试点，一开就是数十家。其结果是流动资金不足，无钱进货，人才不足，管理水平不高无法与店铺扩张速度相适应，出现了“连不起本来又锁不住”的现象，最终难以取得理想效益而濒于倒闭。
一些成功的连锁公司的确有快速开店者，但其前提是选址科学，资金投入一次到位，有人才培训学校和规范化的管理。因发展过快而倒闭的连锁公司也不少。国外也不泛开店过速，经营不下去的经验教训。例如上面提到的美国科维特公司，1960年初时每隔7个星期就有一家新店开张，成为美国零售业当时发展速度最快的公司。1962年至1966年的4年间，店铺数量及销售量都增加了三倍。这种过快发展，终因人才短缺，管理失控，亏损逐年增加，1965年亏损112.4万美元，1966年亏损达到445.2万美元。
4、表现为——过速就外延。
随着某些连锁公司的发展，出现了忽视客观条件，盲目在外地开店的现象，异地开店比例不断上升，这很容易患上“水土不服”的毛病，从而影响整个连锁公司的效益。异地开店并非易事，仓促行事不易成功，往往成果是灾难性的，导致整个连锁公司效益下降，甚至倒闭。直至今日，即使是世界著名的连锁公司都没有摆脱掉异地开店失败的阴影。1996年，沃尔玛、凯玛特、拉法耶特等欧美著名连锁公司在亚洲的若干店铺，由于市场估计失误，亏本经营，最终被迫关门或终止合作。日本最大的餐饮连锁公司京樽集团于1997年1月申请破产的重要原因之一，是在美国开设的近百家店铺接二连三出现赤字。
连锁超市的发展有其自身的规律，它是专业性极强的领域，要遵循一定的科学规律，开业之前必须进行商圈分析、销售额预测和投资回报率计算。外国著名连锁集团尽管扩展速度很快，但开每一家店铺时都很慎重。麦当劳进军王府井时，曾多次派专家进行实地考察和客流计算。另外，连锁经营的目的在于效益，规模仅是体现效益这个目的的手段，但是连锁发展并非规模越大效益越好，一旦规模扩张带来负效益的时候，就应放弃扩张计划。面对着连锁发展中规模与效益这一对矛盾，人们一直在努力寻找连锁规模的黄金分割线，即发展几家店铺后才能赚钱或日跨过盈亏平衡点。
二、何为连锁经营的最佳规模点。
对此问题，许多专家学者们多年来一直在争论：是小好，还有大好？看来事情不可绝对化。过小的规模难以体现连锁经营的本质，过大的规模又会给连锁经营带来巨大的风险。因此，连锁经营要寻找最佳规模点。
连锁经营是一种规模经济，是以大而非小为特征的。连锁经营的生命力在于使商业规模不断扩大，又可以使这一大规模分割为无数的小店铺。规模的大而集中，主要表现为向厂商统一进行大批量采购，实现成本的降低；规模的大而分散，主要表现为分散的小店铺向顾客提供众多的商品，实现销售额的提高。因此，从连锁经营来讲，小的不是美好的。但大的不是都有效益。有人认为：连锁经营只要上了规模，就一定有效益，因此，一味地进行规模扩张，结果像多米诺骨牌一样，一个个店铺接连倒闭。诚然，连锁经营是规模经济，但是连锁规模扩大不一定能形成规模经济。如果规模扩长不仅未引起长期平均成本下降，而且使其上升或是规模扩张没有使销售额成比例增长，那就等于坠入了“规模不经济”的误区。就是说，当企业的管理资源与其规模不相应时，就会出现规模不经济的现象。
大规模将导致经营管理人才奇缺，滥竽充数者不可避免。连锁经营是人才竞争激烈的产业，低素质的管理人员不可能操纵大规模的连锁商业体系。大规模将导致连锁组织运行迟缓，对市场的适应能力变弱。它像一列高速行驶的火车，惯性冲击力很强。日本最大的饮食连锁店——京樽集团，仅在东京就有860家店铺，在美国也有200家，但对于日本流行的0157病毒，在美国没能采取及时而有效的措施，加之集团其他方面的雪上加霜，只能破产倒闭。大规模将导致管理组织失控，难免出现一些效益不佳的店铺，致使整体效益水平下降。美国科维特公司，当仅有几家店铺时，通过个人就能进行管理与控制，但当发展到二十几家店铺时，个人管理已经无能为力，组织管理系统又没建立起来，新开商店常常受到关注，而对老商店无暇顾及，经济效益下降，影响了规模和利润的同比增长，最终积重难返。大规模将导致各种投资与费用的增加。这种增加如超过了连锁公司的承受能力，或没有及时带来回报，都会将连锁公司拖垮。
连锁，经营必须寻求最佳规模。
纵观世界连锁业发展，合理规模才居于效益范畴。何谓合理规模呢？这需要从定量和定性两方面来说明。
定量标准：启用连锁规模的黄金分割线。通过对国内若干连锁公司发展历程的考察，连锁经营规模的黄金分割线大体在5000至10000平方米。100平方米的便利店，需要发展50－100个店铺；200平方米的超市，需要发展25至50个店铺；2500平方米的大超市，需要发展2至4个店铺。黄金分割线上的连锁经营规模，可以在养活相应配送中心和总部的基础上，实现保本经营。从这个意义上讲，连锁经营的定义应为“店铺达到11个以上或总面积超过5000平方米。”这是连锁经营规模的最低标准，小于此规模，就不能成为真正的连锁，或是难以取得理想的效益。
定性标准：设立连锁规模的风险报警点。总的判定原则：出现亏损的店铺，或是由于选址不当，或是由于管理不善，应进行调整，十有八九是超越了风险报警点，如：总部管理受阻，大多是由于经营规模超过了连锁公司的管理幅度；没有经过良好培训的店副升任店长或总部管理者，暗示着人才培训赶不上规模扩张的需要；店铺货架处于半空状态，或是由于采购资金不足，或是由于配送能力缺乏，以上种种现象表明达到或超越了风险报警点。风险报警点表明连锁经营规模与企业自身能力的关系。因此，遭遇风险报警点时，一是停止规模扩张，二是强化企业自身经营和管理能力，最终达到管理与发展同步和发展与效益同步的目标实现。
三、强化连锁业的支持系统
连锁最根本的优势是以集约化的经营方式获得最佳的效益。然而实践表明，当连锁规模日益扩大后，连锁体系自身建设问题往往会成为制约企业发展的重要因素。国内有一批靠网点数量扩张取得一定规模的公司，但经营业绩还不错，或多或少地因为连锁内涵发展缺乏进展而感到力不从心，这就是连锁业的支持系统建设跟不上的现实问题，所谓连锁业支持系统，就是连锁业总部这个经营管理中心是在供货系统、管理系统、训练系统和信息系统之上发挥着强有力的指挥功能系统。
1、强化供货系统
供货系统包含了采购和配送两部分，前者是连锁企业与供应商的关系，后者则是企业内部商品的空间转移。供货系统对连锁超市来说是能参与流通并进行商流和物流活动的基础。供货系统的容量、完备性和效率化往往决定着连锁超市店铺系统的规模化发展和正常的营运。由于供货系统不健全时，首先只能要求供应商将货直接送到每个门店，这样做导致连锁公司各门店每天重复收验货，浪费了大量时间和精力；其次由于商品的组配是每个门店进行，就必须增加仓库面积，从而营业面积被减少，也消耗了门店大量工作时间；再次由供应商直接送货，往往不能保证商品及时准确送达门店，造成营业时机的错失。据国内某连锁公司的调查，如按它的销售量要保证其货源的充足，由供应商直接送货需要150辆车，而由配送中心送货则只需12车。另外，前一种送货方式，对门店来说要接约40次货，而后一种送货方式一般只要接4次货，并且以上送货方式的缺点大多数都能避免。可见供货系统对连锁超市的重要性。
2、强化管理系统
管理系统是对总部各职能部门和门店各业务环节管理权限的界定与控制，管理制度的建立和管理方法的设定。强调的是对业务环节的专业协作管理，每项业务流程的科学化管理。强调的是门店的每个人员、每个岗位合理设定，每个人员作业流程的定时、定量的单纯化管理。实际上，连锁经营的本质特征是管理标准化，连锁企业的管理标准不但是连锁企业的支持系统，而且还是驱动连锁经营这个零售业规模发展的轴心的主动轮。实践的教训告诉我们，管理是为经营服务的，没有一个严格、科学和运转有序的管理系统，连锁超市连锁店开得越多，规模越大，失败一定越快。
3、强化训练系统
连锁业的规模发展就要有大批的管理有素的管理人员，需要大批作业熟练、操作有方的员工，这就需要建立一个培训系统，像工厂生产产品一样，培训出大批这方面的标准人才。许多连锁超市公司已深深感到，竞争归根到底是人员素质的竞争，没有高素质的人什么事也办不成。由此看来，连锁企业的训练系统不仅仅是对连锁店数量扩大的一种有力的人力资源支持，更重要的是对人力资源的质量进行符合连锁企业管理标准的再造与控制。上海华联超市从1993年成立至1999年，门店已突破500多家。他们认识到门店数扩张速度取决于合格管理人员和作业人员培训出来的速度。所以，他们针对知识经济的要求，在知识上舍得投入，不惜巨资率先在全国超市行业中办起了上海华联超市连锁经营学院，为企业的发展建立起强有力的培训系统。他们在培训中总结出理论与实际操作相结合，实际操作与门店训练相结合、门店训练结果和岗位任职与薪金相结合的“三个结合”训练方法，很具有借鉴性。
从我国连锁业发展现状看，不合格的管理人员和员工已经成为制约其发展的瓶颈。有识之士指出，达到一定规模的公司很有必要成立专门的人员培训机构，聘请高素质的专职人员来专门从事培训业务。同时，在员工招聘过程中要注意人员文化层次。除此之外，还要经常给专职培训人员提供“开眼界”和“充电”的机会。从长期来看，这笔投资是很值得的。
4、强化信息系统
建立现代化的连锁信息支持系统，主要是依靠电脑来完成的。我们说沃尔玛等公司花费巨资建立自己最先进的信息系统，不仅是因它在电脑应用方面的成功，而是因为信息系统已经成了他们竞争致胜的法宝。鉴于信息系统是在电脑网络的基础上建立的，所以应从以下几方面入手。首先，网络系统的建立要按照连锁公司自己业务特点和管理特点来设计。新的连锁公司最好在门店运行一定时间后，按自己的思路设计网络系统，不要轻易引进别人的系统。其次，网络系统应逐步建立，特别注意电脑技术在经营管理各环节上运用的先后次序。在商品信息与人事信息管理二者选择建立网络时，应优先考虑商品信息网络的建立。再次，已经建立起来的信息网络系统，力求能让整个连锁体系所共同享用。因为这种共享既可体现出信息系统在连锁体系营运的低成本，又可优化体系内部资源的配置。供货、管理、训练和信息系统是支持连锁业发展的支持系统，这四大支持系统不是单独对连锁企业发生作用的，它们是在连锁企业总部的功能统一下相互配合地对连锁业的发展发挥着巨大的支持作用。
四、加盟连锁是开拓市场的有效方法
在商业和服务业中通过特许经营权的授予来发展连锁店铺，又称作加盟连锁。在激烈的市场竞争中，连锁企业与非连锁企业的竞争，以及连锁企业之间的竞争都在呼唤着特许经营在连锁中的加速发展，为此，连锁企业必须适时把握住这种发展机遇，更要准确地把握住发展加盟连锁店的重点，以保证连锁企业在标准不变的前提下获得更大的利益。从中国连锁经营的发展时机来说，要适时地打破一些常规，发展特许连锁经营。以下的分析可给我们一些启迪：
1、连锁企业在形成一定的经营规模和较完善的管理系统后，应适时地运用加盟连锁的方式来发展。我们要清醒地认识到，管理系统的完善是连锁企业无止境的事业。从某种意义上说，发展加盟店会在更大的力度上完善企业的管理系统。国内一些连锁企业发展加盟店的初期实践证明：加盟店出于自身的利益会比直营店对连锁企业的管理系统提出更直接、更多和更严的要求，这种来自于外部但又处于一个经营系统之中的内外压力，客观地创造了连锁企业提升和完善系统的环境，在这种环境中有利于连锁企业在加盟店的监督、促进下来实行发展。
我们不可能等到自己管理系统完美无缺时再去发展加盟店，这样我们会失去发展机会。连锁企业必须去抢占市场，形成规模，运用特许经营方式发展加盟店是一种十分好的方式。
2、在我国经济处于调整时期，市场十分低迷的条件下，连锁企业仍然实行了超常的规模发展，这充分显示了连锁经营方式的竞争优势，连锁企业要运用特许经营方式较迅速地把这种竞争优势转化为市场强势，形成独立的，主导性质的流通产业，要充分利用调整时期许多企业经营状况不好的时机，通过发展加盟连锁来迅速扩大连锁企业的经营规模。可以判断经济处于调整期，正是连锁企业发展加盟店的大好时机。
3、我国的商业已形成多种经济成份的发展，且小零售企业占绝大多数，单体店多、零散性强是中国流通领域的一大特征。在激烈的市场竞争中，经营方式陈旧、管理方式落后的小企业经营愈加困难。从利益驱动出发，也从严酷的市场竞争中使他们认识到，加盟连锁企业是小企业生存和发展的重要途径。个体经营、民营企业、单个性的小企业，甚至比国有企业更早、更深刻地认识到加盟连锁企业给自己的利益。实践也证明了在加盟连锁店中，非国有经营成份的店产生效益最快。连锁企业根据这一特点发展加盟店会在中小商业零售企业中有许多合适的合作对象。
4、中国连锁业在本土市场上所遇到的是强大的国际竞争。分析这些强大的竞争对手可以发现这样两上特点：第一，偏重于大型连锁店，并实行特许经营；第二，目前局限于大城市和经济中心城市。我们应抓紧时机，加快导入和运用特许加盟连锁方式，向中小城市和农村市场发展。在消费品购买力中农村占有很大比重。在这些市场中，由于商业的组织化程度更低、规模更小、零散性更强，因此，连锁业在这些市场的发展更具优势，也更具发展加盟店的条件。我们看到，在这些市场中有实在太多的商业资源需要重新配置，但市场缺乏强有力的组织者，连锁企业在这些市场中就是商业资源的重新配置者。目前，我们要抓住机会，发展加盟连锁店，特别是抢先占领农村市场。目前国外连锁商业主要在沿海发达城市、经济中心城市和省会城市开设连锁店，因这些城市组货容易，但要形成一个遍布全国的采购和配送系统尚需时日，所以我们可抢先一步占领农村市场，从地县级城市入手，进而向农村乡镇发展。历史的经验值得记住，世界第一的连锁商——美国的沃尔玛公司就是从农村起家的，走的是“以农村包围城市”道路，进而成为全美第一、世界第一。
五、连锁超市应走多元化发展之路
连锁超市作为一种新的零售业态已被消费者普遍接受，据统计，连锁超市年销售额占整个社会零售市场额的比重在逐年上升。预计未来3－5年，发展会更快。随着我国加入WTO的日子临近，国外连锁集团凭借其雄厚的资金实力，丰富的管理经验，先进的技术装备，来抢占国内零售业市场，这对其他超市企业的威胁是显而易见的。那么该采取何种对策呢？拓展多元化经营是企业持续发展的重要手段。
连锁超市企业可以凭借自己的规模、销售额、销售网络等优势，向相关产业进行拓展。使原先单纯依靠经营来获取利润变为“生产+经营”共同来取得，拓宽利润源。从目前的情况来看，投入大，风险也大，因此多元化经营要避免走进误区。纵观国外国内一些成功的零售企业，都是做到一业为主多元化发展的。多元化经营至少可以带来以下益处：一、减少单一投资的风险；二、开辟新的经济增长点；三、能使企业保持了发展后劲。但是，前提条件是，企业应有一定的规模，并做好市场调查和投资可行性的评估，不可一涌而上而造成损失。比较可行的有包装业、印刷业、广告业、种植业、养殖业、物业管理、食品加工等。在这些行业里可以通过参股或控股形式加之包销其大部份商品为条件加以控制，定能赢取不小利润。过去零售业和服务业中有不少创出牌子口碑皆好的商号，他们都有一个共同点，为保证自己产品的质量，采取前店后工场的做法，减少了流通环节，降低了经营成本，因而取得成功。由此可见，以经营副食品的连锁超市亦可开发一些品牌的副食放上超市货架，在与农贸市场拉开经营层次的同时衍生了新的产业——种植业和养殖业。
标签：连锁经营论文; 市场管理论文; 商业管理论文; 企业店铺论文; 企业经营规模论文; 规模效益论文; 企业经营论文; 商业论文;