差异化、成本领先和价值创新——企业竞争优势的一个经济学解释，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,差异化论文,经济学论文,成本论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
差异化战略的经济学意义是制造稀缺，是企业从对市场的深度挖掘中发现细致的差异化需求，在供求平衡或供大于求的市场结构中对某一商品或服务进行创新，与消费者的不同需求相吻合，制造商品或服务的某一方面或经营过程中某一环节有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求”，从而产生竞争优势，获得超额利润。而成本领先战略要求企业面向市场，以成本为竞争中心或导向，使企业成为产业中的低成本厂商。
在迈克尔·波特（Michael E.Porter,1980,1985）的战略分析框架中，成本领先战略、差异化战略和目标积聚战略是企业在战略管理中可以选择的一般性战略。三种战略的实施需要不同的资源和技能，并且在组织安排、程序控制和体制创新等方面有差异。波特认为，企业可以选择三个战略中的任何类型，但是这种选择要受企业规模的大小和获取资源的难易程度来决定。波特还认为，成本领先和差异化是处于一条连续轴上的对立的两端，成本领先旨在降低成本，而实施差异化战略往往会使成本上升。当一个企业同时实施成本领先战略和差异化战略时，它必须将所拥有的资源“一分为二”，分别投入到两个战略的实施过程中。但是，由于规模、劳动、资金、能量、运输、原材料供应等方面的限制（除非该企业的实力非常强），投入到两个战略中的资源可能都达不到竞争者的规模和市场的要求，结果两个战略都失败。[1—2]
加雷斯·R·琼斯和约翰·E·巴特勒（Gareth R.Jones & John E.Butler,1988）批判了波特的观点，认为成本领先战略和差异化战略并不是完全对立的。他们将成本分为制造成本和交易成本，将两者纳入商业战略的分析框架之中，认为企业与消费者的交易不仅要考虑产品的交易成本，还要考虑制造成本，如果制造成本下降的幅度等于或大于交易成本上升的幅度，那么差异化战略的实施就没有以牺牲成本领先为代价，反而有助于成本的下降，此时两种战略的实施就是并行不悖的。他们提出，差异化战略实施过度或不够，都不能获得成本领先的优势，因此，企业在实施差异化战略时，一定要衡量实施程度的问题，努力做到在获得差异化的同时使交易成本和制造成本之和最小化。[3]
戴维·贝赞可、戴维·德雷诺夫和马克·尚利（David Besanko,David Dranove & Mark Shanley,1995）讨论了成本优势和差异优势的经济学逻辑和组织逻辑，批判了波特的观点，认为一个公司的优势很少完全建立在成本或差异上，可以成功地同时追求成本优势和差异优势。三位作者举例说明这两个战略并不是不能和谐共存的，并且提出，从理论角度看，有一些因素会削弱一个行业中观察到的差异定位和成本定位的替代性。[4]
W·钱·金和勒妮·莫博涅（W.Chan Kim & Renée Mauborgne,2005）提出了有别于传统战略的一种新的战略思路——“蓝海战略”。他们将市场空间分为两种海洋：红海代表当前已知的市场空间，蓝海代表当前未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的，身处红海的企业以竞争为主要手段，以击败竞争者为目标，遵循价值与成本互替定律，根据差异化或低成本的战略选择以攫取已知需求下的更大市场份额，当市场空间变得拥挤时，利润增长的前景随之黯淡。与之相反，蓝海代表着亟待开发的市场空间、创造新需求和高利润增长机会，它通过扩展已经存在的产业边界而形成，发现蓝海的企业重新制定游戏规划，无须竞争，打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本。[5]
从上述讨论，我们可以得出，差异化战略和成本领先战略并不是两个相互排斥的战略，在某些情况下二者存在内在一致性，[6] 可以被一个企业同时采用以获取竞争优势。
二、模型的建立
假设市场中存在n家企业，每家企业只经营一种产品（这里将服务也看作为产品）且不同质，但有一定的替代性，定义一个系数θ表示产品之间的替代程度，1—θ就可以说明产品间的差异化程度。θ越小，产品间的差异程度越大，特别是当θ＝0，产品完全差异，单个企业垄断市场进行生产，各家企业的决策互不影响；θ越大，产品的差异程度越小，当θ＝1，产品无差异，即同质，企业之间处于完全竞争的状态。
为简洁又不失一般性，对需求函数进行归一化处理，各家企业的反需求函数为：
不难发现，相比具有成本劣势的企业，具有成本优势的企业能够以更高的产量、更低的价格经营，获得更多的超额利润，如图1、图2所示。
图1 企业利润随差异化程度的变动（成本差距不十分明显）
图2 企业利润随差异化程度的变动（成本差距非常明显）
可以推出
，所以，当成本不同并且相对不变时，随着产品差异化程度的增大，具有成本劣势的企业的均衡产量、均衡价格和均衡利润都在增加，如图1、图2所示。
令
，
，当θ＝0时，
＜0；θ→1，逐渐增大，若c[,2]－c[,1]足够大，有可能使＞0。
所以，当成本不同并且相对不变时，随着产品差异化程度的增大，具有成本优势的企业的均衡产量、均衡价格和均衡利润都在增加，如图1所示。但是如果成本差距非常明显，当产品差异化程度没有增大到一定量时，随着产品差异化程度的增大，具有成本优势的企业的均衡产量、均衡价格和均衡利润是不断减少的，可以理解为产品差异化“稀释”了成本优势，如图2所示。
可以推出
，所以，当成本不同并且相对不变时，随着产品差异化程度的增大，两家企业均衡价格间的差距逐渐增大，均衡产量间和均衡利润间的差距都在减小，具有成本优势的企业的相对竞争优势被削弱，具有成本劣势的企业因此具有更强的差异化动机，如图1、图2所示。
可以推出
，
，所以，当产品差异化程度不变时，随着具有成本优势的企业成本的减小，两家企业均衡价格间、均衡产量间和均衡利润间的差距都在增大，具有成本优势的企业的竞争优势得到增强，因而具有进一步成本领先的动机；随着具有成本劣势的企业成本的减小，两家企业均衡价格间、均衡产量间和均衡利润间的差距都在减小，具有成本优势的企业的相对竞争优势被削弱，具有成本劣势的企业具有降低成本的动机。
综合以上模型的推导和分析可知，差异化是内生的，企业具有追求产品差异最大化的内在冲动。企业通过主动实施差异化战略，可以弱化价格竞争，获取垄断利润和更强的市场力量。尤其当企业成本不同时，对于具有成本劣势的企业而言，实施产品差异化不仅可以避免被淘汰，而且能够比具有成本优势的企业从中获得更大的利益，因而具有更强的差异化动机。与此同时，企业也受到同一行业中其他企业差异化战略的影响，与其他企业之间的差异化程度将会被改变，与其他企业的价格之间、产量之间和利润之间的差距也会因此而改变。
成本领先战略和差异化战略并不矛盾。企业在实施差异化战略的同时，除了需要控制差异化的成本以外，具有成本优势的企业可以通过进一步成本领先以增强竞争优势，而具有成本劣势的企业也可以通过降低成本来缩小与优势企业的差距甚至实现赶超。
需要注意的是，当成本差距很大而产品差异化又达不到一定程度时，具有成本优势的企业不实施产品差异化更能够获得竞争优势。因此，当产品被对手模仿或担心对手模仿时，成本领先的企业往往会采取价格战策略，以将现有竞争者赶出市场或阻止潜在竞争者进入。但是随着现有产品市场需求的萎缩和衰退期的到来，实施差异化战略是企业避免被淘汰的必然选择。成本优势的存在在一定程度上减弱了已经获得成功的企业的创新动力，这也为劣势企业或新进入企业通过实施创新性的差异化战略获得竞争优势提供了可能。
四、企业价值创新
价值创新是企业同时采用差异化和低成本以获取竞争优势的战略逻辑。[8] 价值创新通过创造没有直接竞争者的产品或服务并以较低的价格提供给顾客，在为顾客提供独特效用的同时，又能为企业带来良好的经济效益。
企业价值创新以顾客需求为根本出发点。管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker,1954）最先把顾客价值纳入公司战略中来。他在描述企业的定义时说，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，企业的宗旨只有一个定义，就是“创造顾客”。[9] 这就是说，企业的目标在于以消费者为核心进行价值创新，开发并满足顾客真正的需求，为顾客创造价值，这样才能形成市场，进而才能形成利润。奥梅伊（Kenichi Ohmae,1988）强调，战略的本质在于满足顾客的真实需求，为顾客创造价值，而非在产品市场上战胜对手。[10] 芮明杰（2004）提出，企业竞争优势归根结底取决于企业相对于竞争对手为顾客创造价值的大小。[11]
不重视顾客需求的企业不可能获得持久的竞争优势。美国著名的市场营销专家西奥多·莱维特（Theodore Levitt,1960）提出了“营销近视症”（Marketing Myopia）的概念。他指出，一个产业能够兴起，从根本上说是由于它迎合了顾客的需求或者潜在需求，这是一个非常艰难的过程，因为它要求顾客改变消费习惯甚至生活方式去试用一种新产品。当产业渡过了导入期而步入成长期、产业前景一片光明、产业面临的主要问题不是发现与开拓市场而是“填补”现有市场之时，产业中的企业经营者不能正确认识或是忘记了产业兴起的真正原因，或是忙于抢占市场而无暇顾及产业的发展大计，以至忽视了悄然袭来的顾客需求变化和产业衰退的阴影，这就是“营销近视症”。患上“营销近视症”的企业为了战胜同一产业内的对手，大打价格战，竞争异常激烈，结果往往是两败俱伤。[12]
企业可以通过价值创新开创新的产业，并在新产业中占据领先地位。针对波特（Michael E.Porter,1985）所提出的企业首先要考虑自己进入的产业状况的产业领先思想，芮明杰（1999）提出了全新的“产业领先”的概念。他认为，消费者都有一种消费需求的本能欲望，但是人们有时并不知道他们自己真正想要什么，因此企业如果能够把握人类的基本需求欲望，开拓人类的未来需求，那么有需求也就存在产业，企业就可以自己开创一个新兴产业，从而处于产业演化更迭体系中领先者的地位，尽量把握新兴产业在成长过程中给企业带来的无穷收益。[13]
W·钱·金和勒妮·莫博涅（W.Chan Kim & Renée Mauborgne,2005）提出的蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给者转向需求者，从关注市场上对手做什么，转向全心全意地为顾客创造具有质的飞跃的价值，即价值创新，从而开创市场新空间，跨入无对手的竞争最高境界。价值创新是具有重大价值（对顾客是效用，对企业是竞争优势）的创新行动，其重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生，也就是说，蓝海的探索者们同时追求差异化和低成本。[5]
前文的模型已经证明了成本领先战略和差异化战略可以并且也应该共存以获取更大的竞争优势。图3描述了差异化—低成本之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。企业同时实施差异化战略和成本领先战略，以较低的价格满足顾客的根本需求，实现价值创新，从而产生竞争优势，反映为利润、市场份额、新的市场空间，甚至是独占的新兴产业。
图3 差异化—低成本之间的动态关系
价值创新不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题（W.Chan Kim & Renée Mauborgne,2005）。价值创新的对象不仅仅局限于产品或服务。美国市场营销专家菲利普·科特勒（Philip Kotler,2000 ）将企业的差异化变量细分为商品、服务、销售、人员、企业形象等，这些变量中的任何一种新发现或新组合，都可能改变由现有经营要素组合形成的不同产品，实现差异化。价值创新也并不等同于技术创新，它是为顾客提供满足特定需求的核心元素的重构，技术充其量只是帮助实现这种重构的手段。[14]
五、企业价值创新的风险和对策
1.企业价值创新的风险
价值创新是开创市场新空间、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。成功实施价值创新的关键是企业必须能够真正创造“差异”或者至少能够给顾客感受上的“差异”。消费者的差异化需求是企业价值创新的需求基础，也就是说，消费者的差异化偏好必须存在而且要有支付能力。对企业而言，必须有能力识别并在消费者的承受范围内满足其差异化需求，要有供给能力作保证。由于差异化是内生的，因此，企业价值创新主要存在以下风险：
（1）差异化的产品和服务易于被模仿和复制，竞争对手提供类似的产品和服务，降低企业间的差异化程度，导致陷入价格竞争。
（2）在某些特定市场，消费者差异化需求不足，企业无法实施差异化战略。
（3）企业尚未准确了解和识别消费者认为具有价值的产品核心元素，就贸然实施主观设计的差异化战略，消费者对企业产品和服务的差异性认同不足，没能形成真正的差异。
（4）企业形成差异化的成本过高，通过加价将成本转嫁给消费者。大多数消费者难以承受差异化产品和服务的较高价格而不愿购买，企业也就难以盈利。
2.规避价值创新风险的对策
（1）培育核心竞争力。英国经济学家彭罗斯（Penrose,1959）认为，企业在任何时点上所生产的最终产品只是企业使用其内部资源的几种方式之一。[15] 提斯（Teece,1982）指出，企业的能力存在于一种可推广的能力上，这种能力可应用于许多最终产品的生产中。企业拥有许多种它可以用自己拥有的组织技术生产的最终产品。在这些可能性中，有一些可能被企业认识到，而另一些也许并没有被企业认识到。企业选择是一种与它的组织技术相一致的最终产品组合，并且，这种技术在某些最终产品组合上是可以转移的。[16]
因此，核心竞争力是企业差异化战略的支撑。企业应该在经营中培育不可模仿的、可持续的核心竞争力，这种核心竞争力可以使企业独占性地锁定目标顾客群，并且能够在必要时支持企业的差异化战略，实现原有产品向新产品的升级或转型。只有成功塑造企业的核心竞争力，企业才会有持久的发展，也才可能为消费者创造更大的价值。
（2）追求知识超越。哈默尔和普拉哈拉德（Gary Hamel & C.K.Prahalad,1995）认为顾客向来是缺乏先见的，并不知道他们自己需要什么，成功的现代企业应该超越顾客导向，即引导顾客朝他们愿意却尚不自知的方向走，接受企业为他们准备的全新物品和服务，进而开创崭新的产业。[17]
以知识和学习为基础的企业的新逻辑强调通过对企业知识资源的全面运用，全方位把握顾客需求知识状态，不仅了解其现有需求，而且洞察其内在渴望；不仅考虑其认知面，而且体察其情感面，追求对顾客知识域的超越。企业的持续成长要求企业建立知识更新机制，与顾客需求知识域保持动态配合，引领顾客需求知识域的演变路径。企业的知识经营寻求企业判断的顾客需求知识与顾客实际需求知识域间的匹配和超越：知识对接只是将顾客明确显示的需求知识加以利用；知识确认则源于对顾客需求知识域的部分了解，通过互动过程予以确认；知识超越则超越顾客现有需求知识空间，提供顾客意想不到而深刻的价值。三类策略层层递进，高下分明。[18]
企业对不同产品和服务的经营战略总可以归结为三类策略中的某一类。追求卓越的企业应该致力于领先的知识超越策略，识别消费者现有的多样化和个性化需求，体认基本人性需求，超越顾客导向，结合自身能力不断地进行价值创新，其中包括产品和服务的调整以及重新选择产品和服务，从而不断地提高自身的差异化水平，以准确的经营定位锁定各自的目标顾客，以错位经营来占领各自的市场空间填补市场空白，为各自相对稳定的消费群体提供适需的产品和服务，让顾客拥有独特或差异化的个性化价值体验。只有持续的和追求知识超越的价值创新战略，才能够有效保证企业的持续成长。
（3）创造成本优势。企业价值创新主要为了满足顾客的特殊价值需要而使产品或服务具有独特之处，因为产品或者服务上的“差异”或者“别具一格”满足了顾客的特殊需要或者给顾客以特别的价值感受。企业可以因此要求顾客支付相应的价格上的补偿。只要企业所获得的补偿超过了为实现差异化而花费的成本，企业就能够提高盈利能力。但是创造差异不能以牺牲成本优势为前提，价格上的补偿不能超过价值上的给予。以低成本实现差异化是价值创新的关键。
企业成本包括制造成本和交易成本。[3] 成本领先是因企业拥有规模经济、专业技术、优惠的原材料或其他能带来低成本的因素而使企业获得超过产业平均利润的一种先发制人的战略。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，即使差异化的方式被竞争对手模仿和复制，处于低成本地位的企业也可以获得高于产业平均水平的收益[11]。因此，成本优势可以作为价值创新战略的保护壁垒而存在。
六、结束语
本文在讨论差异化战略时，并没有严格区分水平差异化和垂直差异化，而这两种差异化并存可能会使得企业在不同类型行业中的竞争战略有所不同（David Besanko,David Dranove & Mark Shanley,1995），需要今后作进一步研究。另外，企业之间具有异质性，而传统的差异化理论和模型似乎忽视了这一点，所以没有深入探讨不同的企业实施差异化战略的能力差异。实际上，企业异质性在企业竞争优势的经济学分析中，占有相当重要的地位。企业异质性所导致的能力差异对差异化战略是否会有影响，会有怎样的影响，如何影响，需要理论界和实业界共同关注和思考，也是作者进一步研究的兴趣所在。
注释：
① 虽然Bowley的模型是一个水平差异化的代表性消费者模型，但它可以通过集成，从垂直差异化的标准个体消费者模型中推导出来，因此本文并没有严格区分水平差异化和垂直差异化。参见斯蒂芬·马丁著．高级产业经济学（第二版）．史东辉等译，上海：上海财经大学出版社，2003：50—59。
② Bertrand对Cournot的批评是，如果企业设定价格而不是产量，那么，在只有两个供给者的情况下均衡价格等于边际成本。这个结论在产品同质时是正确的，如设θ＝1时的情况。如果产品是差异化的（通常是这样），企业数目和产品差异化程度的变化就以同样的通常方式影响市场绩效，而不管企业设定的是价格还是产量。参见斯蒂芬·马丁著．高级产业经济学（第二版）．史东辉等译，上海：上海财经大学出版社，2003：50—59。
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