产销战略联盟的实现形式，本文主要内容关键词为：产销论文,战略联盟论文,形式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
所谓产销战略联盟，是指处于同一分销渠道的两方或多方成员（供应商与分销商）之间通过签定协议的方式，形成风险——利益联盟集团，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。这里所指的供应商，是指渠道中上游的概念，可以是制造商，也可以是具有批发性质的代理商或经销商。由于产销联盟是企业从长远角度进行的重大决策，所以我们把这种联盟称为产销战略联盟。
产销战略联盟具有方式灵活、层次较多的特性，所以供需企业在实行其联盟时有从低到高的多种形式。根据美国学者柯特勒的观点，供需双方企业通常可采用三种方式——合作、合伙与分销规划。本文根据我国的情况，主要介绍会员制、销售代理制（制造承包制）、联营公司等形式。
一、会员制
会员制的产销战略联盟是一种初级的供需双方企业联盟形式，大家通过协议形成一个俱乐部式的联系进行运作，互相遵守游戏规则、互相协调、互相信任、互相帮助、共同发展。这种形式主要可分为四种情形：①制造商与经销商（批发商）之间的联盟；②批发商与零售商之间的联盟；③制造商与零售商之间的联盟；④零售商之间的联盟。一般来说，供方企业为俱乐部的核心，是组织者，负责制定游戏规则，而需方企业是会员，可参与游戏规则的制定，供需企业均要遵守规则。会员制的联盟根据企业之间的合作与管理程度，可分为保证与特许专营两大类形式。
（一）保证会员制
所谓保证会员制是指需方企业向供方企业缴纳一定额度的保证金或签定较强约束力的保证协议，从而得到会员资格的形式。通常供方企业实力比较强大，企业声誉好，其产品在市场上有较强的竞争力，且产品寿命周期较长。供方企业利用自己的优势，通过保证金或保证协议方式进行联盟，便可获得分销渠道的优势。
1.保证金会员。当供方企业的产品供不应求时，往往会要求其分销渠道的成员交纳一定额度的保证金来获得销售其产品的资格。
2.协议会员。在市场竞争激烈的情况下，如果供方企业要求需方企业交纳数额较大的保证金，有可能导致需方企业转向自己的竞争对手，所以以协议形式来形成分销渠道中的联盟是一种较佳的选择。协议型保证会员制中供需双方企业主要的工作是制定保证协议，其他工作除无须收取或交纳保证金外，与保证金会员制度情形是一样的。
（二）特许专营会员制
特许专营是指在供需双方企业中，供方企业将自己的产品制作技术、无形资产、管理方式、经营决窍及教育培训方式等特别传授给需方企业，准许需方企业按照双方协议规定从事供方企业的同类行业的一种制度。特许专营的供方称为授权人或特许人，需方称为接受人或受许人。尽管特许专营在国外已有100多年的历史，但在我国只有10多年的历史， 目前正方兴未艾，这给企业从事分销渠道开发的形式上提供了新的思路和方法。
狭义上说，特许专营主要指的是零售商之间的联盟，但广义上我们可以将特许专营扩大到批发商与零售商、制造商与零售商以及制造商与批发商之间的联盟。
1.零售商与零售商之间的特许专营。这是最常见也是人们最熟悉的特许专营形式。当我们走进城市的大街小巷，可以看到各种销售服装鞋类如佐丹奴、耐克、鳄鱼、康威、李宁等风格形式统一的专卖店，这些都是以特许专卖的形式所形成的零售商之间的产销战略联盟。供方企业需要提供产品、商标、包装、服务训练、经营技巧等给需方企业，形成受许人的连锁分销。
2.批发商与零售商之间的特许专营。这种类型的特许专营是指在批发商与零售商之间不存在二级批发的情况，特许人通常是总代理或总经销的身份。常见的业务广泛发生在国外进口商品方面，如专用设备、建筑材料、服装、化妆品、药品、计算机等，受许人身份的零售商包括专用设备商店、建材商店、服装鞋类专卖店、计算机商店、药店、汽车维修店和超级市场等。
3.制造商与零售商之间的特许专营。这是最古老的一种特许专营，然而现在仍然具有生命力。汽车行业首先开发了这种形式，至今仍在使用。目前我国正在批量生产的广州本田轿车和上海别克轿车都在采用这种形式，建立制造商的特许专营网。由受许人的汽车专卖店向顾客提供四位一体的服务，包括销售、维修、培训、零配件供给等。另外，石油公司和加油站之间也是这种形式。除汽车、石油行业外，其他行业的制造商为减少中间的批发环节，也采用了直接授予零售商的特许形式，常见的是著名服装制造商的特许行为。
4.制造商与批发商之间的特许专营。与制造商寻找的批发商（经销商）作为渠道成员的一般做法不同，制造商的特许批发商不仅具有流通领域的销售功能，同时也具有一定程度的加工功能。像著名的饮料、啤酒行业的制造商如可口可乐、百事可乐、健力宝、青岛啤酒等制造商都建立了装瓶厂的特许体系。这些制造商授权给批发商在指定地区使用它提供的饮料浓缩原汁或啤酒发酵配方，进行稀释、生产、装瓶、销售。
二、销售代理制与制造承包制
企业的分销渠道通常可采用经销或代理的方式，但作为产销联盟的一种销售代理制，与一般意义上的销售代理有着不同的含义和特点。与销售代理相对应的概念是制造承包制，这两者实际上是产销联盟体的两个方面，比会员制的联盟更具有紧密结合性和长期的战略性。实际上在签定销售代理制合同的同时，需要签定制造承包制合同，供方企业利用的是需方企业的分销网络的优势，而需方企业则利用的是供方企业的生产制造优势。
（一）销售代理制与非联盟代理的区别
1.作为产销战略联盟的销售代理制，一般采用的是制造商的独家代理形式或某地区的独家代理形式，制造商只能委托一家代理销售企业，这家代理的销售企业也只能代理一家同类产品的生产企业。而非联盟代理既可以是独家代理，也可以是多家代理。
2.战略联盟的销售代理制一般采用的是佣金代理形式，而非联盟代理可以是佣金代理，也可以是买断代理形式。
3.战略联盟的销售代理制的代理商与供方企业的制造商之间的代理协议约束力较强，双方在权力义务方面的约定比较广泛，涉及的内容也较多，两家的联合通常由销售代理和制造承包两个协议来形成，一个协议的履行互为另一个协议有效的前提。而非联盟代理协议的约束力较弱，涉及的条款内容较少，有关双方只需签定一个协议。
4.销售代理制下供需双方企业的合作期限较长，合同期限可长达10年以上，而非联盟代理的合作期限较短，通常一年续签一次合同。
在实施具有产销战略联盟的销售代理制时，由于双方选择的对象是唯一的，故对对方的选择要十分慎重。制造商要通过当地的工商部门、主管部门和所在银行对销售代理商进行资信调查，也可通过第三者，如通过对方过去的客户和合作伙伴进行了解。
在进行国际市场开发时，我国的制造商企业把境外的销售机构作为自己的代理是一种较好的途径，不仅可利用对方对其市场运作的经验和对方的销售网络，也可节省在国际市场开发时的费用支出。但切不可对其资信缺乏了解，盲目委托他人，造成上当受骗，贻误市场商机。
需要注意的另一个问题是，在进行销售代理制的产销战略联盟时，是选择制造商的品牌还是选择销售商的品牌，这主要取决于谁的商标更值钱，谁的商标更容易打开市场。一般来说，谁都不愿为他人做嫁衣，都想把自己的品牌打入市场。但在进行产销战略联盟时，双方合作迅速占领市场成为首要的目的，所以双方理智的市场分析和真诚合作尤为重要，这方面成功合作的例子不少，常见的形式是采用销售商的品牌和商标。例如香港长城国际有限公司拥有十分先进的生产制造能力，它在合作时采用的是销售商的品牌，如TCL、乐华等； 广东罐头食品厂在与泰奇食品有限公司合作时，采用也是销售商泰奇的商标；同样，惠州德赛集团有限公司的各分公司（制造商）则主要采用的是合作者（销售商）的品牌，如“菲利浦汽车音响”、“东芝电池”、“GP电池”等。
（二）有关制造承包制
所谓制造承包制，是指专门从事制造业的企业，其产品的销售任务则通过产销战略联盟的销售商负责。企业采用制造承包制，有时也称为承包经营战略，这是根据一些企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种战略。中小型企业在决定自己生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于某个大企业的生产与经营系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为它们的一个加工承包单位。中小型企业采用这种战略对于自身的发展是很有好处的，因为这可以为他们长期生存和发展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱、企业创办时间不长、有一定生产能力但尚无形成自己的销售网络的小企业来说，采用这种战略可以大大减少经营风险。
随着西方产业的战略转移，按照产业的生命周期理论，许多西方发达国家的制造业逐步向第三世界国家转移，这些发达国家的公司可利用其产品品牌的无形价值进行市场开发，负责市场的销售任务，而以其品牌冠名的产品制造则委托给了第三世界国家的工厂。这些工厂有可能是当地的原有企业，有可能是与东道国的合资或合作企业，也有可能是外商的独资企业。此时，这些工作就处于一个被委托加工的地方，也就成为了所谓的“制造承包商”。
我国目前的制造承包商主要采用了两种形式的加工协议，一是OEM，主要是接受境外的订单，生产加工后，由合作的销售商在境外销售产品；另一种是CEM，生产出来的产品不仅可以在境外销售， 也可以在国内有一定比例的市场销售。
从目前我国的制造承包制来看，制造承包商往往处于不利的地位，受国际市场需求的影响比较大，订单的不足时有发生，制造承包商的利益时常得不到保障。本文提倡的产销战略联盟则希望销售代理商和制造承包商能成立共同的市场开发和生产监督工作小组，真正做到风险共担、利益共享，这样一来，以下形式的产销战略联盟即“联营公司”就应运而生了。
三、联营公司
当供需双方企业从简单的生产与销售合作进一步发展到更高层次的合作时，双方的联营公司形式就出现了。所谓联营公司，是指双方企业利用各自的优势以各种方式按照法律程序所形成的联合经营体制，这些方式包括合资、合作和相互扶持股等。形成联营公司的供需双方企业在利益上更趋向一致性，更具备共担风险、共享利益的特性，从而合作的基础也更牢固。从产销战略联盟的角度来说，双方的联营看中的是对方的生产优势或销售优势。
（一）联营公司的形式
1.合资经营。是由双方企业共同出资、共同经营、共同管理、共担风险、共享利润而形成的联营公司。通过合资方式双方可以利用各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的作用。目前境外企业在我国建立的合资企业，外方是看中了我国的潜在市场，想利用境内企业对国内市场的经验和已形成的销售渠道网络资源迅速地打开市场。
2.合作经营。合作的形式是根据合作双方的约定，按照契约的规定来履行双方的义务与享受双方的权力的。合作并不要求双方来共同管理，但双方的优势则同样是双方合作的前提。所以，从销售渠道来看，中外合作企业外方也同样是看中了中国的市场和中方原有的渠道资源。
3.相互持股。相互持股指的是供需双方企业为加强相互联系和合作而持有双方一定数量的股份，这种战略联盟中的双方关系相对更加紧密，双方可以进行更为长期、密切的合作，形成你中有我，我中有你的关系。与合资经营不同的是双方资产、人员不必进行合并。
（二）中小型企业之间的联营公司
采用联营公司战略的中小型企业的联合方式可分为两大类：第一，松散型联合。这是企业之间仅限于生产协作或专业化分工协作或专业化分工的联系，在资金、技术、人员等方面基本上没有来往。采用这种联营方式的中小型企业之间彼此约束力不强，比较自由，但不能成为命运共同体，竞争能力也不强。第二，紧密型联合。这种方式使企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金、销售方面的联合。如互相持股、按股份分红、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。参加这种联合的企业将成为命运共同体，从而可以提高联营公司的竞争能力。
（三）大型企业之间的联营公司
从当前的竞争形式来看，商界不仅存在着大量中小型企业的联营，而且还出现了不少大型企业的联营公司，有些还是跨国界的联营。这种强强联合形成市场竞争中一道亮丽的风景线，也成为同业和媒介关注的焦点。例如飞机制造业的美国波音与麦道公司的合并；汽车制造业的德国宝马对英国劳斯莱斯公司的收购，法国雷诺对日本日产公司的股权收购；计算机行业的微软对BOR—LAND、FOX 等公司的收购， 美国在线对CBS的兼并；金融界中国广大公司对原中国投资银行的收购， 香港汇丰对美国银行的收购；家电行业的科龙对华宝公司的兼并；食品饮料行业的百事可乐对广州亚洲汽水公司的收购，生力啤酒对广州啤酒公司的兼并等，这种强强之间的联合在进入2000年之后似乎越演越烈。
目前常见的大型企业联营公司的合作方式主要有购并与合资合作等方式。从产销战略联盟来看，购并主要是指纵向购并，即生产或经营过程相互衔接、紧密联系的大型企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的购并，从而实现企业的纵向一体化。由于下游环节的紧密配合，可以使双方利用各自的销售网络，扩大市场占有率，从而加速企业的生产流程，缩短生产周期，节省运输、销售人力、仓储能源等。合资合作方式虽不如购并在产权、股权方面变化大（主要是通过双方建立一个新的企业实体），但产销战略联盟的意义也同样存在，同样可以利用对方的销售渠道的优势。