在华跨国公司人力资源本土化研究，本文主要内容关键词为：本土化论文,在华论文,跨国公司论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F249.21[文献标识码]A[文章编号]1008-9187-(2012)04-0123-06
随着经济全球一体化的不断深化，贸易壁垒的不断消除，跨国公司在实施其国际化竞争战略的同时，跨国公司的经营发展战略逐渐从母国中心战略向多国中心战略转变，通过人才、产品、渠道及经营方式的优势在东道国市场取胜。为此，跨国公司采取了一系列的本地化战略，其中包括供应商本地化、生产本地化、技术研究本地化、人才与管理本地化、市场本地化、筹资本地化等，其中人才本土化是基础，是跨国公司本土化策略中最深刻的本土化方式。据2009年的数据，全球最大的500家跨国公司中已有490家来华投资，跨国公司在华设立研发中心已超过1160家。[1]目前，在华跨国公司已经将人力资源本土化作为长期的战略目标，并且人力资源本土化已成为跨国公司的普遍趋势。因此，研究在华跨国公司人力资源本土化问题对跨国公司的全球经营有十分重要的现实意义，也将对跨国企业在中国持续、健康的经营发展产生重要影响。
一、在华跨国公司实施人力资源本土化的动因及特点
(一)在华跨国公司实施人力资源本土化的动因
中国加入世界贸易组织后，众多跨国公司根据其全球战略的需要以及良好的投资环境，开始重新考虑中国在公司全球战略中的定位，调整在中国的经营战略或策略，把中国全面纳入其全球经营网络。人力资源本土化则是跨国公司获取竞争优势的有效战略。人力资源本土化以其成本优势正成为跨国公司人力资源配置的潮流，而信息技术的蓬勃发展和广泛应用，信息资源的开发、利用和共享更加速了这一趋势，促成在华跨国公司实施人力资源本土化的动因主要可归纳为以下几方面：
1.降低人力资源管理成本
人力资源管理成本作为跨国公司经营过程中的可变成本，是跨国公司一项很大的支出。因此，降低人力成本实现人力资源的合理利用就成为跨国公司控制成本的重要内容，对企业的发展有巨大影响。以微软中国为例，其人力资源成本占据了公司总成本的70%以上。可见，人力资源本土化能够带来巨大的成本优势，增加企业的利润。跨国公司的外派人员，不但要在人员招聘与甄选、薪酬与培训上投入大量资金，并且外派人员的工资往往是本地人员的数倍，其中外派高级管理人员与本土管理人员的工资更是有巨大差距(见表1)。
从表中可以发现，同一岗位的外派人员的工资大概是其中国本地人员的三倍左右，如果再考虑其他费用，外派人员的人力资源成本和机会成本就更高。可见任用本地人员能够极大地降低公司管理成本，提升企业的竞争力。因而成本优势成为了影响在华跨国公司人力资源本土化的重要因素。
2.有利于在华跨国公司解决管理过程中的文化冲突
众多在华跨国公司作为西方文化背景下的产物和典型的文化代表，在与中国企业和本土员工打交道时就面临跨文化沟通的问题。这种跨文化差异不仅体现在双方沟通的困难，还体现在绩效考核、提拔升迁、管理方式等诸多方面产生大量的差异，给企业的经营管理者带来困难。而跨国公司之所以采用人力资源本土化策略就是由于本地员工深受本地文化熏陶，在为人处事的方式和经营管理的模式方面更容易和当地情况相结合，顺利地与东道国政府、居民、其他公司组织相处。东西方文化最大的差异就在于西方文化是一种低背景文化，即信息明确，沟通中的大部分信息是通过言语来表达的；而东方文化是高背景文化，言语所能表达的信息很少，大部分信息都是存在于沟通的语境之中，如双方的背景、关系和沟通双方的基本价值观等。通常，高背景文化相对于低背景文化而言，对法律文书要求很少，更看中人们在社会中的地位、信誉、个人的价值认同等。东西方文化在组织管理方面产生的具体差异(见表2)。
东西方文化存在的这些差异，明显地反映在中国经营的跨国公司外方雇员与中国雇员的日常工作和管理沟通中。例如，德国大众汽车公司最初在上海设立分公司时，中外双方在听取工作汇报时，中方时常对按照规范工作但却没有取得预期成果的员工表示理解并给予适当奖励，认为没有功劳有苦劳。然而在外国雇员看来，只要没达成工作的预期目标就是不符合要求的，不能够被同情反而应该受到处罚。因而在大众公司在中国经营的初期，中方雇员和外派员工对待工作计划和工作完成度的判断出现很大差距，对大众公司的在华经营带来一定的阻碍。正是通过不断实施本土化进程，大众公司更好地融入了本土文化，并将其产品销售和影响扩展到中国市场，实现了成功的本土化和跨国经营。
通过采用人力资源本地化策略，在华的跨国公司大量雇用中国员工，能够有效消除在华跨国公司与中国市场之间的文化隔阂。并且，在管理层任用本地员工更能够使熟悉本土市场的管理人员作出符合中国市场实际情况的决策，并更好地管理本地员工及本地业务，以及由于本地员工的大量存在创建出更加本土化的公司文化更好地适应东道国市场。
3.实现企业的经营战略
人力资源本土化作为跨国公司职能战略的重要组成部分，是实现企业经营本地化战略的重要保证。通过对跨国公司价值链各环节在不同区域的分工，能够增强跨国公司的竞争优势，同时，靠近目标市场还能够降低运输成本，更好地适应市场需求。
影响人力资源本地化的企业国际化战略因素有两方面：一是跨国公司进入东道国的途径，二是跨国公司的发展阶段。
企业的经营方式也对本地化产生影响。跨国公司进入东道国的途径主要有两种：即独资形式和合资形式。独资公司的本地化进程较为缓慢，因为母公司作为投资方拥有完全的控股权，人员的配置以投资方母国人员为主，关键岗位的本地人员配置较少。而合资公司由外国投资者和本地公司共同经营，并且两者分别拥有部分股权，并共同分享利润、风险以及对该公司的控制权。因此，在人员结构上，合资公司更多地雇用本地人员，同时，本地人员在公司的经营决策上往往拥有同等发言权，并且关键职能岗位的本地人员数量相较于独资公司也更多。不仅如此，在企业文化方面，合资公司双方需要更多地了解对方的特征，外派人员必须向本地人员学习，了解本地的环境状况及特征，更好地在当地的文化、经济环境中取得双赢。
处在母国中心战略阶段的跨国公司中，母公司具有对子公司拥有绝对的控制权，实施的是外派人员中心战略，此时本地人员处于基层领域，在公司的受到重视的程度比较低。而在全球中心战略背景下的本地化战略阶段，跨国公司大力发展和扩大当地公司的利润，集中发展、制造和销售适合当地市场的产品，扩大本地资源范围，改革本地公司结构和系统以适应本地市场需求，本地化成为企业经营成功的关键。此时，海外跨国公司的重点是人才本地化，需要拥有熟悉当地市场并且具有良好综合素质的本地员工，以及和本地政府关系友好的管理者等人才。这些人才对整个公司的经营和长期发展增强巨大竞争力，同时，适合当地的组织结构，有助于调动公司员工的工作积极性，并根据当地市场需要开发和生产出符合市场需求的产品。
4.其他因素
(1)环境因素
跨国公司对本土人才的需求程度以及东道国的经营投资环境等因素也促进了跨国公司在中国采取人力资源本土化的策略。东道国的政治、经济是影响跨国公司是否采取人力资源本地化战略的重要因素，在潜移默化中影响跨国公司的经营和发展(见表3)。
同时，中国作为世界上最大消费市场之一，潜力巨大，具有高成长性，这也成为吸引跨国公司实行本地化的区位优势。另外，我国较为宽松的科研政策环境和完善的服务设施条件也成为吸引跨国公司设立研发机构的有利条件。
(2)人力资源状况
本地的人力资源供给丰富与否，本地的人力资源素质高还是低都对企业的人力资源本土化战略起到巨大的作用。中国拥有丰富的人力资源，高素质人才更是密集，同时人才对于知识的学习速度快、能力强，给跨国公司在华的人力资源本土化战略奠定了基础。
(二)在华跨国公司实施人力资源本土化的特点
1.员工构成本土化程度提高
随着公司的经营发展，在华跨国公司不仅对于生产线工人、基层员工的需求增加，对具有专业知识、技能、经验且精通东道国政治、经济、法律知识的“专才”需求也越来较大。他们希望本土人才能够为其长远经营提供智力支持，充分利用本地员工的地域优势，更好地在中国进行产品开发和市场开拓。诺基亚在中国已拥有员工3500人，其中本地员工占90%以上；东芝公司则在中国设立了23家法人机构，目前拥有近万名中国员工；自1998年来，联合利华公司中国区工作的外籍员工人数已减少了80%，目前85%以上的高管职位都由中国人担任。
跨国公司不仅员工构成的本土化程度提高，并且员工往往是从高校应届毕业生中选拔的。例如宝洁公司、摩托罗拉、IBM等公司成为了大学生心目中的最佳雇主公司，主要原因就是这些优秀的在华跨国公司几乎每年都会招收许多应届毕业生，并提供给应届毕业生良好的薪酬、福利待遇，并且还提供完善的职业生涯规划和培训体系。此外，还有跨国公司通过大型猎头公司来争夺中国本土的优秀管理人才和技术人才。
员工构成的本地化程度提高的另一个显著标志，是在华跨国公司管理人员以及核心研发人员的本土化速度加快。微软是在中国设立研发机构的最多的跨国公司之一，其中在华的微软亚洲研究院有研究人员170人左右，是微软在美国本土以外成立的第二个全球性研发机构，其中有许多行业内的知名学者和专家以及留学归国人员。
2.高薪酬、委以重任吸引本土及归国人才
高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本策略。在华跨国公司采用高于市场的薪酬策略的具体表现有：
一是以较高的薪酬吸引高等院校毕业生。据有关资料介绍，摩托罗拉(中国)电子有限公司在招聘的高峰期，其招聘的应届高等院校毕业生人数能够占据其招聘总人数半数以上。
二是以完善、丰厚的福利待遇吸引本土及归国人才。据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，在其为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。
3.建立良好的培训机制，自行培育人才
通常，在华跨国公司进行培训通常有两种基本类型：一是通过公司内部培训机构及培训师进行培训。目前，已经有众多跨国公司建立起自己的企业大学，如爱立信学院、摩托罗拉大学等。二是通过培训外包的方式为企业培养人才，例如培训公司、咨询公司、高等院校等。通过进行跨文化沟通与管理的培训，有效降低跨国公司在中国可能产生的文化冲突和矛盾，更好地促进组织内部沟通以及组织发展。其中，很多在华跨国公司更倾向于选择培训外包的方式，这是因为跨文化的培训一般不会涉及商业或技术秘密。
不仅如此，在良好的培训晋升机制下，跨国公司还常常将本地员工外派至母国进行国际化培训。这种培训通常分为两个阶段。第一阶段是员工初进公司时接受的岗前培训，通用电气等大型的跨国公司通常将新员工送到美国总部进行为期两年的培训，从公司文化、经营理念到专业知识等各方面进行全面的培训和考核，使新员工完全融入到母公司的价值观和文化之中。第二阶段通常是对中层管理人员进行的培训，处于这个阶段的受训者一般都是母国总部认为较有发展前景的员工，对他们进行管理技能的培训之后再重新派回东道国担任更高一级的管理职务。
4.通过在本土设立研发中心等多种方式争夺人才
随着全球经济一体化进程的加快，跨国公司的全球竞争战略已从建立粗放型的生产加工制造基地向集合生产、研发、销售的供应链一体化转变。跨国公司在不断加大对中国投资的同时，还逐渐将其生产研发部门也转移到中国，建立独立出资或者合作性质的研发机构。产品的研究与开发是跨国公司经营与发展的核心环节之一，这一环节直接影响企业的企业核心竞争力，因为能够研发出技术含量高、满足市场需求的产品能为跨国公司进入本地市场并取得有利地位提供重要帮助。因此，众多跨国公司都在中国设立研发机构，以充分利用中国的丰富的技术人才。其中，高端技术人员、研发人员及高级管理人才成为了在华跨国公司的主要争夺对象。在微软中国研究院中有多60位研究人员来自中国。
伴随跨国公司在华的不断发展，并购活动也在逐渐增加。通过并购的方式，跨国公司能够整合所收购中国公司产品以及成熟的供应链资源，对人力资源进行重组，加快人力资源本土化的速度。在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，原中国企业的核心研发人才和高管成为跨国公司攫取的重要目标。
二、在华跨国公司人力资源本土化实施中存在的问题
(一)高层管理人员本土化程度不高
虽然在华跨国公司的中国员工已经超过了其总人数的85%，但大量本土化的是中层以下的管理人员或者基层员工，部门经理和中国区总裁这种高端职位的人员仍然普遍是外派人员。部门总监级别的管理职位通常也是由母国或者第三国派遣来的。由此可见，东道国员工的晋升有无形的障碍。目前，在华跨国公司的晋升体系中，中国工作人员即东道国的人才，常常遭遇玻璃“天花板效应”。“玻璃天花板效应”即由于母公司人力资源战略和文化差异，本地人员的职业选择和职务晋升被一层透明、看不见但却真实存在的障碍所限制而不能晋升到顶层。这种情况对本地员工的工作积极性有极大影响，也是很多在华跨国公司管理上的冲突和本地人才的流失的源头。
正如《华尔街日报》曾对CEO所作的描述：CEO必须是有着多环境、多国家、多职位，甚至是多公司多行业经验的人；要成为多国公司管理者必须进行“全球化思考，本地化行为”。正是由于缺乏国际经验，缺乏跨文化培训和锻炼，不能够适应复杂多变的全球经营环境，不具备国际化的视野，跨国公司本土人员往往缺少向更高职级发展的空间。
(二)员工对企业文化的认同感不高
由于固有的文化差异，跨国公司在本土化的过程中很容易使母国文化与本土文化产生碰撞。例如，外派人员难以适应东道国当地的语言环境和文化背景，同时，本土人员所担任的经理与母国公司之间的沟通也存在一定的问题。由于本土人才所担任的管理人员或公司一般人员往往缺乏对母公司的文化背景、管理理念以及国际化系统工作的经验，其对母国公司的管理风格和管理方法的认识不到位，因而不利于子公司与母公司其他系统保持一致。由于当地员工在跨国公司缺乏主人翁感和归属感，很多员工在跨国公司工作一段时间之后，跳槽到国有企业或民营企业工作。
(三)在华跨国公司的人员稳定性较低
在华跨国公司的人员稳定性比较低，人员流动频繁，这是一个普遍现象。这一方面是由于跨国公司本身就比较倾向于这种流动，同时还与员工对文化差异的不适应以及公司本身的管理方式和管理风格有很大关系。在跨国公司中，外籍员工与本土员工的薪酬水平存在显著差异。在华跨国公司中，如果将不同国家雇员的待遇与他们的业绩相比较，外派人员的薪酬最高，本土员工的薪酬最低，来自港澳台等地区华人的薪酬则位于中间水平。面对这种不能保证内部公平性的状况容易使本土员工产生不平衡心理，从而影响到员工的工作积极性。甚至导致优秀人才的大量流失，从而阻碍人才本土化的进程。
同时，行业竞争的加剧和对核心人才的争夺导致了在华跨国公司人才的高流动性。尤其是在华跨国公司的高管人员，他们的更替更为频繁。各在华跨国公司只能重新派遣国外的员工来代替那些原来已“本土化”的管理职位。
三、在华跨国公司人力资源本土化实施策略
(一)树立平等理念，实现个人与企业双赢
跨国公司人力资源本土化并不意味着人力资源为本地人所替代，而是指跨国公司对待外派人员和对待当地人员没有差异，鼓励所有员工发展而不论他们的国籍，使员工与企业共同发展。
尊重、信任、关心员工，为其提供广阔的发展空间，让其参与到企业的管理中来。在人力资源本土化过程中，跨国公司应当充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任。具体来说，可以包含对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等。宝洁公司就很注重平等理念的树立，他们认识到：认可和尊重是最基本的精神奖励。在宝洁公司内部，上级尊重下属的意见并及时沟通。当员工的工作取得一定进展时，员工的直接经理会及时地作出奖励，例如在例会上进行公开表扬等。正是因为有了这样平等、开放的内部沟通环境和管理理念，宝洁公司的员工常常具有很高的积极性和忠诚度，以身为公司的一员而自豪。
(二)加强沟通和理解，避免文化冲突
跨国公司的本地化战略实施过程中应当以公司价值观为基础，尊重中国的独特性和风俗文化以及价值观，重视母公司人员和东道国人员之间的沟通管理。通过本地化帮助员工看到现实中双方的差异和对方积极的一面，尽量减少和包容双方观点的差异，追求共赢的局面。在产生分歧的时候，及时澄清事实，消除不必要的顾虑，不随意贴民族国家的标签，讲求沟通风格。
不可否认，因为长期的历史原因，东方人和西方人在文化和管理方式上都有着明显的差异。中国人在面对问题时注重情面，而西方人在处理问题时对事不对人。因为习惯标准化和制度化的西方跨国公司更管理注重文件化和数据化，中国人就人论事的方法常常很难适应其制度化的管理。众多跨国公司要求员工做事严谨，把事情的细节和工作的全过程用文件的形式清晰地记录下来，并且讲究依据和文件，与中国本土企业的工作模式和特点很不相同。对于这些因为不同的文化圈和文化背景碰撞所产生的文化冲突，大家要通过加深对双方乃至是世界文化的了解，互相理解，从而避免、解决可能出现的文化冲突，使东道国员工、母国员工、第三国员工互相学习，促进组织的发展。
(三)建立东道国本土人才开发计划，完善晋升体制
在人力资源本土化实施过程中要把选拔晋升等职业生涯规划发展计划予以公布，透明化处理，应当建立公平、工作、完善的晋升体系，以开放、平等的理念指导公司的人力资源战略，通过本地化的实施，建立员工对企业的归属感、信任感，调动员工的工作积极性，逐步实现管理人才的本土化。
同时，跨国公司应当在人才本地化的过程中逐步建立起自己的人才储备库，吸纳来自不同专业甚至不同文化背景的人才，根据其个人特长、性格进行不同的人才开发计划，从而为组织的发展提供持续不断的动力。个人发展计划就是帮助员工进行个人实现和职业发展目标的契机，能够促进员工个人能力的全面提升，并为组织的战略目标的提供持续的活力以及智力支持。
在华跨国公司还应及早为核心职位制定接班计划，增强核心人才和管理人才的储备。在选拔接替者时，应当注重通过内部晋升的方式进行选拔，增加员工对公司的信赖感和归属感，更好地激励员工的工作积极性。同时，降低对外部猎头公司的依赖，增加自身应对人才接替的能力。
(四)采取合理的招聘及薪酬策略，吸引优秀人才
要取得优秀的本土人才，更好地实现人力资源本土化战略，就要注重以公平、公正的方式选拔本土优秀人才，甄选与组织文化、氛围相契合的人才。一些跨国公司把校园招聘作为人力资源管理的根基，从校园里专门选拔那些认同本公司核心价值观的人才并加以培养，逐步培养出一大批文化认同感强、服务优质的员工。
为了吸引和保留本土优秀人才，跨国公司除了依靠具有吸引力的薪酬福利，还可以采用模拟股票制度，即通过向绩效突出的员工发行若干内部认可的模拟股票，若干年后就可获得其股票增值部分。
有效的激励方式能够吸引优秀人才并调动其工作的积极性和主观能动性，帮助实现企业实现组织目标。
(五)培训机构专门化，培训国际化
相关调查显示，跨国公司的员工有30%以上的认为该企业所能提供的培训发展机会是吸引他们选择该企业的首要因素。可见培训发展机会对于员工归属感的重要性以及对于企业核心人力资源质量的重要作用。
在华跨国公司要实现人力资源本土化的重要策略之一就是要建立完善的专门培训机构，自行培育各类人才，为企业储备长期发展的资源和动力。要建立起完善的员工培训体系，还要建立人力资源培训外包机制来为企业培养人才。通过跨国公司母国总部培训机构和具有专长的外包培训机构的跨文化培训和锻炼，树立中高层管理人员的国际化的视野，适应复杂多变的全球经营环境。
在培训机构的专门化和培训国际化的过程中，将培训项目贯穿于员工职业发展全过程。这种全程式的培训帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身应对工作及全方位的能力，让个人能力形成企业竞争力，帮助企业从优秀走向卓越。
标签：本土化论文; 市场营销论文; 战略人力资源管理论文; 战略管理论文; 产品本地化论文; 人力资源培训论文; 人力资源成本论文; 人力资源配置论文; 沟通管理论文; 人力资源开发论文; 人力资源计划论文; 研发管理论文; 工作管理论文; 本地化论文;