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这是2006年7月13日上午10点，朱小奇普通的一个工作日刚刚开始，这位沃尔玛南昌八一分店的店长正在跟几个同事一起进行例行的店面巡视。因为周末和节假日才是客流最多的时候，因此在周四这天，大家的工作还算轻松。即便如此，朱的注意力也总是被手上劈啪作响的步话机吸引开来。这是朱在这一天中的第二次巡视，早上7点上班时，他已经在这个两层的购物广场中转过一圈了——只有确认开门前的各项内部检查没有问题，沃尔玛才能在上午9点过后正式营业。
在二楼的生鲜食品区，朱小奇特意绕道去查看一个货架，这是他在早上巡视时发现的一个小纰漏：因为所在地点比较偏僻，夜班员工忘记补充这个货架上昨天卖完的鸡精。朱复查后脸上露出一丝不为人察觉的微笑，结果让他满意。
沿着朱小奇走过的地方一路看来，这一刻的沃尔玛南昌八一分店和全球任何一个沃尔玛完全一样：灯光明亮、空气清新，音乐阵阵，货品丰富，挂满“天天平价”的标语，员工在三米外对顾客露出训练有素的微笑……
沃尔玛南昌分店坐落于这座英雄城市的市中心，四年前，当地政府官员为了说服沃尔玛落户曾费尽周折。从八一大道往南行，穿过众多革命纪念旧址和时尚卖场，在新近拔地而起的楼群中你会赫然发现一座有着玻璃外墙的独栋建筑，沃尔玛租用了它的第二和第三层，墙体外有蓝色的“沃尔玛”标志，有员工在超市入口处向你微笑问候，不过和在美国不同的是，这些员工偶尔会拿着手提式扩音器用以疏导拥挤的人流。
“就是巡视，巡视，再巡视……我们两年来走过的路大概已经可以绕地球好几圈了。”
从2003年9月开业到现在，它已经接待了1900万顾客。去年国庆期间，曾在一天内发生40621笔交易，在沃尔玛全球5300多家连锁店中，这仍是一个令人瞠目的最高记录。
八一分店同时也是江西省内的第一个沃尔玛购物广场，在2005年成为沃尔玛中国的最佳门店，它一口气拿到包括员工士气最高奖在内的9个沃尔玛内部奖项，连沃尔玛中国公司内部的人都认为这个得奖纪录几乎可以称作是“前无古人后无来者”。
现在看起来，八一分店就像是个幸运儿。从两年前开业起，它就是南昌发展的受益者：这个南方城市，闷热、喧闹，充满类似当年美国西部开发时期的好奇和躁动；这里的人热情、固执、急躁，热衷于尝试新的事物，酷爱排队，对价格敏感，也喜欢美食和享受……八一分店迅速融入了这个城市，成为了2005年沃尔玛全球客流最大的店。更加幸运的是，在这里，沃尔玛这个“幻象制造者”并没有遇到真正的对手，它与散布在城区里的一些阴暗潮湿的本土商店有着天壤之别。德国的麦德隆尽管也进入了南昌，却是会员制并且针对批量采购的顾客。
这几乎是沃尔玛在中国中部城市里所能遇到的最佳战机——就在他们准备9月在解放西路开第二家分店时，它的头号重量级对手家乐福还未踏入南昌一步。
【店长·10:05AM】
和朱小奇一道在楼面巡视的，还有9月将要开张的二店店长范红兵，他正带着二店的一部分员工在八一分店做培训。范从去年6月起就被沃尔玛从长春调来负责进行二店筹建。
朱小奇和范红兵一前一后不紧不慢地从二层每个货架前走过，两人都身着沃尔玛高级管理人员的标准装束——浅色衬衫和深色西裤，打领带（普通员工则是清一色的红色T恤）。唯一的区别是，朱胸卡上的编号是5782（这是八一店的编码）。而范未来要工作的二店编号是1101。他们两个人的领带上部挂着一枚徽章，上面用醒目的大字写着：“如果我忘了向您问好或者没有提供沃尔玛优质的顾客服务，这些钱就是您的了。”徽章后面别着5元纸币。
“收银台同事、超市为顾客过磅秤的同事和副总以上级别的人都要戴这种徽章。”朱对《环球企业家》解释说，公司规定，凡是为用户提供一对一服务的人都需如此佩饰：管理人员别5元，普通员工别2元。
“从开店到现在，我的员工还没一个人被顾客拿走过钱呢。”朱说。
出于习惯，他们在巡视中不断顺手整理货架。走了不到20米，范红兵的手上已经有了一桶食用油、一袋纸巾和其他一些零碎物品。这是一些顾客在买东西时改变主意后随手扔在货架上的，他只花了几分钟就熟稔地把它们放回了原位。
和人们想像的不同，沃尔玛的店长所扮演的角色并不是集采购销售于一身的实权人物。不像家乐福，后者采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长的权力很大。沃尔玛正好相反，它是集中管理的另外一个极端：所有店面在全球遵循同一标准，实施“中央控制门店执行”体系。在沃尔玛，采购、业务发展、行政、公司事务和门店营运是相对独立的五个部门。在八一分店里，财务直接受深圳总部管理；一个直属深圳行政部门管理的30人左右的资产保护部（内部简称AP部门）在负责帮助分店减少商品的损耗，他们中一些人会身着便衣在店内巡视，防止商品丢失；还有一个十二三人的采购队伍驻扎在南昌另外一端的采购办公室里，直接受深圳采购部门的领导。这些直属部门跟店长之间，要通过各种大小会议来一起协调行动。
这天下午，蒋立群花了5个小时处理顾客投诉，还好，在他的管辖区域里，这类事件发生的次数不多
沃尔玛的店长通常扮演着经验丰富、精明而又温和的教练角色。他们是店里最清楚规范的人，这里的规范成千上万，从货架布置到办公室墙上宣传画的张贴方法，全球基本都有统一规定，就连在洗手池边都贴有规范洗手、节约用水的四格漫画。除去看报表和检查库存，他们每天最重要的任务就是这样不断地巡视，现场纠正员工不规范的行为，帮助他们解决问题。这些巡视包括保持卖场清洁、关注空气温度、通道是否通畅等，也会在最小的细节比如冷冻柜温度是否合格、货物的摆放是否合理上进行管理。
但是，仅仅根据表面的印象，就下结论说店长的工作等同于货架整理，那无异于大错特错。沃尔玛有自己的市场调研小组，每天在周边2公里以内的超市进行调研。得到对手的信息以后，只要店长签字，不低于总部对毛利的要求，他们可以根据商品位置的摆放情况、成本情况等来调低价格跟对手竞争。凡是消费者熟知而且经常要大量购买的东西，比如日化用品，米、肉、油，都是沃尔玛需要保持敏感度和竞争力的产品。“比如洗发水，”朱小奇说：“对方卖10元，我们就要做5个点的竞争，卖9.5元。”
“南昌人对价格十分敏感，调价后一天就能看出销售情况的改变。”朱说。而沃尔玛的管理系统十分强大，八一分店调整价格后，商品在收银机上扫描一次，两小时后，沃尔玛的美国本顿维尔总部就能得知这个信息。
“只要不是低于成本销售，上面插手干涉的情况很少。”朱小奇说。一个产品调价如果没有产生相应的效果，一般立刻会被纠正。通常，店长上午要花两个小时来看各种销售和库存报表，每周还要开促销会来集体讨论和寻找可用来竞争的调价商品。不过，更多类似的发现和探讨是在巡视中进行的——沃尔玛的管理人员每天有大半工作时间消耗在卖场内，而不是三楼的办公室里。
“我的诀窍是，沃尔玛的管理者一定要舍得花钱，买一双最好最舒服的鞋。”朱小奇既严肃又像是开玩笑地说。对此，范红兵和他的几个同事都大表赞同——他们都穿着适合走路的轻便软底皮鞋。
“就是巡视，巡视，再巡视……我们两年来走过的路大概已经可以绕地球好几圈了。”
【员工·11:00AM】
11点，两位店长结束巡视回到3楼的办公室。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。在管理人员办公室隔壁的食堂里，有20几个年轻职员在那里聚会，他们胸卡上的编号都是1101。
范红兵侧耳倾听了几秒钟，然后解释说这是在搞安全知识竞赛——这是二店一部分职员在做安全培训，但是气氛轻松友好，哄笑、唱歌和欢呼声不绝于耳，听上去更像大学里的新年联欢会。
通常，在一个地方开第一家店的时候，为了维护规范化管理，沃尔玛总部会从中国务个成熟的店里抽调人手来组建新的管理团队。八一分店一开始几乎所有的管理者都是“空降兵”。朱小奇此前是青岛店店长，范红兵则刚刚举家从长春搬到南昌。现在，即将开业的南昌二店基本上不用发愁管理层招聘的问题。在二店的65个管理人员里，从八一分店升转职过来的员工就有33人，他们大多是由普通员工到二店升职成为部门经理的。在食堂里热火朝天地组织安全知识竞赛的几个年轻管理者，都是这样晋升的。
“相比对外招聘，我们更愿意给内部年轻职员以机会。”范红兵本人已经在沃尔玛工作了十多年，这也是他自己的发展路径。现在，沃尔玛南昌两个店的江西籍经理已经超过50%，不少江西人从外省分店要求调回来，希望在家乡发展。处于快速扩张期的沃尔玛中国，会像高压锅一样大批制造有经验的管理者。“有天赋肯努力的员工如果能抓住机会，很容易脱颖而出。”范红兵说。
正在隔壁的安全知识竞赛的热闹现场的熊世锋，就是这样的例子。2003年7月之前，他还是沃尔玛深圳山姆会员店的一位普通员工。因为是江西人，他申请来八一分店工作，从床上用品部、玩具部一路晋升到服装部经理，最后成为了二店副总经理。
他的前主管朱小奇评价说，熊世峰有很好的做生意天赋。他最引人注目的业绩是发现了一款“疯狂商品”——这是沃尔玛内部对一些销量特别高的产品的称呼。那是一款产自广东的游戏机，卖9.9元。当时在玩具部工作的熊世锋觉得这个商品有销售潜力，就主动向店长要求多进一些货，并且搞些特别的推介活动。一开始他们很谨慎，只下了500台的订单，在自动扶梯口最醒目的位置做了推介，而且组织了打游戏比赛。很快，这个游戏机风靡南昌，八一分店一口气定了1万台，每天能卖掉1000台。接下来，因为沃尔玛内部有最佳实践经验的推广，全中国的沃尔玛都开始按照熊的经验热卖游戏机，最后，这款产品在沃尔玛中国的销售额超过了100万元。
“这款游戏机昨天我们还卖掉了49个。”朱小奇说。这就是他鼓励员工去尝试的经验——每个人都要培养做生意的感觉，想办法把东西卖得更好。现在，摆在促销位置的商品不再是那款游戏机了，而是沃尔玛自有品牌“惠宜”湿纸巾，这些蓝色包装的湿纸巾醒目地堆成小山一样，20片装，才1.9元一包。
“确实很实惠，是不是，”朱查看了一下售卖记录——仅仅一天，这种纸巾就卖掉了335个。
“我希望它能成为我们下一个‘疯狂商品’。”
【竞争·01:20PM】
南昌人可能是商家最喜欢的那一类顾客：他们热衷于逛街，喜欢热闹。就是这种气质，使八一分店在2005年国庆节期间创造了全球客流最高记录。“当时，为了保障安全，我们连紧急通道都打开了，很多负责楼面的同事被紧急调去收银……”一位员工回忆说。好在他们平时的训练十分有效，才能够承受这种客流压力。
沃尔玛董事会抱怨在华发展速度太慢
店面数目在华销售额在华赢利状况在华采购额
（人民币） （人民币） （人民币）
2002 14
- 亏损2.4亿元120
2003 22
58.53亿元 亏损4000万元
150
2004 3876.3亿元基本持平 180
2005 56 99亿元
- 220
GE charts
但南昌人也可能是让商家头痛的那一类顾客：他们喜欢打折商品，固执而且脾气急躁。南昌的国美电器城在开业时因为推出优惠特价商品，差点被挤破门槛闹出事故。尽管不少顾客的收入在当地属中等偏高水平，也喜欢沃尔玛的购物环境，但他们仍旧对价格很敏感，喜欢做比较。
沃尔玛的口号是“天天平价”，而家乐福和其他一些竞争对手则是阶段性地宣传“超低价”产品。一斤苹果，成本3元，要赚10%的利润，再加上些损耗，沃尔玛卖3.4元一斤。如果在单个商品上比拼，竞争对手卖2.9元，顾客当然蜂拥而至。但是一个公司不可能在每个产品上长期坚持亏本或者微利竞争策略，因此“天天平价”和“超低价”的比拼结果，最后可能会是胜负难分。
这一切其实是不同公司策略的缩影。沃尔玛认为购物者的喜好和习惯会趋同，所以它要保持全国店内大部分商品标准化。而家乐福和一些本地商店则要去适应周围的顾客群不同的需求。这两种看法导致了完全不同的道路：家乐福提高毛利的最常用手段就是向供应商收额外费用，把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓地销售高利润产品。因为更强调灵活和独特，所以就无法形成规模优势。
而沃尔玛则希望靠标准化带动规模优势，以此压低供应商价格，并且保持自身的低成本运作。它偏向于用高效的信息和物流系统来降低成本，在一个地区围绕一个配送中心密集建店，而不向供应商收取额外费用。但是，作为回报，沃尔玛不仅控制着发货计划和库存水平，甚至还能极大程度地干涉产品性能和降低价格——这就是沃尔玛现象。
本地的竞争者们已经领教过沃尔玛现象。2003年，南昌特有的一种菠萝啤酒的市场批发价格是3.5元，零售价是6元，沃尔玛进入市场后把价格定在1.6元，于是菠萝啤酒成了沃尔玛的货架上最畅销的产品之一。但是，菠萝啤酒只是个特例，沃尔玛在南昌这样的中国中部城市里遇到的首先是规模问题。中国的供应商大多是区域化的和规模不大的，在一个区域里开店没有达到一定数量，沃尔玛用配送中心降低成本的优势就无法发挥，反而会增加物流成本。这导致他们在一些本地采购的产品上并不比本地竞争对手更有优势。
“但是我们在一些非本地采购的产品上却可能做得很好，比如小家电、衣服、公仔玩具等。”朱小奇说，很多企业在江西没有销售点，但可以通过沃尔玛把产品卖到南昌和全国。为了说明这一点，朱拿出一把深圳产的自动折叠伞来举例：这把伞可以自动打开自动收拢，才卖37元；同类型的伞在香港可能会卖到100多元，但是通过沃尔玛采购的发掘和流通，这种伞甚至让南昌的沃尔玛内部员工都觉得物超所值——“我们几乎人手一把。”
【江西·03:30PM】
对于在二层的一个小办公室里正接待顾客投诉的公司事务部区域经理蒋立群来说，他正在经历这一天的难熬时刻。
这个投诉始于7月11日下午，一个顾客随身携带的现金财物在八一分店购物时不慎被盗，他们要求沃尔玛赔偿。但是沃尔玛认为因为商场在入口处张贴了诸如贵重物品请妥善保管的提示，同时提供了免费寄存服务并且协助顾客及时报警，已经履行了相应的法律义务。是可以免责的，因此拒绝了顾客的赔偿要求。双方几次谈不拢，最后问题终于激化，提到了区域经理蒋立群的面前。
蒋所在的这个部门直接由深圳总部管理，就像零售企业本身的复杂度一样，他的职责广泛得近乎难以描述。就在6月，他还在为南昌二店的筹建做调研工作，与二店筹备有关的政府职能部门有三四十个，和它们打交道，花去了蒋立群3周多的时间。随着沃尔玛的扩张，大到维系政府关系、商业环境调研，小到接受投诉和处理棘手突发事件，蒋立群一直在湖南、湖北、江西马不停蹄地忙碌。
被沮丧、愤怒的情绪交替控制着的顾客做出了过激举动。因为连续折腾了几天没有结果，他们都神情阴沉、疲惫。在听完了顾客急切的叙述后，作为沃尔玛方面处理该事件的负责人，蒋立群温和地重申了公司的立场。蒋有近20年的政府工作经验，无疑，他是理解这些顾客心理的。但是，理解无济于事，沃尔玛需要按照中国的法规、公司规章制度和原则来工作。就在这一瞬间，气氛凝固了，幻象被打破。对于在二楼这个小办公室内长谈了近两个小时的所有人来说，这都是一个异常痛苦的时刻。
这个情形多少有点象征意义，就像它的员工所表现的那样，这是一个特别讲原则的跨国公司，但是他们也在寻找在中国更有效的解决问题的办法。一位业内人士事后评论说，如果沃尔玛的人在处理问题的时候可以带点中国式的灵活性的话，事情可能会不一样。众所周知，他所说的中国式灵活性包括：私了或者打几个跟政府有关的私人电话……这是典型的中国式商业智慧。但是，沃尔玛偏偏是个不肯通融的美国企业。它的创始人山姆·沃尔顿强调诚实，中国区的高管也将此奉为行事准则，在和政府打交道时如果有送礼的行为会被视为不诚实，这甚至使沃尔玛在中国各地的政府关系处理上一直很被动。
但是，总体来说，沃尔玛跟南昌市政府彼此算得上“情投意合”。对于沃尔玛来说，在南昌八一分店的尝试成功，让它把目光放到了此前不太引人注目的中国二线城市。2006年，沃尔玛计划在全国增开20家店，这是它进入中国以来发展最快的一年。对于南昌市政府来说，沃尔玛在每个店面上的投资通常都会超过5个亿，它为南昌人带来了新的消费环境和几百个就业机会。因为沃尔玛在中国开店时开始越来越重视本土化，江西的特产开始通过沃尔玛系统更多地为其他省份的消费者所喜爱，比如“老表哥”的瓜子、本地的茶叶和齐云山的南酸枣糕。对于一些江西企业来说，进入沃尔玛平台就等于进入了全国市场。
沃尔玛甚至还在以自己的方式，不断地督促政府改进办事效率。在办理沃尔玛第二家分店的相关证照过程中，蒋立群用建议的方式提醒南昌市政府借鉴一下其他城市工商执照的办理办法，以方便投资者。他在此建议里提供了一份长沙市工商部门为沃尔玛办理的营业执照副本复印件，指出，在南昌市，企业在办理正式的营业执照前需走完四个程序，而同样的营业执照办理在长沙仅需要走两个程序。“沃尔玛是一个按照自己的方式不断前进的强大机器，周围的事物都会被它裹挟着一起运转，别无选择。”蒋说。
但是，改变商业环境并非一朝一夕之事，就像蒋立群和他的同事试图解决的这次顾客投诉一样。在八一分店二楼的那间狭小办公室里，接下来的故事是：蒋和他的几个同事在跟顾客谈判了5个小时后，后者无奈离去，而蒋在晚上7点半时终于可以摘下胸卡下班了。这是他这几个月来经历的最漫长的一天。还好，在他的管辖区域里，这类事件发生的次数不多。
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