玩技，新思维培训有名堂，本文主要内容关键词为：新思维论文,名堂论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
年初峰会上，一家软件公司的HRD上台演讲。她发言的第一句话便是：在许多人的眼中，我们是传统企业。其实在十年前，我们是一家实打实的互联网企业。这位HRD的话道出了所谓互联网企业的无奈。即使是在BAT的内部，也出现了“代沟”——半老徐娘，青黄不接。人们经历了从门户网站到博客，到微博，再到微信的迁徙，从最初的PGC模式（专家生成内容，Professional—Generated Content）转变为如今的UGC模式（用户生成内容，User—Generated Content），Facebook、豆瓣、知乎、有道云笔记成为热门应用。“如何保鲜、持续、更新”成为互联网企业应思考的问题。 调查显示，90后约有1.4亿人，占中国总人口的11.7%，他们的成长预示着一种新个人主义与自我认同时代的到来。互联网世界中的土著居民，正在用一种无形的新思维影响企业的走向，避无可避。所见仍有众多培训项目，花费昂贵的成本，包括金钱和时间成本，而评估效果却不佳。如何让企业大学的“学习”不再成为深不可测的“黑洞”，本文对话嘉宾乐视大学副校长马成功先生，听他讲讲如何用互联网思维运作企业大学，与90后员工一起玩出学习力。有一种“神器”叫玩技，作为一种方法论，等你去认知。 拎清互联网思维 关键点 脑残用户思维模式 记者：回顾2015年全年，我所采访的12位嘉宾无一不谈到“互联网+”，但是依靠“互联网+”成功转型的企业寥寥无几，要想向“互联网+”转型，首先要具备互联网思维。您在2000年进入企业就从事员工培训工作，后来加入万达学院，又转战京东大学，前不久加盟乐视大学。从传统企业到互联网企业，您的华丽转型，让多家互联网企业向您抛去橄榄枝。在您看来，什么是互联网思维？ 马成功：华丽转型谈不上，只是我在不断强迫自己要调整思维。在曾经的资源垄断时代，传统企业以领导为中心，员工都在努力做向上管理，也就是所谓的老板很轻松、员工不敢说、用户被忽悠，各层级之间缺少沟通。而当前处在信息化时代的互联网企业，互联网、大数据成为标配。随着思维模式的改变，老板愿意倾听员工的想法，主动挖掘用户的需求，从产品和服务上进行创新，这也是传统企业与互联网企业最大的区别。但这两类公司，都没有改变一个东西，就是经营的本质没有变，都是通过服务好客户来赚钱。 简单来说，互联网思维就是脑残用户的思维模式。互联网思维集中谈三点，第一个是痛点；第二个是尖叫点；第三个叫引爆点。这三点正是互联网思维最精髓的工作模式。 对于企业而言，最重要的事情就是调整员工的思维模式，比如将工程师的模式变成脑残用户的思维模式。什么叫工程师的思维模式？举个例子，小米公司推出了2999元的大屏幕液晶电视，类似的电视市场价格基本在4000元至5000元，所有消费者觉得这么多年都上当了。当低价格的电视上市的时候，很多传统电视公司开始在网上进行攻击，说低价格电视机的参数、制式、规格等等没有达到指标，这种思维模式就是工程师思维模式，因为大多数消费者并不关注这些参数，也看不出其中的差异。他们只关心价格是否便宜，功能是否满足需求，服务是否到位，这些才是他们想要的。 新思维驱动智慧分享 关键点开放、强制、爆款、平台化 记者：为了快速提升企业员工的综合素质，增加人才储备，越来越多的企业成立企业大学。企业大学被赋予了极大的职能，不仅要培训员工，还要支持组织绩效，强化企业文化等等。可是对于规模较大的公司，就现在的知识更新速度来看，如果用培训班来推动内部知识传播，不免有些浪费时间和资源。太多的人都无法用培训班的方式进行学习，而同时大量员工却要用极短的时间掌握新技能，所有这些问题促使人力资源管理者必须要有新的探索和实践。您在京东大学曾有过全体验式的实践，可否打开您的锦囊，倒出些“经验谈”来？ 马成功：做培训就是努力把鲜活的知识进行萃取和传播，推动这些知识不断从人脑到电脑到云端，不断地从高手流向新员工，不断地在组织内部流到组织外部。 在京东时，我们做了一系列的产品，如类似手机端、PC端产品。现在手机应用越来越普遍，在京东9万人中，很多是一线员工，配送、仓储、分检员等人员是没有PC的，他们只能用手机。所以现在看来，移动终端已是大势所趋。我们还有视频平台、文档平台、直播平台、E-learning平台等，形成各种各样分类的平台，去推动这些学习的发生。 比如京东TV的视频平台在内部传播力度非常大，有170万人次的点击率，这说明平台的黏性很强，主要内容一部分是基于刘强东本人、公司高手做的碎片化视频，一部分是员工自己贡献的视频。 总体来说，我们从两个角色定位功能建设。一方面是监控，强制要求所有人；另一方面是开放，使用方、参与方都要开放。很多人说UGC的时代已经到来了，开始我是相信的，只要给员工合适的工具，员工就能创造东西，但是我发现员工还是不愿意把一些东西拿出来。我总结出两个原因：第一是员工太忙了，没时间整理和提炼，第二是员工的段位偏低。京东将员工分为四个段位，在每个工作岗位上有新手、成手、教练、高手四个阶段，一段二段的员工，很难萃取出来具有高传播价值的知识，只有三段以上的人才有能力萃取，而这些人往往没有时间来参与。因此在倡导开放的同时，还要有所强制。 另外，在内容设计上，需要一个“爆款”。比如京东内部App“京ME”，上线了上班刷卡功能，每天员工都会用一次这个功能。这是一个高频打低频的时代，你的产品必须要有让用户高频使用的功能，如果你做的产品大家半年才使用一次，就会没有市场。现在年轻人越来越多，在压力大的时候，他们更喜欢用轻松的方式来面对。所以我们尝试用娱乐的方式制作和传播学习内容，如我们正在策划“职场极品”系列视频，把公司常见的那些搞笑的、好玩的东西拍成小视频，用这样的方式推动大家更多地点击和浏览，除此之外我们还会融入一些“书籍限时免费抢”的小活动，增加员工的参与感。 用平台化思维，运营推广。在整个产品生成过程中，我们讲究用市场化的角度来设计产品、推广产品，在京东有一个叫“大咖谈营销”的产品，请十个公司营销高手，通过现场慕课传播，其实这是一个普通的公开课，但是我们用市场的角度进行包装，给大咖起个名字、做海报宣传预热，对参加者和听众都会有一个好的视觉冲击。 VUCA时代下的培训 关键点 群体动力学 记者：传统的培训模式是基于战略、情景模型、能力的落差，并针对不同层级长期的学习发展或行动学习项目等。这种模式有一个前提，组织比较稳定、社会环境比较稳定，员工在组织里工作时间会很长。但现在人们已进入到VUCA时代，即挥发性、不确定性、复杂性、模糊性的时代。再按照以前的玩法，显然不能适应这个时代。我听过许多观点都认为，培训对组织的价值越来越有限，因为培训课都是基于能力来定，但是组织的战略、层级、能力，会经常变化，在这种新的环境下，怎样做好培训课？ 马成功：在VUCA时代下，商业伦理也在改变。围绕人才培养我想谈两个概念。第一个叫群体动力学。美籍德国人库尔特·勒温提出的“群体动力理论”认为，一个人的行为（B），是个体内在需要（P）和环境外力（E）相互作用的结果。一个是橄榄球理论，即社会是金字塔型，极少数的天才精英站在塔尖，越往下看，人逐步增加，到最低层，人数最多。 培训人员要懂得怎么让一群人动起来，而不是建立橄榄球模型。在这种情况下，要搭建学习场域。场域和这种环境氛围比学习内容本身，甚至比培养人本身都更重要。 培训课里有四层重要的价值。排在第四位的，也是最不重要的，就是学习知识和技能，而这种方式，恰恰是传统培训课程中最核心的，从互联网角度来看，怎么关注用户（学员）才是核心。 第三层价值是要建立各种关系，推动学员与学员之间，小组与小组之间，甚至，这个班级和另外一个班级之间，以及学员和用户之间的各种连接，促动的连接越多，连接得越深入，这样的培训班就越有价值。 京东曾做过高管的培训班，这个培训班其实是要高管和村民们做连接。因为公司要发展县域经济，到农村做电商，但高管对村民的理解度是有限的，所以我们让高管用类似“爸爸去哪儿”的方式，到村子里面去生存一天，去露营、去跟村民做交流，而这种连接就会产生作用，所以有句话叫做：连接大于内容。 正是基于这一点，我把内容排在第四位，连接排到第三位，比连接更重要、排在第二位的是形成粉丝关系，即学员和讲师之间要建立更深层、更信任的关系。粉丝有两大功用，一个是口碑传播，另一个是粉丝的行动力会特别强。一个培训班，最关键的不是训前和训中，而是训后，如果没有粉丝的关系，训后学员是很难改变的。在一个课程中，学生无法和老师建立强烈的粉丝关系，也不要指望学员在培训后自发地去行动。 而排到第一位的，叫做从已知到未知。如果一个培训班讲的内容都是学员知道的，学员说：真的很不错，但跟我想法是一样的，那么这个培训班对学员的帮助并不大；相反，把学员的头脑搞乱，进入到未知的世界，让他开始怀疑自己以前的经验和方法，这时哪怕你不给答案，这个课程也是有价值的，它会启发学员的思考和探索，让学员自己慢慢去寻找答案。如果你在课程中把新的答案给到他，他还能接受的话，这样的课程就更有价值了。 铺展新生态场域 关键点 扁平互动 记者：围绕您阐述的四点来看，后边这三点，都跟构建场域有关系。可见，未来的培训课，更多看中的是人和人的关系。在组织关系中，无非是三个角色的关系：老板、员工和用户。老板，泛指管理层，在传统的组织模式中，金字塔和层级观念比较强，从老板到员工，员工到用户这个链条非常顺畅，但从下往上不顺畅；员工面对的是真实的世界，但限于考核的原因，不敢跟老板说真话；用户处于价值链的末端，属于被忽悠的对象，这个关系就是一种不恰当的关系。管理者最核心的其实不是自己干活，而是打造一个环境，让更多人参与。那么做培训的人，怎么打造一个清新的环境和场域，推动员工更好地成长呢？ 马成功：好的场域就是把这三者的关系变得更加扁平互动。老板、员工、用户，这个关系用三条线、三个名词来表示。 首先老板和员工之间，“高手在民间”。例如乐视宣布将推行人人持股计划，还将在人人持股计划上推行合伙人计划。这就意味着，员工都是公司的主人，都是公司的股东，都是乐视生态的合伙人。公司的荣辱成败，也就是员工的荣辱成败。这些背后都基于一个很重要的观点：高手在民间。相信每个员工的力量，让每个员工从打工的状态变成合伙人的状态，用这样的方式吸引更多的人，并且相信每个人可以独立处理好自己的工作，所以这是一种新兴组织关系的建立。 另一条线，老板和用户之间，叫做无边界组织。许多组织把用户关到外边，而现在越来越多的组织开始把用户拉进去，如果用户本身是企业的粉丝，他会免费帮你干很多活。在这个过程中，用户是非常好的资源，比如说Uber、滴滴、快的，他们就是用消费者做一个免费的质量监督员，帮助整个产品服务做质量品控，这就是我们所说的社会无边界组织。员工和用户之间是新的关系——共创关系，不仅是一个传递价值和提交服务的关系，用户可以对产品提出想法，员工根据自己的责任和权力，和用户一起去创造出新的东西。乐视生态现在也被很多人关注，2015年7月14日，乐视在北京有一个生态开发者大会，意在寻找这种乐视生态的合伙人，并且拿出200亿元的股份收益打造生态系统。怎么去把用户拉进来，核心的就是财散人聚，当你把更多的利益，包括这种回报给到合作伙伴，给到外部客户的时候，自然而然就会把很多的资源拉进来。 第三条线，员工和用户的关系，我觉得这层关系是最本质的关系，当员工被授权，被给予更多的资源，他也有更多的时间可以和用户聊，去创造很多的东西，这叫“藏富于民”。我到乐视之后，乐视有一个项目叫做“8590生态训练营”，会邀请公司85后90后这些人，来申请三个月的学习项目。公司会有高管作为导师，每人带一队进行学习，学习过程中会采取对这种创业项目孵化的形式，第一次就孵化出一个总经理做智能语音。对于我们培训部来说，更重要的是如何跟内部员工共创一个培训班，不仅仅是老师在讲，还要跟学员一起互动，最后生成一个新的业务。 正如您问到，从培训学习的角度来说，培训的价值越来越有限，而培训部能做什么呢？其实就是开发出很多易于传播的学习产品，特别是现在有微课的模式，通过互联网手段，可以接触很多很好玩的学习产品；第二种方式是搭建各种各样的机制，推动内部的创新创造，用众包的方式来解决，从而铺展出更好的内部学习场域，当我们做好这些事情的时候，其实我们就是在改变组织的环境，也就承担了“环境工程师”的概念职责。 1.如何激发员工的智慧和激情？ 2.如何调动社会化为量的参与和服务品质？ 3.如何构建员工与客户互动的创新环境与生态？ 微课荣升培训新宠 关键点 用别人的资源做自己的事 记者：您刚才提到一个词，叫“微课”。无论是传统企业还是互联网企业，在企业培训中都尝到了互联网的甜头。从慕课到翻转课堂，再到微课，无不与互联网相辅相成。换句话说，这些课程模式本身就是互联网产品，以适应不断变化的互联网时代。近年来微课也因实用、趣味、传播范围广等优势越来越得到学校及企业的青睐。您可否介绍一下如何做好微课吗？ 马成功：微课是随着碎片化时代的发展而产生的，时间碎片化带来了学习方式和手段的碎片化，微课应运而生。我给微课下的定义是，首先微课要在8分钟以内，美剧热播的规律是每8分钟一个剧情，8分钟之后又是另外一个剧情，在8分钟内人的记忆力会非常好，所以微课设置在8分钟以内效果会很好。 一门好的微课要具备三个特点——知识点单一、信息量专注、时效性高。通过讲案例、讲情景、讲干货，将“如何做”迅速准确地说清楚。好的微课就是要基于专注集中的知识点，并传递课程的价值点。微课本身并没有那么多的神秘性和复杂性，制作微课的工具也不是最关键的，最关键的是能不能找到价值点，进而形成口碑效应。 举个例子，京东的配送员有将近4万人，他们是按照计件的方式在城市里奔波，他们特别不愿意集中到一起上一天两天跟服务技巧有关的课程。在这种情况下，该如何提升他们的服务技能呢？于是，我们用短信的方式来对他们进行培训。 我们采访了公司里面业绩突出的配送员，搜集到他们一些好的案例，把这些案例变成一条30～50字的小短信，我们每周发两条，配送员在白天工作时间找碎片化的时间学习。比如有这样一条短信，上面的场景是这样的：当配送员将商品送到消费者家里面，消费者开箱验货后，配货员就会说，这些箱子如果不需要的话，我可以帮您顺便带到楼下去。这样一句话就很好地传递了京东配送员对于客户的这种关心和爱护，消费者也会因为这样一句话对京东配送员产生好感。这种好感有可能变成更高频率地在京东购物。 通过短信的方式，告诉配送员在送货和客户建立关系的话术和技能。当他们学到这些技能，就可能会在下一个客户上尝试，客户对他们回报的一个微笑和感谢，就会强化这样的行为。几次之后这样的话术就会成形配送员内在的一个习惯。这就是通过微课的模式来培训员工的典型方法。 至于如何做好微课，我认为可以利用以下几个资源： Other people's money（用别人的钱）。很多传统企业每年的研发、拓展市场的投入都是从自己所获利润中抽取出来，实际上这是非常老套的做法。现在流行的思路是“让羊毛出在猪身上狗去买单”，所以能够用社会的资源来获取自己的收益才具有互联网的属性。 Other people's time（用别人的时间）。开发微课时，要考虑时间成本。不用工作时间，而是用员工的free time（业余时间），员工工作之余用有趣、简单的方法来实现课件学习。 Other People's space（用别人的空间）。从用户原则及经济原则出发，你的玩法要能使社会总成本降低。 Other people's wisdom（用别人的智慧）。许多互联网企业的成长不仅仅靠员工，很多时候把用户也变成员工。类似小米把很多粉丝拉进来参与产品的开发和创造。对企业来说，怎么用好更多人的智慧，来做好公司的事情，是新兴的思维模式。对于微课制作来说，如何用粉丝营销的模式来引起更大范围的传播，培养种子用户至为关键。 Other people's back-up（用别人的支持）。未来每个专家都可以承担一些可分身的事物。专家本身最宝贵的便是自己的时间，但是现实总是有或多或少的限制。微课的出现可以将现实的障碍打破，以互联网的形式作为欠缺资源的补充。 爱挑的担子不嫌沉 关键点 洞察学员 记者：您用一种特别轻松的方式，讲述这么多新鲜的模式和理念，我想这也许就是“玩”的魅力。您和您的员工也都乐享其中，这是让许多培训人员难以企及的地方。许多企业在培训时，大多中规中矩，亮点不突出，很难吸引受训者眼球，参与者做项目的成就感也不高。俗话说，爱挑的担子不嫌沉，这或许是提升学习力的方法论。让员工积极快乐地接受培训，并能立刻支持组织绩效，您认为培训项目该怎样进行策划、包装和实施，才会更具吸引力呢？ 马成功：如果说培训不吸引人，我总结出一点，那就是对学员的洞察力不足。做培训，不光是学习各种手段和方法，重要的是你说什么话能使学员兴奋。这就需要你不断去和他们接触，下工夫琢磨这个事情。如果从培训班之外更大的，比如组织场域环境的视角考虑，结果就会不同。我记得有一个培训专员，她对公司的分拣冠军做一个采访，形成一个教学的视频，发布在公司的内部平台上。这个故事告诉培训人员，要在组织内部搭建一个大家都愿意参与的平台，比如京东TV，就是一个员工展现自己、同时学习知识、也具传播分享经验的一个场域。前阶段我去网龙参观的时候，发现他们用一套做任务的积分体系，把每个员工的工作和学习紧紧绑在一起，甚至让员工都不觉得自己在学习。员工会觉得在完成一项项任务，像闯关打游戏一样。 还有一点也很重要，你设计的东西是不是根据大家的痛点来设计，能不能让他们特别重视和关注这件事情。近期乐视组织一个项目，叫“黄埔一期”。这些学员都是HRVP的候选人，大概18个人。他们非常积极地加入到这个群体里，但是我们给他们安排学习的时候，他们总说很忙，没时间上课。培训后学员提交感受、领悟等作业的积极性也不高。我的感受是这些人很重视这个班的名字，生怕掉队了。但是他们对学习内容却不太感兴趣。我就反过来思考，这些人为什么这么想参与这个班，一定是觉得这个班和晋升、进到某个圈子有关系。那我们就分析他们到底关注什么。他们可能关注能不能跟CEO、HRVP有更多见面机会。然后我们就去思考能不能把他们的想法当作学习的资源？再与其他的学习内容挂钩。比如说你要想取得和HRVP在一起的一个一对一的沟通资格，就要完成几个学习任务。你要写多少字的培训感受，要在组织内讲什么课程，或者是要去访谈谁，要去到其他业务中做些什么事情。完成这几个任务之后，我把作业打印好，给到HRVP，然后就可以开始跟HRVP在小范围交流和学习。其实你会发现如果用这样一个结果来倒推的话，他们自然就会很认真地去完成我交给的任务了。 总之，培训人员一定要学会用“场域”的观点来看待培训，要让一个群体从“不喜欢不关注”到“非常喜欢非常关注帮你传播”，这本身是一个动力系统。第一个场域是你要跟上级之间创造一种信任的、给你工作授权的一个场域。第二个是针对全体员工的场域。把粉丝能量激发起来。运营、包装、策划是培训非常重要的能力。乐视大学最近策划了好多事情。我个人对“踏雪穿山”的活动特别感兴趣，这也是我们参与策划的。我现在在乐视内部被冠名为“徒步教练”。通过“打一仗”让更多的高层认识到你的价值。这也是一个人在组织中运行的一种能力吧。 企业大学新玩法 关键点 注入互联网思维 记者：要想利用好互联网这个平台，一定要先具备互联网思维。互联网时代的主体是85后、90后，他们与60后、70后这两代人接受的信息不一样，学习方式也不同。85后、90后更希望主动找知识、找圈子、找老师。这是一种“我是主动的，我来挑老师，我来找资源”的观点。许多企业大学在成立之初，就是为了企业培养人才。可就现在的商业发展趋势来看，靠企业大学来培养人才已远远供应不上企业对人才的需求。企业大学在更多的情况下，要支持组织绩效，成为企业的战略合作伙伴。这对于传统的企业大学来说，无论是思维上、还是实践中，都会面临很大的挑战。您可否介绍一下，如何让传统的企业大学也能用互联网思维来有效运营？ 马成功：在互联网这种快餐和碎片化的模式下，传统培训需要两三天解决的问题，现在可能一两个小时，甚至几分钟就能解决。例如在京东内部，好的培训课程往往能在两个小时里连续讲解30个案例，节奏紧凑，学员完全被这种密集的、轰炸式的信息传递所吸引，根本没时间玩手机。因为讲解的案例多种多样，即使学员的需求不一样，但总有能启发他的案例。一旦获得启发，学习就发生了。现代社会越来越强调干货，有一种观点是快餐时代已经来了。虽然很多人拒绝快餐时代，拒绝手机，拒绝iPad，但从培训工作者的角度看，与其拒绝，不如使其学会适应。有没有一种方式，能让忙碌的人们静心工作？这是在新的时代下所有做培训的人都要重新思考的事情。 想要具有互联网思维，第一，就是要回归到用户，回归常识。因为现在有很多培训者开始把用户当领导，而非学员，这就错位了。回归用户，使学员受益，这样学员的上级才会了解培训其实很有效果，才会继续推动培训项目。这是从用户的角度来反馈价值。 第二，利用互联网的平台模式。在培训中有种方式叫重包，因为有时十多个人要服务几千人、上万人，最好的方法就是在组织内部，每个人都要担当职责，这个玩法就相当于社群运营能力，考验培训管理人员能不能推动内部讲师加入其中。 第二点可以延伸出一个逻辑：以往强调的是个体能力的，或者说团队能力的提升，现在开始越来越强调组织能力的提升。在提升组织能力的过程中，最关键的点就是能不能保证组织知识的鲜活，所以京东大学很重要的一项工作就是，将人脑中的知识变成文字，然后将这些文字装订成册，或者做成知识库存储在电脑中。这样，组织成员可以通过主动学习、检索的方式，享受组织内部的知识成果，进而提升组织能力。 第三点，紧随智能终端的变化而变化。手机现已成为人们的延展器官，将来手表、眼镜、某一个钮扣都可能是人们的延展器官，这些延展器官可能就会带来学习力新的改变。当我遇到问题想要解决的时候不会想去哪个课程、哪本书去找，更多的是问身边的老张老李，或者翻手机百度，或者打电话求助，找最短路径解决问题，而智能终端就在朝这个趋势发展。比如这个终端可以在管理者跟员工说话的时候，来一条短信说，“你讲的太多了，可以尝试多问一些员工问题，给你举几个例子。”这样就可以把能力的提升划到日常的工作中来，所以就符合人们经常提及的“721”学习方法，能力提升中70%都是在实战中达到的，实战中有没有一个像机器人一样的碎片化的知识终端来提醒你、教你，这个能力在不远的将来就会得到答案。