变革时代与领导者角色的重塑，本文主要内容关键词为：领导者论文,角色论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
无可否认，管理正在发生巨大的变革，因为我们身处的时代是个“非理性的时代”，英国著名经济学家和商学院教授查尔斯·汉迪先生充满激情地为我们描绘了这个时代的特征：“从那个意义上讲，我们正进入一个非理性的时代。未来有那么多领域等待我们重构，也是为我们而重构。这个时代惟一灵验的预言就是：没有预言。这是一个大胆想象的时代，在个人生活、社会生活中想不可能之事，做不合理之事的时代。”加拿大著名组织学与管理学教授加里斯·摩根先生更直接地刻画当代管理的本质为“充满挑战性”，他说：“管理者及其组织正面对着一波又一波的新技术、新市场、新的竞争形式、新的社会关系、新的组织与管理形式、新的观点与新信仰等变革浪潮……这就非常需要培养一种新型管理方法和培养具有前瞻性的、以未来为导向的管理能力。惟有如此，管理者及其组织才能富有预见性和灵活性地来应付未来的挑战，才能很好地把握由变革而带来的机遇，才不至于被那些变革浪潮淹没。”
目前，变革已成为时代的主题，并从物质、观念等层面对企业、政府、大学等各类组织机构产生着重大影响，进而重新塑造着现实世界和领导秩序，也呼唤着时代引领者的与时俱进。
1 变革时代对传统领导者角色的冲击
1.1 “知识员工”的出现，权力重心由职位向“草根”转移
人类历史上有两次技术发明带来了文化的革命，第一次是印刷术，第二次是网络技术。印刷术使文化传播方式变得越来越便捷，文化不再为少数精英垄断，走进了市井，走进了民众，在此基础上，才有了传媒和大学，才有了现代意义上的文化以及由此建构起来的启蒙方式、思维方式和生活方式。网络则一下子改变了人的空间感，改变了交往方式，公共性和私密性的界限模糊了，网络崇尚的平等主义的表达方式对每个人都敞开了可能性，传统权威遭遇了前所未有的颠覆。网络使人们亲历了21世纪的信息化和全球化给管理所带来的冲击。“在企业经营中最有价值的资源不是技术也不是资本，而是人才。21世纪的组织背后真正的驱动力量是它所拥有的人才。”“现代管理学之父”彼得·德鲁克教授首先提出了“知识员工”的概念，他在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最有系统最成功地提高知识员工的生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说，21世纪的组织，知识员工比例越来越大，比重越来越高，成为最重要资源。
目前的各类知识工作者已经成为工作的重心，他们在工作中需要使用更多的是智慧、知识和经验，而不是发达的肌肉或灵巧的双手，他们往往是各个领域的专业人员，通过各种个人的方式为组织做出贡献，对组织的发展产生重大的影响，甚至决定着组织的存亡。知识员工对工作的方向、内容、质量以及方法承担直接责任，甚至完全责任，某种程度上，可以认为他们是“管理者”，而非传统意义上的“一般员工”不能用传统的那些针对体力劳动者的检测评估标准来衡量他们的工作情况，知识员工的特点是：更富于追求自身价值的实现；更富于独立性；更乐于挑战性工作；具有创新精神。
知识员工的出现，使“知识”不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也为在工业化时代被称之为“草根”的普通员工所掌握。而现代组织对“知识”的依赖性，决定了权力的变化将随着知识的倾斜而倾斜，因为权力是一种依赖函数，是A影响B的一种力量。组织对知识的依赖函数越大，权力和知识拥有者的关联度就越大。20世纪前几十年的领导学研究基本建立在一个前提假设下，那就是领导者就是职位上的领导者，他之所以有权力，是首先拥有职位权力，衡量权力的方式就是职位的高低，只有在职位上的领导者才需要领导力培训。而在如今这个意义深远的转型期，这种假设已经过时并逐渐不再成立。在21世纪，什么样的人拥有权力?或者说获取权力的方式有哪些?有三种：一是专业技术、特殊知识或技巧；二是人际关系和与人交往的能力；三是崇高的、无形的个人威信或领袖魅力。当一个组织中的员工展现或发展这三种能力，那么，毫无疑问，此人具有了领导力，这时，人们并不在乎他的实际职位是什么，只要他专业化的知识或技巧本身和组织的目标结合起来并能转化为生产要素，他就被人追随。
权力不再是自上而下的垂直运动，权力成为一个个的接点，在一张如因特网一样的网状世界里漫游，成为“分担式领导力”，即没有一个固定的领导者，领导者角色是轮换的，关键取决于具体的领导情境。为职位而设的特权是不论谁拥有此职位就等于拥有权力，而知识经济时代，特权是谁拥有专业化的知识或技巧谁将被追随，当然，这种专业化的知识或技巧包括领导力本身。
1.2 “顾客导向”的价值迁移，领导者由“长官”变成“仆人”
随着经济运行模式由“计划”转变为“市场”，经济形态由“短缺”转变为“过剩”，“以顾客为导向”的价值观已经普遍建立起来。“顾客导向”是一种价值观或组织经营理念，其内涵有三层：一是认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的；二是组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效；三是组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客。
“顾客导向”的价值观对传统的“金字塔形组织”产生了巨大的冲击。在传统的“金字塔形组织”里，谁处在“金字塔”的顶端?自然是最高职位的领导者。谁处在“金字塔”的底端?是一线员工。人们在为谁工作?处在上方的人。这种结构使组织的精力远离顾客，因为人们只在依照上级的章程办事而不是为顾客提供服务。只有当这个正三角的“金字塔”从哲学意义上颠倒过来，变成“倒三角”，这时，谁真正处在顶端?是顾客。谁处在底端?是领导者。不论谁处于上方，都是责任人，不论谁处于下方，都是响应者。领导者响应内部顾客和外部顾客的愿景和责任，领导工作成了支持和帮助内部顾客和外部顾客排除障碍去实现他们的目标，成了在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务，对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。领导者由“长官”变成“仆人”。
1.3 关系重于技术，领导者角色由英雄型、全能型向以价值观为基础的教师型转变
随着权力重心由职位向“草根”转移，造成权力中心的非惟一性，从而使领导呈现出多元化和多层次的特点。实际上，从知识和信息角度看，职位领导者已经不可能维持以往那种单一中心的格局和权威，这时，人才战略管理成为竞争致胜的关键。由于越来越多的组织都获取了同样的技术、市场、生产方式和销售渠道，所以，决定组织杠杆胜负的最终因素是员工的激情和素质，协调关系成为领导者极其重要的领导课程，即有沟通、与他人共同工作和发展关系成为关键的领导技能。
在一个组织里，人性的缺失会造成极大的破坏，一起工作的人会慢慢丧失凝聚感，组织文化会变得越来越不友好、不宽容，这是一种很容易生的“组织病”，原因是领导者太专注于技术和市场，太迷醉于振臂一呼的英雄式体验，忽略了领导者更重要的职责是寻找鼓舞人的精神的动力机制。所谓“教师型”的领导者，是在核心价值观驱动下，通过有效沟通与他人建立起相互信任关系的人。技术主义只在乎是什么，是工具性的，功利性的，核心价值关心为什么，关心生命的意义、思想的安顿、探询吸引人格的东西和文化方向的指引，在信息爆炸、竞争激烈、生存压力越来越大的21世纪，这些更可能将人引向秩序、和谐和效率。
1.4 速度致胜，学习力是领导力的基础
查尔斯·汉迪教授在一篇题为“快节奏地活着、富有地死去”的文章中写道：“你走路有多快?住在城市的日本人走得是最快的，其次是美国人、英国人、台湾人和意大利人，印度尼西亚人是走得最慢的。”汉迪教授的结论是越富的人，生活节奏越快，不仅走得快，还要学习更多的东西，工作更长的时间，奋斗得更艰苦，承受更大的压力。在草原和森林里，动物生存的法则是比对手奔跑得更快的能力，在21世纪的管理竞争中，就是比对手更快的学习能力，学习可能是持续竞争优势的惟一来源。
领导者和普通人的学习力有什么区别呢?第一是建立一个支持学习的运行架构，第二是以倾听和询问为主要特征的学习，第三是学习自我管理。
阿尔文·托夫勒在“第三次浪潮”中写道：“每一种文明崛起，不仅会改变人处理时间的方式，同时会改变人的心理时间图。”在一个快速变革和相互依赖不断增加的世界中，学习已经变得非常重要，以至于不容任何人在这方面冒一点险。终身学习的观念普遍为人们接受了，但同时，人们也发现重新安排时间的时代也来到了，20世纪时间的安排是很固定，朝九晚五的上下班，10天公休假，60岁退休，学校有个长长的寒暑假等，而现在，一切在悄悄改变。加班越来越普遍，商店、金融机构没有星期天，孩子们放假也要上补习班，还有越来越多的人以钟点工或打零工的方式把自己的时间一段段地出售。在庞大的信息量面前，在日新月异的技术进步面前，绝大多数人是被动跟跑以求不淘汰出局。生也有涯，学也无涯，以有涯对无涯，以有限对无限，时间管理的意义远远超过了管理技巧，它是每一位关心人性的领导者必须面对的问题，如何在进度表、指标、压力和平心静气的时空环境之间取得平衡?领导者引导组织成员平衡的前提是，先学会自我管理，平衡自己的心态、精力、认知，否则，就会陷入汉迪教授文章中担心的局面：如果我们没有时间享受我们辛劳得来的成果，那将是我们的事业和经济进步所带来的悲剧。
2 领导与变革的互动
变革的主题使人们明白今天不再是昨天的继续，变化是非线性的、不确定的、难以计划的，也就愈加难以管理了。变革使领导的问题更突出，更引人重视。人们更需要真正的领导者通过信任、沟通和带来希望，激励大家一起探索前行，而不是华伦·本尼斯教授描述的：“当今组织管理过度，领导不力。”
真正的领导者面对变革，必须是积极者、主动者，不仅能积极应对变革，主动适应变革，变革自己的心灵、观念、行为，变革领导者角色，而且，更为重要的一点是，领导者本身就是推动变革力量的一部分。领导和变革是互动的，变革改变领导，领导促进变革。
约翰·科特教授在定义领导职能时，首先定义为确定方向，他说：“领导行为引起变革，此乃其首要职能。积极有效的领导行为会经过仔细权衡利弊，确定企业的变革方向，而经营方向的拟定是领导行为的核心。”科特认为计划属于管理过程，是维护秩序，不是引起变革，也就是说，科特将是否引起变革作为区别管理者和领导者的标准。
领导者总是渴望下一个目标，他们在庆贺成功的同时马上又开始策划下一次成就，维持现状是行不通的，领导者不能等待，拥有愿景，提出战略，将组织成员从“功劳簿”上拉出来，从“舒适区”里赶出来，制造压力和危机，并带来了新的绩效。
真正的领导者需要拥有先锋精神，喜欢变革，创造挑战，这是促进人类发展的重要的成功要素。
3 塑造21世纪领导者新角色
3.1 激情式的领导
如前所述，21世纪是过剩经济的时代，在市场上从生产资料到专利到人力资源，几乎都显得过剩，在这种情况下，竞争力的来源将最终转向一些无法触摸的无形物，领导、战略、组织、服务，这些因素需要我们的理解能力、开发能力、情感和想像能力相互支持和配合。在这个不平凡的时代，需要的领导是激情式的，此词汇包括丰富的内容：创新、热情、梦想、挑战、爱、快乐。21世纪的领导需要情感和想像力的大释放，管理是带来秩序消除混乱，而领导则是在秩序里面注入一些混沌的因素，以促使其他人离开熟悉的套路并通过创建新的模式来创造性地消除弊病，激情式的领导就是要放手让人发挥而不是捂着盖子以求平安无事，激情式的领导既要当秩序的倡导者，也要当混沌的制造者，既要鼓励自主性、个性和竞争，也要强调合作与共享——提供知识创新及转移的平台。激情式领导还要明确表达和传播这些使组织保持新鲜状态的主要原则，从说服他人到以感情、直觉和愿景打动追随者，领导者必须从习惯用脑袋工作转向用心灵工作，其实，激情式领导就是建立一种新的心智模式，先点燃自己，再点燃别人，使未来在复杂的变化中变得更灵活、更有弹性、更富于创造力。
3.2 交换式领导
领导者—成员交换(leader-member exchange，简称LMX)理论研究发现，领导者与成员间高质量的交换活动，可以产生更少的雇员流失现象、更多肯定的工作表现评价、更频繁的提升、更多的组织承诺、更高的工作积极性、更好的工作态度、得到领导者更多关注和支持、更多的参与和行动、更快的职业发展。LMX理论由前期注重集团内的交换后来发展到在整个组织内建立合作网络，这将有益于组织目标及他们个人的事业发展。
LMX理论在以下几个方面有助于我们理解变革时代领导力的变化。首先，权力的基础来自心理变化，来自平等的交换，真正的认同不是基于等级权威的职位，而是基于领导者对创造良好工作关系的付出所得到的追随者的信任、尊重和绩效。交换式领导要求领导者放低姿态，平等相待，对员工有高度的包容，而不是以自己的风格为标准要求所有人，他们不害怕员工中有人超过自己，反而能引以为荣，正如德鲁克教授所言：“领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而是责任。”其次，沟通交流在领导过程中具有重要作用，高质量的交换和有效沟通有着密切联系，通过沟通这个媒介，领导者与下属间创立、培养并持续着有效的交换活动，只有当领导者与下属间的沟通交流呈现出相互信任、尊重和承诺的特征时，就产生了有效的领导。交换式领导不是依靠简单的地位压服从事领导活动，而是一位建立关系高级专家。再次，交换式领导强调领导者是给予者不是索取者，是服务者不是命令者。
3.3 成长式领导
在这个瞬息万变的社会里，什么素质、品质是21世纪领导者必须具备的?或者说什么样的人符合21世纪领导者的特征?要列一张清单不难，但难的是，当那些包罗万象的品质全在一个人身上呈现时，几乎是不可能的，所以，不存在全能全优的领导者，惟有不断成长，领导者方能驾驭变革的潮流。
成长式领导首先是自我成长，在实践过程中善于反思和学习，不断充实自我；在交流过程中善于倾听和询问，避免陷入无知傲慢的陷阱；不是将精力放在维护自己的权力和地位上，而是懂得关注心灵、人格等精神家园，以求在工作中获得身心和谐的快乐；重视领导力的培训，知道自己有很多未知的领域，有很多未具备的技能，从而保持一颗谦虚敬畏之心。其次，成长式领导也同样重视员工的成长，不仅局限于给员工工作方面的指导，应该更关心他们将成长为什么样的人，以及在他们成长过程中领导者应该提供怎样的环境帮助；成长式领导不仅给员工分配任务指标，还懂得如何影响他们对自己工作的评价、对自我的认识和对他人的交往，使他们真正在工作中领略到生命的意义。
查尔斯·汉迪教授说：“回首25年的经验，我幡然省悟到，有一种普遍意义上的管理学有待于我们用心去探索……人们应该越来越清楚地以‘商务学习’与‘管理学习’之间的区别。前者是掌握一般的知识技能，后者则是一种艺术，一种帮助个人和企业去开拓各自独特的前程和最大限度地实现自我的艺术。”