战略创业与家族企业创业精神的传承——基于百年老字号李锦记的案例研究，本文主要内容关键词为：老字号论文,家族企业论文,创业精神论文,案例论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
战略创业是创业和战略管理相结合的产物，创业活动和战略行为的互补有利于企业实现财富最大化。战略研究与创业研究的结合，有利于更好地分析企业是如何识别开发创业机会，建立和保持竞争优势能力，以及如何动态运作战略创业以创造财富(Ireland et al.,2003)。目前，战略创业已成为国际学术界的研究热点，美国战略管理学会为此特别设立了SMJ(战略管理杂志)的姐妹刊物——SEJ(战略创业杂志)。
对家族企业而言，战略创业对其存续与成长也有着非常重要的作用。家族创业者将家族企业在代际间的长久发展与家族财富的跨代际传承作为其成长的主要目标，但是客观现实中存在的家族企业“短寿”、固守成规等现象，一直是学界与商界不断探讨的命题。战略创业的出现，无疑为这个命题提供了一个有力的分析工具。我们认为，家族企业要在跨代之间实现长期可持续性发展，并不取决于权力的简单交接，而是源于家族企业背后家族创业精神的传承。继承者正是通过一系列的战略创业行为，不断打破现有家族企业内外部制度的约束，利用新的知识与能力推行新的战略举措，避免第一代创业者创业精神的耗散，实现对家族企业的资源更新与成长诉求。因此，选取成功传承的家族企业进行深入的案例分析，探讨这些企业得以成功持续发展的原因与过程，对于中国现代家族企业的发展具有重要的意义。李锦记集团作为一家百年老字号企业，已经成功实现了3代传承，成为一个最佳的案例研究对象。我们在理论驱动型案例研究方法的基础上，通过建立明确的研究框架对李锦记集团进行个案研究，结果很好地印证了我们的理论假设，并为后续研究提供了极具价值的参考。
二、家族企业战略创业与文化创新、制度创新：理论与方法
(一)战略创业——创业精神传承与跨代际成长的保证
1.家族企业的发展目标——家族企业的跨代际持续成长
家族企业作为家族与企业的契合体，不仅将企业的盈利、经济利益最大化作为其目标，还具备跨代际发展的目标需要。对于华人家族企业而言，是否能在家族不同代际的成员之间将企业成功的传承下去，往往超越了企业本身经营的目标需要。可以说，家族企业的存在具有双重意义。以往的研究认为，家族企业跨代发展的关键在于家族内部权力和职位的成功传承，从而使得接班人能够真正地掌握家族企业，去实现其意志和行为。而事实上，家族企业的跨代成长关键并不仅仅在于权利与职位的成功更替，更关键的是在于接班人是不是真的能够继承创始人的创业精神，将创业精神在企业内进行落实，并从行为上体现出来。我们研究的李锦记集团正是具备这样的特性，通过对其的分析，我们可以更明确地认识到：继承者是如何通过不断打破现有家族企业内部、外部制度的约束，利用新的知识与能力推行新的战略举措，通过一系列的战略创业行为，实现创业精神的传承。因此考察家族企业创业精神传承和持续成长的条件与手段——战略创业，是具有重要的理论和现实意义的。
2.战略创业与家族企业的持续成长
大多数家族企业持续成长面临着家族企业规模、资金、技术、人员等一系列条件的约束，导致其难以通过大规模的定制来获取市场份额或树立垄断地位来建立优势。这是家族企业发展过程中不容忽视的困境，但同时又从另一方面塑造了家族企业的优势，那就是弹性、灵活的生产运营模式与战略管理方式。因此，家族企业的持续成长需要家族企业能够不断突破自身的发展困境，通过创新性的行为开发新的产品、市场、服务，以通过灵活领先的优势来持续发展，这恰恰是创业精神(entrepreneurship)的集中体现。创业本质就是追求新机会的一种行为(Stevenson and Jarillo,1990)，从这个角度来看，创业成为家族企业战略的一个重要组成维度。
对于家族企业而言，公司层面的战略创业意味着将创业过程与公司战略相结合，一方面通过创业行为寻求市场上的创新机会，另一方面则是通过战略行为发掘企业的优势资源，将寻求创新与寻求优势二者有机的结合起来。具体表现为家族企业依据市场环境改变所做出的风险承担性、主动性、先动性、创新性行为。中小型企业的战略创业得益于他们灵活的组织结构以及组织内部成员对组织的认可和承诺(Churchill and Muzyka,1994)。因此，可以说，战略创业实质上就是通过创造新资源或通过新的方式组合现有资源，来识别和开发以前未能开发的机会，表现为进入新市场、开发新产品、服务新客户等(Ireland et al.，2001；Ireland and Kuratko,2001； Kuratko，Ireland and Hornsby，2001；Sexon and Smilor,1997；Smith and DeGregorio,2001)。
战略创业关注企业如何适应动态的不确定环境，并在不确定性中发掘有益于企业长期竞争优势建立的关键资源(Hitt and Ireland,2000； Venkataraman and Sarasvathy,2001)。Hitt和Ireland(2001)提出了战略创业的6个要素：网络化、组织学习、高层管理团队治理、创新性、国际化和成长。在随后的研究中，他们又将其中的4个重要因素提取出来作为战略创业的主要构成维度，包括(外部)网络、资源与组织学习、创新以及国际化。国内的学者也对战略创业的维度进行了讨论，如叶瑛和姜彦福(2004)提出的资源、成长、知识管理、国际化、高层管理团队与治理模式。袁界平、吴忠(2006)则提出对于新创企业而言最重要的4个方面：产业选择、网络发展、资源和能力培育以及创新。可以看出，不同的学者对于战略创业的维度并无统一的界定，而是根据研究问题与对象出发进行归纳。但总的来说，又主要是从Hitt和Ireland(2001)的观点出发。而这些不一致则源于不同性质的企业、不同企业的不同资源条件等所造成的差异。
我们认为，战略创业理论是研究家族企业跨代际传承的有力分析工具。家族企业战略创业归根结底体现了家族企业进行变革、创新的观念与行为表现，应该能够在一定层面上反映出家族企业特有资源组成、治理结构、知识、产品、市场等一系列关键要素配置与组合的不断变化与演进，其目的是为了实现在不同的家族企业控制人手中，家族企业仍有能力保持长期得竞争优势，在跨代际之间不断地通过创新性变革来创造财富的增长。因此，我们仍然沿用Hitt和Ireland(2001)的研究结果，以家族企业治理结构的变革、内外部网络的构建、产业创新、家族企业资源的动态管理、国际化发展作为研究家族企业战略创业的主要框架。
(二)战略创业的动力来源——文化创新和制度创新
1.文化创新与家族企业战略创业
创新与创业的研究领域一直以来主要关注的是：一些未来产品和服务的机会是如何被发掘、创造和开发出来的，是被哪些人发掘、创造和开发出来的，过程与结果如何(Venkataraman,1997)。不可否认的是，创新创业是一个背景依赖型的社会过程(Low & Abrahamson,1997)。但是非常遗憾的是，目前对于这一领域的绝大多数研究，基本上忽视了社会和文化因素在其中的重要作用(Aldrich & Wiedenmayer,1993; Baum & Oliver,1996; Reynolds.1992)。而对于文化创新(cultural entrepreneurship)研究的逐渐重视，使这种情况开始有所改观。
Lounsbury和Glynn(2001)比较好地对文化创新进行了理论化定义：通过传播(讲授)创新创业故事(entrepreneurship storytelling)，在整合已有资源的基础上，进一步地获取后续发展需要的资源，以进行财富创造活动(wealth creation)。entrepreneurship storytelling是将创业者和企业家愿景与实际经营活动联系在一起的重要方式之一，它是一种富含文化因素和底蕴的创业创新技能，成功的企业家都是善于传播讲授故事的人(Smith & Anderson，2004)。企业家愿景是企业重要的隐性资源，“它是一整套理念和语言文字系统，它给予组织内涵和粘合性”(Pettigrew,1979)。但是要使愿景能够发挥其对财富创造活动的实际作用，需要对它进行转化。创业故事的传播讲授，使得愿景与组织目标、战略、制度、文化运作、管理行为、工作设计以及绩效评定等等实际工作紧密地接合在一起(Weick,1995)。这些故事是企业家战略目标和管理理念的精粹集成(Ireland & Hitt,1997)，所以文化创新对于企业战略创业的重要影响是毋庸置疑的。
故事的传播讲授，有利于外界(包括企业外部环境和企业内的管理人员与员工)了解企业家的战略意图。而愿景和重要信息的披露，有利于降低感知不确定性和风险(Cohen & Dean,2005；Pollock & Rindova,2003；Shane,2003；Stuart et al.，1999)，帮助企业获取合法性背书，进而吸引外部良性资源的注入。在已有资源和待获取资源之间，故事的传播讲授起到了关键性的拱杠作用(Martens et al.,2007)。
就家族企业战略创业而言，相对于获取外部合法性和资源的重要性，获取家族内部成员的认同同样非常重要。为了保持持续发展，到了一定的阶段，企业家必须通过战略创业对企业进行调整。家族企业的竞争优势很大程度上来源于家族内部的独特性资源，如何在这一战略调整的过程中，更深层次地发挥家族独特性资源的作用，而不是造成资源的耗散，是家族企业必须面对的艰巨任务。在这一关键过程中，家族与企业员工的沟通，以及家族核心成员的沟通与共识都是至关重要的。此时，家族关键成员的entrepreneurship storytelling能力，在优化家族企业内外部网络构建，产业创新，公司治理结构的变革，特有资源的动态管理，以及企业国际化发展各方面，都起着重要作用。
2.制度创新与家族企业战略创业
制度创新观点是组织社会学中新制度主义学派主要代表人DiMaggio(1988)首先提出的。新制度主义确定了“制度”作为该理论的研究对象，从政治学、社会学和心理学等学科研究资本主义社会的变化及其存在的问题。他们认为制度既包括各类有形的机构或组织，如国家、公司、工会、家庭等；也包括无形的制度，如所有权、集团行为、风俗习惯、生活方式和社会意识等。DiMaggio提出制度创新观点，是为了强调行动个体在制度中的重要性。
按照严格的方法论标准来界定，新制度主义学派可以分为两个流派(Clack,1998)，以行动者为中心(agency-centered)的新制度主义和以结构为基础(structure-based)的新制度主义。以结构为基础的分析路径是从结构本体论出发，主要强调行动者是如何受制度性结构的限制。而以行动者为中心的分析路径则从行动者本体论出发，视制度结构为目标导向的个体行动者所创造的成果。DiMaggio提出制度创新观点，正是为了解析行动个体如何在现有制度的约束下，突破并且创立新的制度，成为成功的叛逆者。家族企业是典型的企业家控制的企业，企业中的具体行为都是家族企业家个体意志的体现与现实反映。在家族企业战略创业过程中，新的一代家族企业家对现有制度的突破与创新，也正是企业家精神传承的体现。所以在分析家族企业的战略创业和企业家精神传承时，制度创新是非常合适的理论视角。
制度创新是指，行动个体或组织与现有的制度安排产生了不一致(discordance)，所以运用自身现有的资源，去改变它——创立新的制度(DiMaggio，1988；Lawrence，1999；Ziber,2002)。制度创新的动机并不单纯为了创新者的自身物质利益，还包括价值观(Wade-Benzoni et al.,2002)，理想(Rao,1998)和权力(DiMaggio,1991)等等。家族基业常青和企业家精神的传承，是家族企业的根本目标，也是家族企业家的家族意图(Chua et al.，1999)。这些家族价值观和理想，正是通过一代代家族企业家制度创新，在与家族内外、企业内外交流的过程传递愿景，通过家族内部的权力交接实现愿景。
制度创新除了受企业所处环境的影响外，与创新者个体在社会和组织中的地位、能力和个人特征是密切相关的。创新者个体在社会和组织中的地位，决定了他目前所能拥有和动用的资源，以及受关注的程度，这些都是制度创新成败与否的关键因素(Dorado,2005；Fligstein,1997,2001；Maguire et al.，2004；Seo & Creed,2002)。同时，制度创新者必须具有高效的社会交往技能，只有这样他才能获得社会和组织中其他个体的支持与配合(Fligstein,1997，2001)。个人特征包括个体的群体特征和自身特征，比如家族成员天生具有的家族血缘亲缘特征，对其进行制度创新具有关键影响。
制度创新是一个运用资源，寻求响应配合，最后实现突破的漫长艰难过程。家族企业中的制度创新，与战略创业是密切的耦合在一起的。正如新制度学派指出，经济中的制度与结构不是静止不变的，制度的发展更新是经济发展的必备因素。那么，家族企业要实现基业常青，实现战略创业，实现企业家精神的传承，制度创新也不可或缺。
(三)研究方法与研究模型
案例研究一直被误解为是一种“主观”的、不严谨的、非实证的研究方法，对此案例研究专家Eisenhardt和Graebner(2007)在AMJ(Academy of Management Journal，被公认是实证研究最顶尖的杂志)提出了严正的反对意见，他们认为案例研究是一种非常客观的方法，它更贴近遵从于现实，也是一种严谨的实证方法。他们详细介绍了两种不同的案例分析路径，分别是现象驱动型(phenomenon-driven research)和理论驱动型(theory-driven research)。现象驱动型是在缺乏可行性理论的情况下，从现象中尝试建立理论。理论驱动型案例研究要求作者必须紧扣已有的理论建立框架，然后发掘有力的定性数据去验证和发展理论，它利于进行一些复杂的、无法定量分析的，还不是很成熟框架的理论研究。
综合分析家族企业跨代际成长与战略创业的已有研究，我们发现尚存在3个值得深入的方向。(1)已有的战略创业研究停留在理论构建与描述的层面，尽管战略创业已经被部分学者认为是研究公司层面创业与公司创新的有力分析框架，但还很少有学者利用定性或定量的方法对战略创业理论进行检验。(2)对于具有不同特征的各类型企业的战略创业深入研究更加缺乏，家族企业作为一类特殊的企业家控制的企业，它的战略创业研究亟待开展。(3)尽管理论上已经明确了战略创业的内容与框架，但是战略创业的实现过程还仍然是没有揭开的黑盒子。根据以上3点分析，结合案例研究方法，我们开始寻找合适的对象。Eisenhardt和Graebner(2007)指出，单案例研究选择对象的标准是非寻常的、极端的个案，这样更有利于理论的深耕。所以针对客观现实中普遍存在的中国家族企业“短寿”的现象，我们选择了具有120年发展历史，已成功进行了3代传承的李锦记集团作为研究对象，希望通过案例分析回答这样几个问题：家族企业的战略创业具有什么样的特点？家族企业通过何种方式与具体的行为实现战略创业？家族企业的战略创业如何促成了家族企业创业精神的传承与跨代际发展？
鉴于此，我们采用理论驱动型方法建立了本文的研究框架。基本的理论思路是，家族企业的战略创业动力来源于战略创业推动者进行的制度创新(institutional entrepreneurship)和文化创新(cultural entrepreneurship)。战略创业的推动者能否有效地突破现有家族(企业)内外部制度的约束，通过创新性的开拓行为建立不同于以往的组织制度结构，并将此在原有企业内逐步推行，是实现其战略创业的重要过程。同时，战略创业的推动者通过entrepreneurship storytelling的文化创新方式，将战略创业的进程与成果对组织内外部的人加以传播，是战略创业行为获取合法性与资源支持的重要手段。具体研究框架见图1。
在运用案例研究论证理论的过程中，合理综合运用各种来源的资料，对提高论证的质量和可信度是至关重要的。案例研究的资料来源包括采访、档案、调研、地方志人物志以及观察，片面地运用单一的资料会大大降低研究的可信度。所以在我们对李锦记案例的研究过程中，既有对于关键人物的采访，也有实地考察，还包括对现有资料收集。我们将关键人物的采访资料在企业员工中进行技巧性的印证，把收集到的资料与企业当事人进行核对(Eisenhardt & Graebner，2007)，总之通过各种可行的方法降低研究偏差。
自2007年11月开始，我们依托于中国家族企业研究中心，对李锦记集团进行了多次的调研与访谈，一直延续至2008年6月。其中，2007年9月～10月我们通过网络、书刊、杂志等对李锦记集团及南方李锦记的公开资料进行了大范围的搜索、筛选，提炼归纳出与研究问题相关的翔实的二手资料。其后在本文第一作者的主导下，与李锦记家族进行了多次接触。2007年12月11日首次与李锦记家族企业群体事务部总监黄秉玉先生进行了会面与访谈，时间为3小时，将二手资料与黄总进行了核对、确认，并共同研讨了李锦记集团今后的发展方向与重点计划。2008年3月黄秉玉先生再次到访中国家族企业研究中心，我们与其共同商定了采访李锦记集团其他家族成员与企业员工的计划。2008年4月7日，李锦记家族幺子、李锦记健康集团主席、南方李锦记总裁兼董事长、全国政协委员李惠森先生与黄秉玉先生到访家族企业研究中心，与中心研究人员进行了为时3小时的交流。2008年5月14日，李惠森先生与黄秉玉先生再次到访家族企业研究中心，与我们进行了3小时的会谈，李惠森先生详细地介绍了他在李锦记的经历与南方李锦记的发展状况，并确定了实地调研的方案。2008年5月15日，中国家族企业研究中心4人前往李锦记集团广东新会生产基地，分别参观了李锦记酱料集团生产基地与南方李锦记新会厂房，历时1天。实地调研中共采访8名高层经理(分别来自于厂长、技术、人事、财务、行政、工程等部门)，其中南方李锦记4名，李锦记酱料工厂4名；基层员工5人，南方李锦记2人，李锦记酱料工厂3人。2008年6月10日，中国家族企业研究中心3人前往李锦记香港总部，与其第三代掌门人李文达先生及其夫人、第四代成员包括李文达长子李惠民(李锦记酱料集团主席)、三子李惠中(李锦记酱料集团(中国)公司前主席，现“家族投资”和“家族办公室”主席)进行了为期l天的会面与访问，并在李锦记香港总部进行了实地参观调研。由于李文达二子李惠雄先生(李锦记酱料集团美国公司前主席，现“家族基金”“学习与发展中心”主席)身在美国，未能进行面对面地采访，2008年7月8日，我们在南方李锦记广州公司与李惠雄先生及其姐姐莫李美渝进行了视频采访，为时2小时。至此，我们已基本全面、翔实地掌握了李锦记集团大量资料，为下一步展开案例研究提供了充足的准备。
图1 家族企业战略创业与创业精神传承研究框架
三、家族企业战略创业及其实现：案例分析
(一)李锦记集团成长过程概述
香港李锦记集团是亚洲地区少有的历经四代的华人家族企业，由李锦裳先生创建于1888年，迄今已有近120年的历史。李锦记集团的发展可以分为以下几个重要阶段①。
1.1888-1922：一代创业，李锦记成立
李氏家族，原籍广东省新会七堡涌沥村。李锦记创始人李锦裳，早年因受当地豪绅欺压离开祖籍，辗转到珠海南水定居，开设了一间小茶寮，以煮蚝出售为生，美味的蚝油正是在煮蚝过程中被无意发明出来的。1888年，李锦裳在广东珠海南水镇创建了李锦记蚝油庄，开始了艰苦的创业历程。蚝汁用途广泛、味醇鲜美，是调味的好帮手，而珠江南水当地又盛产生蚝，李氏借此地利而生产蚝油，很快就奠定了李锦记蚝油庄的地位。1902年南水镇发生火灾，李锦记蚝油庄化为灰烬。李锦裳携妻带子到澳门谋生，仍以经营“李锦记”蚝油为业，在澳门广受欢迎。1922年12月，李锦裳在澳门逝世，终年60岁。他作为李锦记当之无愧的创业者，开创了李锦记制造美味酱料的事业。
2.1922-1972：二代巩固开拓，进出口贸易初具雏形
1920年，李锦裳弥留之际将股权分为三份，3个儿子各占一份(李兆荣、李兆登、李兆南)。但由于长子兆荣沉迷玩乐无心经商，所以公司的业务都由次子兆登及幺子兆南负责。李兆登负责对外的工作等，李兆南则负责买原料及生产方面等。二人不断开辟货源，改进制作技术，发展“李锦记蚝油”的经营，并将业务拓展至海外。1932年，李兆南将蚝油生产点由澳门向香港扩展，在香港正式设立办事处，扩充生产规模。1946年，李兆南将公司总部迁往香港，李锦记正式变成香港品牌。20世纪50年代“李锦记蚝油”产销两旺，产品逐渐在港澳和东南亚一些国家打开局面。但是，由于李锦记一直走高档路线，蚝油仍属高档的调味品，一般香港市民买不起，只有较富裕的人享用，所以直到20世纪70年代，发展了近百年李锦记仍然是一个手工作坊式生产，小实部式的经营的普普通通蚝油庄。在此期间，李锦记发生了第一次家族分裂，李兆荣、李兆登两兄弟因与李兆南的经营理念不同，意欲把李兆南的股份买下两人经营，但李兆南的儿子李文达极力支持父亲进行反收购，把李兆荣、李兆登两人的股份买过来，自己放开手脚大干一场，最终李兆南在儿子的协力下终于把李兆荣、李兆登的股份买下。不久，李兆南退休，把业务交给李文达打理，李文达因为反收购落得负资产运作，但凭着他的勤劳和智慧，还是把李锦记的生意重新振作起来。
3.1972-1992：三代四代共同携手，事业步入多元化
李文达在成为李锦记第三代掌门人接手公司后决定大展宏图。李文达较前辈更加具有开拓精神和商业意识，对李锦记的经营与治理进行了一系列的改革。首先，加强管理、改进工艺，引进先进机器自动化生产，将原来的家庭式蚝油生产转化为工业生产模式，使企业的经营规模不断拓展。其次，业务领域加宽。为了寻求更广泛的市场，80年代李锦记在美国开设工厂。在美国成功后，进入日本市场，随后在欧洲、东南亚等地区相继展开业务，最后回到香港，蚝油一直保持在80％以上的市场份额。再次，加深生产线，拓展产品品种。除传统的蚝油外，李锦记集团还生产系列产品，包括芝麻油、各种酱料、辣椒酱和方便酱10多个品种，产品在东南亚、日本、英国、德国、法国、加拿大、美国、澳大利亚等80多个国家和地区畅销。李文达共有四子一女，从1980年开始，他们在国外完成学业后都相继回到李锦记，帮助父亲经营企业。在其第三代与第四代共同治理的格局下，李锦记集团的经营范围与规模更是得了突飞猛进的发展，其家庭成员职责如表1所示。
4.1992至今：战略创业，南方李锦记成立
1980年后，李锦记在中国内地建厂、铺设销售网络、捐助希望工程等，投入资金达数亿元之多。1990年，李锦记在大连和福州兴建原材料基地；1993年在广州投资设立第一间酱料厂；1996年在家乡江门市新会去七堡镇斥资建设新会食品工业城，发展酱油、保健品等多项食品工业。此时，李锦记集团决定进军中草药健康产品领域，确定了其第二个使命——弘扬中国优秀养生文化。于是，南方李锦记成立了。南方李锦记定位于集研发、生产、销售于一体的大型中草药健康产品企业，主要生产“无限极”品牌。目前已有3000多个专卖店遍布中国30多个省份，2002年到2005年间的增长率达到了100％。2005年底南方李锦记增资1亿多元投产生产基地。其生产大楼中南方李锦记自行设计、组合建立的口服液生产线是中国符合GMP规范的第一条全自动瓶装口服液生产线，第一阶段的年产值达50亿元。
综合来看，李锦记120年的发展历程可整理如图2所示。
(二)制度创新与文化创新——李锦记战略创业的实现路径
下面我们就调研采访中得到的真实资料，具体分析制度创新和文化创新在李锦记集团战略创业过程中，对治理结构变革、创新、家族资源的动态管理、网络构建、国际化发展5个方面的影响，以及最终对实现家族企业创业精神传承和跨代际成长所产生的作用。
1.治理结构变革
家族企业是家族与企业的契合体，天然存在着家族雇员和非家族雇员两类代理人，而对于代理人的治理又存在契约治理和关系治理两种模式，所以家族企业对于代理人的权衡治理比其他类型企业更具独特性。对于家族企业而言，制度创新的根本体现也正是在于一些特殊治理结构的建立与完善。李锦记集团的发展特色正是在于它善于进行正式治理的同时注重结合非正式治理的方法，发挥家族雇员和非家族雇员最优效率，向更为开放的现代家族企业迈进。
图2 李锦记集团发展过程
在李锦记治理结构的变革中，两项制度创新为其提供了坚实而关键的基础。首先，是家族委员会的设立。在李锦记家族委员会之下设立董事会，李锦记家族委员会与公司董事会平行设置，虽然有人员的重叠，但两者各自承担不同的职责。家族委员会则负责家族事务的处理，公司董事会主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，家族委员会则负责家族事务的处理。二者的平行设置在于明确家族系统和企业系统的主次关系，不管家族成员之间分歧有多大，不管协调成员利益需要多少时间，即使一次家族会议结束之后，问题仍未得到解决，都不会妨碍企业的经营。同时，家族委员会为家族成员提供了表达价值观、自身需求和对家族期望的场所。即便是那些没有出任董事会或不在企业工作的家族股东，以及不拥有所有权的家族成员也可以通过家族委员会表达意见。这就降低了因家庭内部关系问题对企业经营决策可能造成的不良影响，推动了企业治理结构变革的实施。
第二个制度创新是李锦记家族宪法的确定和实施。李锦记的家族宪法是李锦记家族委员会的最高指导原则，是任何一个家族委员会成员都要遵守的规则。本质上来讲，它体现了家族企业有意识地将自己人的治理正规化的过程。李锦记第三代掌门人李文达与第四代的5个约法三章：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为加入家族委员会参政议政的必要条件。这也就是李锦记集团家族宪法的主要基础条款，李文达说，他看到有许多朋友的家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构的混乱。初一看起来可能会觉得这是在处理家务事，其实这是作为非正式制度的家族价值观的建立。家族企业是家族与企业的契合体，家族的事务必定会涉入到企业的经营中。但是这个“三不”并没有列入家族宪法之中，只是第三代和第四代相互的约定。家族制度的建立与规范，是企业治理结构优化的基础和保证。李锦记家族宪法还涉及了例如关于第五代的接班问题，在家族宪法中已经做出明确规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。这项制度的设立，保证了李锦记集团在家族人力资源的异质性，也正是资源观理论涉及家族企业独特性资源管理时所强调的，克服了家族企业在高管团队的建设方面的劣势。同时，扫除了家族企业在家族继承、企业经营等方面的模糊性。如果发现家族成员违反家族宪法，则全家人会在家族委员会上对其进行教育、规劝或惩罚，并对影响到公司的一些家族事务进行讨论处理。这两项创新性的制度设置，使得企业运转可以从良好的家族氛围中收益，而又不受其牵制。
可以看到，治理结构的变革为李锦记带来了更为灵活的决策程序、高度信任的行事氛围，但在治理结构变革的过程中，如何融合家族内、外部的不同人员成为一大难题。治理制度的变革意味着企业成员必须要具有接受新思想、参与变革的动力。对此，李锦记采用了“思利及人”的交往、沟通、互动理念，并通过不断的推行与弘扬，将其发展成为了李锦记制度创新和文化创新的最重要部分，促成了公司治理结构的顺利变革。李惠森先生出版了一本著作《思利及人的力量》，书中处处透露着现代家族企业家在谋求自身和家族生意发展的同时，亦将为企业员工谋福利的经营理念。“思利及人”理念强调换位思考，相信他人，关注对方感受。“思利及人”的确是一个很好的entrepreneurship story，它使得员工与企业之间建立了良性的心理契约，消除了因为信息不对称带来的高昂代理成本。员工了解到企业家“思利及人”的经营理念后，自然地视企业为家，建立心理所有权，采取主动贡献的管家行为。entrepreneurship storytelling企业家愿景与实际经营活动联系在一起，是一种富含文化因素和底蕴的创业创新技能，它将企业家愿景与组织目标、战略、制度、文化运作、管理行为、工作设计以及绩效评定等等实际工作紧密地接合在一起，这些故事是企业家战略目标和管理理念的精粹集成。
在“思利及人”理念下李锦记施行了许多具体措施，其中就有南方李锦记的“爽指数”和“压力指数”。“爽指数”是指南方李锦记中的员工满意感受，包含了工作压力如何、生活是否开心、什么会激发员工的热情、潜力等等。爽指数虽然是一种感觉，但在李锦记李却被量化了，分为1～10的程度。1分代表非常不爽，8分则是比较爽，10分就是100％满意。领导层会随时抽查各部门的爽指数，并分析造成这位员工不爽的原因是什么，进而思考如何帮助这位员工进行心理调整，提高他的爽指数。如果员工感到不满意，可以通过正式的渠道，如和部门主管人员、人力资源部或任何一个高层主管沟通，或者非正式的谈天来发表意见。李惠森先生认为“爽指数”不仅仅可以适用在工作中，它反映了在一个团体中，对每个人的平等对待与关怀。因此，李惠森先生非常乐于对外推广“爽指数”，每次会谈，李惠森都会和他人分享“爽指数”的经验，甚至在参加政协会议时，也测起了“爽指数”。“压力指数”是李锦记另一种进行公司团队建设、实现治理结构变革的文化创新措施。具体的做法是，进行每一次团队建设活动时，都会邀请全部的员工、合作伙伴参加。大家会坐在一起，每人讲述一个有关于自己的或开心、或悲伤的故事，与他人一同分享，其他的人则会随着讲故事的人一起欢笑或难过。在这样的非正式的“故事分享”中，无形之间促进了团队成员间的心灵共鸣与默契，相互之间更加了解，在正式的工作过程中，也会将这种信任和团结带入进来。
“爽指数”和“压力指数”这两项文化创新方式在南方李锦记内部形成了高信真诚的氛围，从2001年到2005年，南方李锦记员工满意度从62分攀升到82分，员工满意度的提高直接带来了顾客满意度的大幅上升。更令人振奋的是，“爽指数”和“压力指数”这两项文化创新方式带来了直接经济成果——连续3年实现了业绩都有非常可喜的增长。
2.产业创新与升级
产业创新是李锦记战略创业的一个重要构成部分。作为一个生产酱料的老字号企业，李锦记几十年来专注于酱料行业的发展，通过不断加深生产线，拓展产品品种。其蚝油、芝麻油、各种酱料、辣椒酱等10多个品种的系列产品在国内外不同的地区设有广泛的销售网络。李锦记坚持的使命是“有华人的地方，就有李锦记”。然而，20世纪80年代借助中国内地改革开放的环境，李文达与李惠森敏锐地发现了中草药产品的产业机会，毅然突破了李锦记以往的专业化产品生产，进入到中草药健康产品领域。这一行为意味着一项新的制度安排的产生——一个完全不同于李锦记酱料的健康产品公司的产生，以及一个新使命背景下的文化创新——“弘扬中国优秀养生文化”的产生。这不仅仅是李锦记的使命升级，也成为李锦记战略创业的重要里程碑。
当然，这种创新性的战略改变是通过制度创新者不断的打破现有企业内的制度来完成的。首先，产业变革的推动来自于企业内或家族内制度创新者的出现，以及制度创新者所具备的不同于他人的机会识别与发现能力。在南方李锦记，这个制度创新者正是李惠森。作为南方李锦记的主席与董事长，李惠森早年在李锦记发展酱料时便对健康产品产生了浓厚的兴趣。用李惠森先生的话来讲，他是“李锦记家族里思想活跃的一个”，这种个人特质也是制度创新的关键促进因素。1990年，已经大学毕业，经历了花旗银行一年的工作经历回到李锦记集团工作的李惠森，向父亲李文达提出了多元化发展的战略构想。时年26岁的李惠森的想法是开健康餐馆，定位于快餐与酒楼之间，取名为“健一小厨”，寓意“健康第一”。一个专注于酱料的企业要开餐馆，家族的意见当然必不可少。谁来决策？谁来掌管？怎么融资？李锦记面临着进入一个全新行业的挑战。李惠森并没有选择依靠家族原有资本的多元化方式，而是突破性的完全以创业的方式成立了“健一小厨”，家族只象征性地提供了1元钱的资金。李惠森坚持的信念是：“后面若有无限量的资金，那就不是创业。”因此，资金当然是重要的，但更重要的是如何通过更为有效的制度创新去实现创新性战略。
其次，李锦记产业创新的成功实现有赖于制度创业者通过获取资源来突破现有制度的能力。这里一方面包含了制度创新者以往在组织内所处的地位对关键资源的影响力度。另一方面则包含了制度创新者通过新渠道获取新资源的能力。因此，制度创新者必须是一个掌握熟练社会技能的人，只有这样他才能杠杆性地利用各种有形和无形的资源，为制度创新开辟道路。李惠森作为李文达的幺子，同他的兄弟们一样，在大学毕业后很早就加入了李锦记的生产运营当中，曾经负责过李锦记的七项关键业务，包括人力资源、财务等。尽管李文达先生仍然参与企业的经营，并作为家族与企业的权威人物，但李锦记的生产经营已经放手交给四个儿子去管，他们已经实际掌握了接近李锦记集团各种关键资源的通道。加之李惠森自身对经营生意热衷的个人特质，这就为他以完全新的融资方式建立“健一小厨”创造了条件。而且，这种对于家族企业原有制度的突破是李惠森后来所领导的南方李锦记能够成功的重要原因。
最后，李锦记集团在产业创新中运用了不同于集团内已有企业的合作制度，勇于拓展自身的制度容量。1992年，李惠森认为健一小厨背后的健康理念应该更广泛深入，推广为健康产品，而不仅仅是健康食品。于是，南方李锦记成立了。开办“健一小厨”的时候，李惠森得到了家族的支持，但南方李锦记毕竟是比“健一小厨”更为复杂、更为系统、更为重要的一个运营实体，选择合适的创业方式成为李锦记产业创新能否实现的一个因素。由于李锦记没有健康产品的经验，尤其是在健康产品的研发方面，李惠森选择了合作联盟的形式去创业。他的选择是第一军医大学，因为该大学在20世纪80年代就有很多的产品和经验，可以与李锦记形成很好的资源互补。这种合作联盟是李锦记集团以往所没有采用过的战略方式与制度安排。
对于一个家族企业，去信任一个完全不认识的外人或外部组织本身就是一个新的挑战。1992年，在南方医院专门为港澳同胞提供医疗服务的惠侨楼，当李惠森与李文达第一次与原第一军医大学老校长赵云宏会面时，双方交谈仅一个小时即决定合作，并签下了意见书。一个月后，双方再次见面便签订了合作合同。据当时亲历这一过程的现任南方李锦记副总裁俞江林回忆：赵校长非常务实，认为只有让投资者赚到钱自己才能有回报，项目才能够维持下去，才能共同将蛋糕做大。这与李锦记“思利及人”的思想不谋而合。可以说，李锦记之所以能够实现这种家族外的信任，正是在于文化创新的推动提高了双方互信的基础。
在李锦记“思利及人”的文化指引下，南方李锦记在创新的过程中对所有的合作伙伴都秉持着共享利益、永远合作的观念。2004年南方李锦记建设新工厂，引入完全自动化的生产线，摒弃以前生产口服液中需要人手工去做的生产流程。由于涉及多种不同的工序，国内很少公司能够生产。因此南方李锦记自行生产，并联系自动化设备供应商一起制造。成功后的南方李锦记面临一个利益相关的问题：这条生产线的知识产权归属。在“思利及人”的合作文化理念上，李惠森放弃了这条自行开发设计的生产线的知识产权，而是通过相对便宜的价格来购买。这一举动被南方李锦记的合作伙伴们互相传播，通过第三方的storytelling使得南方李锦记在业内树立了良好的口碑和形象，同时创新文化的推行又使其在合作伙伴中享誉甚高，构建了其稳定的合作关系和网络交往联系。
3.家族企业资源的动态管理
李锦记不断地吸收外部资源，与内部优势资源进行整合，使战略创业得以不断持续的关键。家族企业能否有效地引入异质性资源，突破原有家族企业内部的资源束缚，在新的制度框架下重新进行资源的优化配置，是创新成功的重要保证。
家族企业战略创业首先面临的是各类型资源的引入和融合。那么，这就要求家族企业给予资源(有形的、无形的)提供者以合理的制度保障与激励。1992年，李锦记正是通过与南方医科大学的合作，实现了企业内资源的更新。一方面，南方李锦记在吸收外部资源的基础上实现了优势互补，李锦记在原有的资源基础上，通过合作增强了自身研发的实力，为其保健产品的持续创新提供了根本保证。而其合作伙伴南方军医大学，则依托于李锦记强大的销售网络及运营能力，实现了军制学院研究成果转化为产品的任务与想法。1998年4月21日，因为当时传销市场的混乱无序，国家取消了任何形式的直销经营活动，要求南方李锦记等已获得国家批准的具有合法直销经营权的41家公司停止营业，并在规定时间内将经营方式转型。同年8月，中央军委要求部队彻底退出商业经营。在南方李锦记业绩大幅下滑之际，李锦记家族秉持着对中草药健康产业前景的信心，毅然买断了原第一军医大学的股权，保障了原第一军医大学的利益。最后的解决方案是，原第一军医大学在不参与任何管理和投资的前提下，继续为南方李锦记提供科研成果，南方李锦记从销售额中按比例提成给原第一军医大学。这既符合了政策，又维系了双方长远的合作关系。
其次，通过外部资源的引入，李惠森在南方李锦记内部也采用了完全不同于以往李锦记家族企业的运作与管理方法，实现了家族企业制度的创新安排。李锦记作为一个百年家族企业，具有浓厚的家族色彩。时至今日，作为一家未上市的家族企业，李锦记集团体现出了部分中国家族企业的特点。华人家族企业受于传统观念与“家”文化的影响，往往不愿意过多地透露经营信息，尤其涉及财务、股权分配等敏感话题。李锦记集团的股权安排仍处于非公开的状态，对外仅仅披露了其股份持有者为李文达与李惠民、李惠雄、李惠中、李惠森4个兄弟。当然，这并不意味着家族企业是一种落后的企业形态，而是表明，目前中国大部分家族企业正处于向现代家族企业过渡的过程之中，而这个演变的过程之中必然充满了原有的家族观念、制度安排、企业文化所形成的路径依赖与现代家族企业所需的股权开放、职位开放、财务开放等要求的冲突。可以说，家族企业的演化过程正是新旧制度不断博弈的过程。通过外部资源的引入，李惠森在企业内部也采用了完全不同于以往李锦记家族企业的运作与管理方法，实现了家族企业制度的创新安排。
这种制度创新一方面来源于前述的新的外部资源引入，新资源的进入意味着家族企业原有资源组合的改变，新的异质性资源进入后，家族企业便可打破原有的制度束缚，通过新的资源配置来实现新的制度安排。另一方面，制度创新则来源于创新文化的推动力。文化创新是整合新旧资源、促成新制度安排得到企业组织成员认可，顺利实施的关键。目前在南方李锦记，李惠森坦言正在慢慢转变经营方式，不再亲力亲为，而是仅仅做些指示。而这正是李惠森大力推行的“自动波领导模式”。“自动波”意味着领导不再是时时刻刻安排任务、进行指挥的高度集权者，而是通过“无形领导”来使得企业内部“上下一心”，达成“共同目标”。在“思利及人”与“自动波”的思想指导下，南方李锦记已广泛引入高层经理人，包括2006年中国直销十大杰出经理人扬国晋等，将具体事务交由优秀的外部人才打理。
最后，当这种新的制度安排在南方李锦记取得了更高的效率或成本节约后，这部分新的制度安排也就会在原有的李锦记酱料集团进行复制，进而实现整个家族企业向现代化发展的过渡。可以说，南方李锦记的发展其实是李锦记对于未来发展方向的一个尝试，通过战略性创业来检验李惠森所推行的新制度、新思想、新行为的有效性。2006年7月，李锦记委任非家族成员雷桑田博士为行政总裁，这一事件标志着李锦记家族企业走向一个新的里程。同年，委任有着丰富跨国公司管理经验的苏盈福先生为东南亚区总经理，来帮助打理规模日见壮大的业务。同时，聘请了普华永道资深顾问方正以及香港贸易发展局退休局长施祖祥担任非执行董事，董事会成员会增至7人。
4.南方李锦记内外部网络的构建
内外部网络之所以成为家族企业战略创业的一个重要组成部分，原因在于战略创业需要得到家族企业内部、外部的认可。如同创业所产生的新企业需要“合法性”的保障一样，战略创业的各项具体措施行为也面临着获取“合法性”的问题。事实上，网络关系的构建意味着新的机会识别渠道的建立、社会资本的形成以及信任的构建(Hitt and Ireland， 2001)。也就是说，网络关系的建立在一定程度上可以提高企业及其成员的信誉和合法性(Cooper， 2001)，促成企业间的战略联盟和合作，从而增大创业企业对及会成功识别的可能性和价值性(Davis et al.,2000)。尽管李锦记的战略创业是依托于原有李锦记集团的资源、能力、品牌、声誉而建立的，在进入市场时就具备了一定的权威基础。但是，就南方李锦记而言，作为李锦记战略创业的重要载体，其市场、产品、服务等仍存在着较大的不同，仍是需要组织外部的社会公众的合法性认可。而对于家族企业来说，同样重要的是战略创业行为必须得到家族内部的支持与认同。只有在取得外部与内部合法性后，才能够构建家族企业持续发展所必须依托的内外部网络。在此过程中，制度创新与文化创新是紧密融合在一起产生作用的。因此，我们通过内、外部网络两部分的构建来对此问题进行探悉。
首先，通过制度创新与文化创新实现李锦记战略创业内部合法性的确立。在传统家族企业逐步向现代化家族企业演变的过程中，家族人员对于变革的支持是决定企业创新成败的关键。此时，就需要家族成员间达成高度的共识与相互理解，而这是通过制度创新者在家族内部进行有关变革的entrepreneurship storytelling来实现的。以李惠森为例，作为李锦记的董事会成员之一，他通过董事会议，将战略创业的计划与安排在正式的决策机制下予以提出，对李锦记的战略发展决策做出影响，而在正式的权力基础上促成其创新观念的实现。同时，作为家族的一分子，他又会不断地通过非正式的渠道来实现自己的影响。例如，李惠森曾在家族委员会中，向家族其他成员讲授其创新思想的内容、前景，因为家族委员会本身就为家族成员提供了一个表达自己在董事会决策上难以表达，或者是与正式运营无关，而于家族事务紧密相关的思想与意见的平台。李惠森通过结合成功的企业绩效与创新观念的不断强化，来取得家族成员的认可。换言之，基于文化创新的entrepreneurship storytelling为家族企业战略创业的推动者提供了企业和家族内部的“合法性”支持。
其次，通过制度创新与文化创新实现李锦记战略创业外部合法性的确立。一方面，南方李锦记在不断地寻找创新性的网络，搭建起关系联接。在2007年年底和2008年4月两次对李惠森与李锦记家族企业群体事务部总监黄秉玉先生的访问中，二人都对现在及未来李锦记的对外发展提出了3个方向。一是以学界、政府、媒体三方面为依托，为中国家族企业发展创造更好的政治制度环境、人文环境与社会环境。目前李锦记集团设置了一个专门的家族企业群体事务部，来负责这项工作。二是在国内开展家族企业论坛，积极推动家族企业的研究与交流。以往这样的论坛与研究是以学界为主体来展开，而李锦记则提出以成功的家族企业为发起人来展开。将不同的家族企业作为案例或样本来探悉，其意义不仅仅在于为学界提供更便利的研究对象，而是为李锦记的发展也提供了一个更高的平台，搭建了与更广泛层次的社会组织的连接。三是李锦记提出了未来组建家族企业联盟的构想。目前，中国家族企业不愿意透露自身发展状况的种种原因，很大一部分是源于中国很多家族企业仍然处于求生存的阶段，但这样的管理问题又很难依托单一的力量来解决。因此，需要家族企业共同的努力。组建家族企业联盟正是要将优秀的家族企业与家族企业主聚集起来，共同交流与讨论。
可以看出，李惠森与李锦记所提出的这几项工作是搭建其关系网络的重要手段。不同于以往简单的利用资源与企业形成联盟，李锦记所提出的网络构建是一种具有创新性质的网络。李惠森将李锦记的外部网络构建提升到了一个更高的层次与地位，而不仅限于企业为获取利润所形成的自发联合。这种新的网络构建方式的提出，体现了战略创业者进行制度创新的动机并不单纯为了创新者的自身物质利益，还包括了更广泛层面的价值观，理想和权力等的需要。不难看出，李锦记所提出的这三项工作，也是在不断地向政府、学界、社会进行entrepreneurship storytelling。通过李惠森的讲述，我们确实感觉到了李锦记作为一个百年的老字号企业，其独特性、优越性所在。李惠森将李锦记的愿景、目标置于一个更大更广泛的经济社会环境之下，而不仅仅从一个家族企业运作的角度去出发，这无疑是激励企业员工使命感、责任感的有力手段。在我们的调研中，也发现，南方李锦记的员工对于李惠森持有非常高的评价，而南方李锦记的合作伙伴也认为，李惠森所领导的南方李锦记极大地激发了他们的热情与责任感，从李文达、李惠森身上，他们所看到的不仅仅是一个成功的企业家的影子，更多的是一个以民族使命为己任的创业者、开拓者、社会进步推动者的影子。而这正是文化创新所带来的积极效果。
5.李锦记的国际化发展
国际化发展体现了一个企业在全球市场范围内的竞争力。在新的竞争格局下，企业家、创业者所面临的机会不再局限于狭小的本土范围内。McDougall和Oviatt(2000)定义国际化创业为组织跨越地域的、以创造价值为目标的创新性、先动性、风险性行为。国际化对于家族企业战略创业的重要意义在于可以在一个新的市场上寻求本土市场上所不具备的机会性优势。一般而言，家族企业的国际化多从本土化成长开始，在建立了一定的资源基础后，再向外扩展。而李锦记的国际化过程则正好相反，通过国际化开发外部资源，获取机会性优势，显示创业者识别机会、把握机会的能力，以及打破常规的勇气与决心。李锦记不同于其他一般家族企业的“回马枪”式国际化进程本身就意味着企业战略决策的超前性，体现了企业发展中的经营制度创新。
当时在香港李锦记的主打产品蚝油作为中高档调味品，销售受到消费能力的限制。因此，李文达放弃了国内市场，直接通过国际化的生产经营将李锦记推向海外。因为李文达敏锐的察觉到了来自内地和香港之外地区的机会优势：1972年美国总统尼克松访华，尼克松与毛泽东主席会晤后，将毛泽东赠予的贵重礼物——一对中国熊猫带回美国，此事件在美国引起轰动。李文达从中发现商机，以“熊猫”牌蚝油打入美国市场大获成功，为李锦记调味料全面进军海外市场奠定了基础。如今在美国，李锦记的蚝油已经占到了88％的市场份额，日本占有率也排在第二位；在欧洲、东南亚等地区，甚至在地图上都很难找到的斐济群岛等岛国，都有李锦记的产品在销售。在国际市场大获全胜后，随着香港经济发展、消费能力提高后，李锦记杀了个“回马枪”，目前其在香港的蚝油销量也一直保持在80％以上的市场份额。
广阔的海外市场为李锦记带来了多样化的消费人群。李锦记在国外的消费群体并不只是华裔，有许多外国人也非常喜欢用李锦记的酱料。在李锦记的国外网站上，非常醒目地标明了李锦记的文化理念“做正宗中国酱料的领军者”(leader of authentic Chinese sauce)。对于外国人来说，接受中国酱料不单单是口味的问题，而且还会存在文化层面的欣赏和认同。所以不但在网站上，李锦记在国外还通过各种storytelling方式推荐中国传统的酱料制造工艺的独特之处。例如，李锦记集团内部刊物非常丰富，也会给客户们发放。他们现在有期刊、光盘、特辑等多种方式的宣传材料，这里面的内容不仅仅是李锦记发展中的重大事项，同样包括了对于李锦记产品的历史、产生文化的介绍。针对需要，还有一些刊物是针对如何使传统酱料在烹饪中做出新口味的技能传授。这些多种多样的独具特色的storytelling是一种富含文化因素和底蕴的创业创新技能，特别在跨国际经营的情况下，产品和文化的认可同样重要。
四、评价与总结
通过对李锦记的案例分析，我们可以清楚地看出,李锦记通过不断地进行战略创业活动,逐步实现了企业在家族内部的成功传承。在李锦记120年的发展历史中，曾出现过两次分裂、分家，每一次李锦记都可以平稳地渡过传承延续的难关，关键在于在李锦记以往三代的接班人中，每一代都能够在上一代的创业基础上，延续前人的创业精神，不断加入新的思想，冲破旧的束缚，在现有制度的约束下，突破并且创立新的制度，成为成功的叛逆者。换言之，李锦记作为一个家族企业，能够不断地实现在跨代际间的持续发展，关键在于它的每一代掌门人不仅仅是一个接班人，不仅仅承担了运营企业的责任，而重要的角色在于他们成为了家族企业每一代发展的创业者。李锦记集团不断地在通过制度创新和文化创新，促进家族企业的战略创业活动，从而最终实现创业精神的传承。
李锦记自从建立了家族委员会以后就确立了集体领导的模式，不再指定家族企业的接班人，重大的事务全部由家族委员会集体讨论决定。但是，目前李锦记现一代的企业家们已经在战略创业的过程中表现出了极高的企业家精神。例如，李惠森通过在战略创业的推动过程，通过家族委员会、“自动波”领导等思想的提出，得到了家族人员、南方李锦记员工、南方李锦记合作伙伴以及南方李锦记之外的公众人士的认可，包括学界、政府、商界权威等。2005年，南方李锦记赢得了由翰威特调查评比的“2005和2007两届亚洲最佳雇主”、“2005和2007两届中国最佳雇主”两项荣誉，更是在所有获得最佳雇主评比的公司之中，唯一的“民族企业”及“健康产品企业”。
李锦记集团通过治理结构变革、外部资源引入、内部外网络构建、国际化发展等战略创业行为，实现了其在第四代成员间的成功发展，并实现了李锦记产业的创新，与企业使命的第二次飞跃。未来南方李锦记已成为李锦记集团的重要发展对象。因此，在南方李锦记的成长与发展过程中，李惠森所推动的行为其实也是确定了其未来在李锦记中的发展地位。当然，这样的结果还需要实践去检验。作为一个百年企业，李锦记还在以顽强的生命力生长，而南方李锦记也正如新鲜血液一样促进了李锦记的加速发展。纵观李锦记120年的发展历程，正是一个不断创业的过程。正如李文达与李惠森所言：“不断创业”才是企业发展的长久之计，而李锦记，也将在“永远创业”的理念中走得更远更长。
注释：
①资料整理自李锦记集团内部刊物。
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