摩托罗拉的中国本土化战略，本文主要内容关键词为：摩托罗拉论文,本土化论文,中国论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（一）
摩托罗拉（中国）有限公司自1992年3 月在天津经济技术开发区落户以来，短短几年间即以惊人的速度发展起来。摩托罗拉在中国取得成功的一个主要原因是其摆脱了跨国公司对外直接投资中的异化倾向，而采取了具有前瞻性的“本土化（LOCALIZATION）”战略。
1.新技术本土化战略
摩托罗拉公司作为移动通讯领域中的佼佼者，无论是在模拟式还是在数字式，无论是在GSM（全球移动通讯系统）还是在CDMA（码分多址）领域中，都走在了时代的最前沿。它们不仅将公司最先进的技术通过其在中国子公司的制造系统带到中国市场上，而且还专为中国用户设计和制造了中文精英型（168C）手机、中文数字移动电话（GSM8200C）、“掌中宝”（STAR TAC328）和GC87C等先进的移动通讯产品，摩托罗拉（中国）有限公司的技术水平达到了与国际先进水平同步的程度。摩托罗拉公司还于1995年在北京成立了摩托罗拉亚洲生产技术研究中心，这是该公司在美国本土以外的第一个生产技术研究实验室。此外，公司还与清华大学、国家智能计算机开发研究中心等单位联成立了多家实验室，这些都标志着摩托罗拉的技术研究和产品开发战略的重心正发生根本性的转移。
摩托罗拉公司向中国转移核心技术说明了当代大型跨国公司的投资战略已经开始由单纯的产品转移向技术转移迈进。那么，为什么跨国公司要向发展中国家转移其核心技术，甚至要将公司的技术研究中心也建在当地呢？他们不怕为自己培养竞争对手吗？笔者认为有以下几方面的原因：第一，当代科技进步的速度日新月异，跨国公司的产品开发和技术研究的周期已经大大缩短，即使是现有最新技术也会在非常短的时间内成为落后技术，加之跨国公司的母公司在技术开发上的实力（包括专利技术、科技人员和科技投入等方面的综合实力）远非海外子公司所能及。因此，没有必要为母公司在转移目前的核心技术后会陷入技术枯竭而担心；第二，发达国家的跨国公司在发展中国家市场上也存在激烈的竞争，正如目前在中国的移动通讯市场上，美国、日本、德国、法国、芬兰、瑞典等国家的大跨国公司为争夺世界上最大的潜在移动通讯市场而展开了白热化的竞争，面对咄咄逼人的竞争者，没有强大技术支持的产品必将被市场竞争无情地淘汰；第三，在东道国投资于产品开发和技术研究可以最大限度地利用当地廉价但却是高质量的人力资本，通常这些人力资本的基础投资已经由发展中国家政府完成了；第四，发展中国家为了提高技术水平，通常实施“以技术换市场”的发展战略，跨国公司为了获得市场准入资格，也必须以先进技术为资本渗透的载体；（注：另一个典型的例子是美国通用汽车公司在上海投资的“别克”项目，它是在1994年的中国汽车工业产业政策出台后上马的，为了获得市场准入条件，通用公司将具有90年代先进技术水平的车型引进到中国。）第五，在发展中国家进行技术开发的成本相对于跨国公司的母国而言要低很多，东道国子公司的技术研究与产品开发成果可以对母公司形成技术回流。应当说，跨国公司先进技术的“本土化”战略是双方都满意的一种选择。
2.再投资战略
1992年3月， 摩托罗拉在天津经济技术开发区投资设立摩托罗拉（中国）电子有限公司时，初期投资为1.2亿美元，1994年公司追加投资1.6亿美元；1995年2月，摩托罗拉投资5000 多万美元与四川乐山无线电厂合资建立了乐山—菲尼克斯半导体有限公司，并计划再投资2 亿美元；1995年9月，摩托罗拉增资7.2亿美元在天津西青区建立半导体前工序芯片厂，这是摩托罗拉公司在美国本土以外建设的第一家8 英寸芯片厂。此外，公司还在中国各地投资建立了6个合资企业。预计到1998 年底，摩托罗拉公司在中国的投资将达到12亿美元，成为美国在华的最大投资企业。
摩托罗拉公司在华投资与再投资无疑是具有前瞻性的。现在越来越多的跨国公司意识到要想在中国市场上站稳脚跟，就必须不断扩大投资。是什么动力驱使它们这么做呢？
（1 ）中国广阔的市场和巨大的发展空间对于任何一个跨国公司都是最大的吸引力。一方面是几乎被跨国公司瓜分殆尽的国际市场，另一方面是世界上最后也是最大的一块潜在市场，中国向世界大跨国公司所展示的正是这样一幅诱人的图景。如果中国每百人拥有一部移动电话，那么拥有12亿人口的中国市场足以容纳世界上所有移动通讯业的跨国公司在此栖身。
（2）跨国公司间的国际竞争如此激烈， 以至于在发展中国家的市场上它们也必须为投资企业的规模和成本进行科学的计算，不达到一定的投资规模是不可能产生可观的规模收益的，更重要的是其他竞争对手会乘虚而入。80年代中后期，在中国的汽车市场上，法国标致公司的投资项目还被列为政府拟定的鼓励发展的“三小”项目之一。然而进入90年代后，法国合作者没有在投资上加大力度，产品质量和技术水平与其市场价格相背，以至公司产量迟迟达不到合理经济规模，产品竞争力直线下降，在越来越激烈的中国汽车市场竞争中，“广州标致”最终走到了路的尽头。跨国公司的投资是一种战略性投资，任何短期行为都将导致投资长期效果的偏差。
（3）产品市场的竞争逐渐由原有产品向上游和下游产品扩散， 使得跨国公司的投资也随之向生产一体化方向发展。跨国公司的决策者们很清楚，单纯地将投资集中于某个最终产品的生产是不够的，只有将现有产品的投入品和将现有产品作为投入品的生产也纳入到投资领域中，才能取得综合效果。我们不难理解为什么投资整车生产的跨国公司都要同时投资于汽车发动机的生产。一方面的原因是在跨国公司投资初期，发展中国家的产品技术水平不能达到为跨国公司产品配套的质量和技术标准，因而跨国公司大多自己投资于零部件的生产；另一方面的原因是市场竞争的加剧使得跨国公司必须在降低产品成本上下功夫，如果产品的主要部件大多来自跨国公司的母国，那么产品成本是不可能降低的。
（4 ）东道国政府往往为吸引跨国公司的再投资而制定各种优惠政策，这在一定程度上成为跨国公司再投资的动力。跨国公司在海外投资的利润通常是再投资的资本来源，而在一些国家，对这种海外投资所得还存在双重征税和限制自由兑换自由汇出的障碍（有的受资国与投资国达成双边协议，避免对海外投资利润进行双重征税，有的受资国允许投资所得自由兑换并自由汇出），这就在很大程度上鼓励了跨国公司将投资利润用于再扩建和新投资项目。
3.人才本土化战略
摩托罗拉公司“本土化”战略的一个重要组成部分是人才的本土化。公司制定了详细的“中国强化管理培训计划”，经过培训的学员充实到中级乃至高级管理岗位。目前经理主管一级已有100多名中国人出任， 占该管理层的51%。公司还实行“员工住房计划”，在“三资”企业中率先推广住房福利制度。此外，公司还尽量为每一位中国雇员提供一个实现自我价值的机会。
跨国公司的“人才本土化”与过去那种高级管理者由母公司“空投”，而东道国雇员即使工作再出色也只能担任公司一般职务的模式形成了鲜明对照。有以下几个方面的因素促成了跨国公司的这种人才战略的调整：第一，在知识经济的时代，人力资本成为企业致胜的关键性因素，只有为东道国高级人才提供一个他们认为能实现自我价值的机会，他们才会将全部聪明才智发挥出来，否则，即使给他们以高薪，也难以激发出他们潜在的智力资源。第二，对东道国雇员的培训不仅是提高他们适应工作岗位所必需的工作技能，而且更重要的是使他们迅速融入大家庭般的企业文化氛围当中，特别是将一些工作出色或具有很强工作潜质的本地人才选送到母公司接受培训，这更被本土人才视为一种荣誉，从而激发他们的工作热情。第三，市场竞争如此激烈，以至于公司高级管理者必须谙熟东道国市场的每一点细微的特性，甚至东道国的政治、经济、文化、社会、法律、风俗习惯等等，也只有东道国的管理者才能以最低的成本了解和掌握这些信息。第四，本土化的高级人才便于与东道国的政府和居民进行亲近的交流，试想一个金发碧眼的外国人和一个地地道道的本地人同时在市场上推销同质产品，你会选择谁？这在民族主义强烈的东道国是尤其重要的。据联合国贸发会议跨国公司与投资司1993年的一项调查统计，大型跨国公司在发展中国家子公司实施在职培训和技术培训（非在职培训）的比例为73%（中小型跨国公司的这一比例为61%和44%）。联合国跨国公司与投资司总结了摩托罗拉在中国的培训体制和人才战略后对这种做法给予了充分肯定。（注：参见联合国跨国公司与投资司（1994）的《94世界投资报告—跨国公司、就业与工作环境》，中文版由对外经济贸易大学出版社出版（1995）。）
4.本土化亲善战略
摩托罗拉公司在发展方针上提出要做一个“中国公司”并立志“以中国为家”，这表明它们的本土化战略是非常坚定的。摩托罗拉公司在中国的亲善战略由亲善政府、亲善企业和亲善民众组成。第一，摩托罗拉公司按照中国政府产业政策的指导进行投资，并和政府保持密切的联系。它们在其他跨国公司集中投资于沿海地区的时候响应政府投资于中西部、投资于高新技术产业的号召，在四川乐山投资设厂生产半导体器件；公司还与原电子部、邮电部建立了合作委员会，并与原国家计委制定了国有企业干部的培训计划；公司还每年举办“MCEL汇报会”向政府有关部门汇报公司在华业务开展情况，这些都使得公司与政府间的合作关系更为密切。第二，摩托罗拉公司为了帮助中国国有企业摆脱困难，决定将每年10亿美元的元器件采购尽量投向国有企业。第三，摩托罗拉公司还向希望工程、天津SOS儿童村等慈善公益事业捐款， 受到社会一致赞扬。
摩托罗拉的举动是有其深刻内涵的。第一，与东道国政府保持密切的合作是十分必要的。跨国公司的老总们终于明白了他们在发展中国家进行投资决不是对后者的施舍，而是一种对双方都有利的“双赢博弈”过程，遵守规则就必然会增加赢得比赛的机会（也许没有人会成为利益受损者）。取得东道国政府信任就意味着将减少进一步发展可能遇到的政策成本。第二，越来越多的发展中国家政府确定了鼓励外资进入的行业和方式，在这一点上，发展中国家政府拥有选择权。对于发达国家的跨国公司而言，取得东道国政府的信任，就会成为政府“优选目标”，从而获得“先行者优势”，在世界银行的经济学家眼中，这是一种“相机性租金”。第三，与东道国企业保持一种合谐与互助的关系等于为公司营造了一种良好的发展氛围，公司为营造这种环境的支出也是另外一种“长期感情投资”，它必定会通过日后的市场信息、投资机会、原料供应、资金融通、消费偏好等方面反映到企业的盈利回报上来。第四，在一个视跨国公司为“庞然大物”而产生畏惧感和抵触情绪的国度里，尽量降低自己的“身份”，做一个“亲善大使”，以取得东道国居民的好感是十分重要的，毕竟跨国公司投资最终是要通过东道国消费者的选择性消费行为而获得回报的。
5.企业文化本土化战略
跨国公司是不是另一块文化“飞地”呢？摩托罗拉的经验证明，跨国公司正通过其企业文化战略的调整日益与发展中国家的文化融合在一起。在西方式企业文化中，劳工对立、利润第一、股东至上、强调个人自由与权利等都是西方文化中的一个组成部分和缩影。摩托罗拉是一个西方企业，但是它在中国的子公司却很好地将两种文化、两种价值观结合在一起，成为推动企业前进的精神力量。在摩托罗拉投资的中国企业中，既重视员工的个性与独创性的发挥，又重视为员工营造一种东方人特有的大家庭的合谐气氛；既重视经济利益，更注重社会效益，认为企业的经济利益来源于企业为社会所付出的努力；既强调企业家的作用，更强调全体员工的集体主义精神；既肯定员工自我价值的实现，又强调员工的归属感。公司的管理者认识到企业文化的形成是一种漫长的制度演进过程，它通过企业员工价值观的认同最终反映到企业的生产经营活动中来。指望在短期内将西方企业文化完全移植到东方企业中来是多少有些幼稚的。只有正视两种文化的差异，尊重东道国民族的文化传统，才是可行的选择。
（二）
摩托罗拉公司“本土化”战略在中国的成功是一本活生生的教科书，我们应该从中得到如下启迪：
（1）跨国公司的“新技术本土化”战略是挑战也是机遇。 随着越来越多的跨国公司登陆中国市场，它们带来的最先进技术将不可避免地对我国相关企业产生冲击，但是我们也必须清醒地认识到，这种技术本土化不同于单纯的产品输入之处在于它是和资本流入一道进入完成的。我们通过与跨国公司实现资本联合，就可以最低成本掌握这些技术。我国国内企业与跨国公司最大的差距就在于技术上的落差，因此抓住跨国公司先进技术本土化这一有利时机，就可以迅速弥补技术上的差距。为此，政府一方面应当鼓励跨国公司向我国转移最先进的技术，另一方面也要通过制定相应的国产化政策，引导跨国公司将先进的核心技术及外围技术向合资企业乃至关联企业转移，以形成消化吸收先进技术的良性机制。对于中方企业而言，通过与跨国公司实现资本联合，迅速掌握跨国公司的先进技术，通过跨国公司的培训体系和科研体系带动我方的技术水平迈上一个台阶，以增强自主开发的能力。
（2）对于跨国公司的再投资战略，政府应当本着“大力提倡， 积极引导”的原则，引导跨国公司的再投资纳入国家产业政策的指导轨道。在这方面政府目前还有很多工作要做：第一，今年国家对符合产业政策的内外资项目进口设备给予了免税政策，但是在执行中尚存在实施细则不到位、执行部门不明确等问题，如许多外商反映《外商投资产业指导目录》中将“产品全部直接出口的允许类项目”列为鼓励类，但对“允许类项目”没有明确的解释和界定，目前多数外商投资企业的产品既在国内销售，又有出口，有的还进行深加工结转，按现有政策规定，则多数允许类企业无法享受税收优惠政策；第二，对跨国公司再投资的鼓励政策不明确，力度也不够，除了产业政策指导目录下的项目给予进口设备免税政策外，在行政审批、市场准入、信贷、税收、外汇平衡、通关便利、控股比例等方面还需更进一步的配套政策出台；第三，鼓励跨国公司用在华投资利润再投资于中西部地区，政府应加强对中西部地区基础设施的投资，并在配套政策上给予支持。
（3）借鉴跨国公司的人才战略，第一，要走产学研结合之路， 既能使科研院所的研究成果迅速商品化，也能加快企业技术进步的速度。在这方面要借鉴目前许多跨国公司在我国各大学和科研机构提供研究基金或奖学金，在人才的引进上要敢于做长期投资；第二，我国企业必须充分利用与国外大跨国公司进行资本联合的机会，使我们的管理人才和技术人才迅速掌握国际先进的理论和方法；第三，更为重要的是我们必须为国内人才提供一个宽松与优越的环境，使他们有机会发挥出最大的潜质，这一方面是为了培养我们自己的管理与科技人才，另一方面也是为了避免国内人才借机外流。
（4）借鉴国外跨国公司“本土化亲善”战略， 为企业国际化提供有利条件。我们的企业终究要走出国门，这不仅是产品走向国际市场，更重要的是资本和技术也走向国际市场。如何成功地在国外投资设厂，并迅速融入东道国经济体系当中，这需要我们与东道国政府、企业界和普通消费者形成一种合谐共存的关系。摩托罗拉在中国的成功就是最好的曲范，摩托罗拉立志成为一个中国公司，我们的企业能不能在外国市场上做一个“外国公司”呢？也许什么称谓并不重要，重要的是我们从中得到什么。
（5）借鉴跨国公司“企业文化本土化”战略的经验， 形成具有中国特色的企业文化。80年代以来，几乎整个西方企业界都在研究东方式的企业文化，他们认为这是解释企业行为绩效差异的一个重要视角。摩托罗拉在中国的成功说明东方式企业文化对于西方式企业管理模式仍有重要参考价值，中国企业不应该在企业文化形成的认识上走向自我否定的极端。中国是东方文化的发端地，我们又有成功的企业文化可以借鉴，“海尔文化激活休克鱼”也大大方方地走上了哈佛讲台，应当说，我国企业文化建设是大有作为的。