战略性薪酬设计的实践应用——以某石油销售分公司为例，本文主要内容关键词为：战略性论文,为例论文,石油论文,分公司论文,薪酬设计论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前国有企业虽然经历了一系列的薪酬改革，但分配僵化、平均主义等问题仍普遍存在。而且国有企业的薪酬问题不仅表现为制度设计的不合理，也表现为机制和技术设计上的落后。本文仅就如何设计战略导向型的薪酬激励机制进行研究探讨。以某石油销售分公司为例，在分析其原有薪酬体系的基础上，对其进行再设计，力求探索出一套适合于国有企业在知识经济时代获取并保持竞争优势的战略性薪酬激励体系。
一、某石油销售分公司的现行薪酬体系
某石油销售分公司将全部岗位划分为六个职系：管理职系、行政事务职系、财会职系、技术职系、销售职系及加油员职系。针对六个职系，该公司对其薪酬采取分类管理的办法，即对不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式。相应的薪酬体系分为三部分，即岗位技能工资制、提成工资制及吨油含量工资制。
（一）岗位技能工资制
岗位技能工资制的适用对象是公司的管理、行政、财会及技术职系的员工，其构成主要包括以下6个部分：
1.基本工资。用以保障员工的最低生活水平需要，是参照当地最低工资标准的相关规定确定的，约占工资总额的20％。
2.岗位工资。该公司根据岗位的性质和责任的不同，将不同职系分别划分为若干等级（见表1），并为不同等级设置了不同的岗位工资标准，这部分是岗位技能工资制度的主体部分，占工资总额的50％左右。
表1 某石油销售分公司职位序列等级表
一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等
管理副总
总经理
高级助理
职系
总经理
经理
助理 处长副处长 主管 主管主办
主办员级
财会总会高级助理
职系 -- 计师
副总师
处长副处长 主管 主管主办
主办员级
技术
职系 --教授级
高级中级
助理级
员级
3.技能工资。这一部分是根据岗位对技术水平的需要，及员工实际具备的学历、技能水平，通过技能等级考核确定的工资（约占工资总额的10％）。
4.年功工资。年功工资随着员工为企业服务年限的延长而增加，在工资总额中所占比重较低（约为10％）。
5.效益工资。根据公司当年实际效益，按一定比例计提效益工资总额，再根据岗位等级进行分配。
6.各种津贴。包括中餐补贴、住房津贴以及各种岗位性津贴。
（二）提成工资制
提成工资制是针对公司的销售人员设计的，主要由两部分构成：基本工资和根据销售额按一定比例提取的奖金（其中奖金的相对比例较低）。
（三）吨油含量工资制
吨油含量工资制适用于公司所属的各加油站的加油员，也由两部分构成：基础工资和吨油含量工资。
（1）基础工资（含各种津贴）：每月500元。
（2）吨油含量工资的计算方法如下：
吨油含量工资=与加油站全体加油员挂钩的工资基数/加油站月定额销量
加油站计提吨油含量工资=加油站吨油含量工资×加油站实际销量
加油员计提吨油含量工资=加油站计提吨油含量工资/加油员人数
二、对案例公司薪酬体系的评价
（一）案例公司薪酬体系的优点
虽然我国石油产业脱胎于传统的计划经济，但随着该石油销售分公司在薪酬体系建设方面的一系列改革，其薪酬机制不断改进，其薪酬体系仍有一定的可取之处。
1.薪酬体系体现了双重职业生涯路径的思想。该公司的薪酬体系，打破了传统等级工资制度下只有升官才能升薪的惯例，技术职系、财会职系的人员都能在本职系内得到升薪。这一点通过表1可以很清晰地反映出来，技术（财会）人员随着技能的提高，职级也不断提升，相应的工资水平也不断升高，最高的教授级技术人才（总会计师级财会人才）可享受到副经理级工资水平。这给专业技术（财会）人员提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展机会，无疑对专业技术（财会）人员产生巨大的激励作用，而且借此可吸引到更多的人才，形成人才蓄水池。
2.岗位技能工资等级化。某石油销售分公司按岗位的重要性将不同职系的岗位归入职级，使不同职系的岗位具有横向的可比性，使薪酬有了一个公平、一致的基础。
（二）案例公司薪酬体系的不足
1.薪酬体系的共性问题——绩效工资缺位，激励不足。该公司薪酬体系的主要问题在于绩效工资缺位，直接后果就是保障功能有余，激励不足。在薪酬体系中的具体表现为：
（1）岗位技能工资中的效益工资设置不合理。尽管效益工资与员工实际创造的利润相挂钩，但按照职位等级，而不是个人业绩进行分配，根本谈不上公平性与激励性。
（2）销售人员的提成工资比重过低，激励效果不明显。另外，新进销售人员与有经验的销售人员的提成工资采用完全一致的计提方法，对新员工的激励作用更差。因为新员工对业务不熟悉，又欠缺经验，即使做出相同或更多的销售努力，其业绩仍可能很低。在此情况下，虽然新员工与老员工享有相同的提成比例，但由于业绩较少，提成工资仍是可望而不可及。
（3）吨油含量工资的计算带有强烈的平均主义的色彩。加油站计提的吨油含量工资在全体加油员中平分，所导致的后果就是优秀加油员的积极性受挫，消极怠工和满腹牢骚在员工间弥漫。另据调查，每售出一吨油，每个加油员仅得8元的吨油含量工资，相对于加油员的销售努力，可以说这是不具有任何激励作用的。
2.岗位技能工资制中的其他问题
（1）技能要素存在重复计算问题。以岗位评价为基础的岗位工资已涵盖了岗位对劳动者技能、业务水平的要求，现在独立设立技能工资，就导致了对技能要素的重复计算。而且如果将技能水平作为上岗的必要条件加以限制，岗位工资同样可以充分调动员工学习的积极性，从而激励员工不断学习，以提高自身技能，进而造就一支高素质的员工队伍。
（2）年功工资的设置缺乏合理性。一般而言，年功工资的设置目的在于肯定老员工在企业中贡献的积累及鼓励员工长期为企业服务。但工龄与劳动效率并无必然的内在联系。而且在市场经济条件下，老员工的贡献积累一般是通过福利的方式表现出来，所以其设置缺乏合理性。
（3）工资单元设置过多。岗位技能工资制中，共设置了6个工资单元，而且附加工资单元包含着各种津贴，名目繁多。这不但使薪酬管理复杂化，而且容易出现同岗不同酬的问题。
三、关于案例公司薪酬体系的再设计
针对某石油销售分公司薪酬体系的不足，笔者采用战略性薪酬设计模型对其进行再设计。
（一）采用战略性薪酬设计的原因
1.薪酬管理与企业战略脱钩。如上文所述，该石油销售分公司的薪酬体系，绩效工资缺位，对员工行为缺乏必要的引导和激励，使公司的薪酬管理与战略脱钩。
就发展战略而言，该公司作为销售企业，密集型成长一直为其所坚持；另外，低成本发展战略是其及其母公司所推行的基本竞争战略。虽然该公司作为其所在地的成品油销售垄断企业，暂无竞争对手威胁，但随着中国加入WTO，零售市场开放，其面对的是日益激烈的国际竞争。所以，借助规模、管理等手段将成本控制在低于行业平均水平以下，以获得成本优势，成为首选战略。
所以薪酬体系应向下述行为偏斜：销售人员、加油员在保持原有市场份额的基础上，通过营销努力扩大市场份额；公司的管理、行政、财会人员提高效率，降低管理费用。但遗憾的是，现行薪酬体系并未对这些行为进行适当的激励，没能充分发挥企业战略支点的作用，使薪酬管理与企业战略脱节。
2.薪酬制度的系统性差。企业的薪酬制度并非一日之功，而是通过一系列的薪资改革而形成的。在改革过程中，不同时期制定出不同的薪酬制度，这些制度有些是为了解决眼前问题，有些是对原有制度在新形势下作出的调整，而非系统考虑，这就降低了工资、奖金、福利等各成分间的关联性；而且不同时期设计的人员也不同，因而导致薪酬制度结构设计不够系统化。
（二）战略性薪酬设计模型
战略性薪酬设计，是以帮助组织赢得并保持竞争优势为目的的薪酬设计，是将企业薪酬设计与企业战略有机结合起来，使企业的薪酬体系成为实现企业战略的重要支点。其强调薪酬体系为企业战略提供理性、前瞻性的支撑。在此，笔者结合张建国先生提出的战略性薪酬设计模型（图1）对其薪酬体系进行再设计。
附图
这里要强调的是，再先进的工具也只是手段，如果方向不正确，只会加速错误的速度。所以企业应更关注于如何根据战略层面的决策进行制度层面的设计，以下结合案例公司的具体情况予以说明。
（三）战略性薪酬设计的基本思路
1.以薪酬分配支持企业战略的实施。要实现这一点就必须根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。具体要考虑以下两点：外致竞争。某石油销售分公司以低成本为竞争战略，所以薪酬设计必须强调内部管理高效率；内致公平。应根据各类人员对公司总体目标的实际贡献程度进行客观评价，从而在价值分配上保持内部公平性。
2.以薪酬分配培育和增强企业的核心能力。企业的核心价值观是企业持续竞争优势的来源。根据该公司的行业及自身特点，市场响应能力一直是公司发展所依靠的核心能力，所以在价值评价中要给予认可，并在价值分配中给予倾斜。
（四）再设计后薪酬体系的主要内容
1.岗位绩效工资（适用对象为原岗位技能工资所适用的职系）
（1）基本工资。本着薪酬设计合法性原则，基本工资仍参照当地政府规定的最低工资标准确定。
（2）岗位工资。岗位工资的设定综合考虑岗位和技能两个因素。其中岗位评价按岗位责任、岗位对专业技能的要求、岗位对公司目标实现所起的作用进行评价、归级；技能评价依据学历、专业技术水平鉴定来确定。
（3）绩效工资。以绩效考核结果为依据，并结合公司的整体经营业绩，具体计算方法如下：
绩效工资=岗位工资×绩效系数×效益系数
绩效系数=绩效考核得分/绩效考核总分
其中，绩效系数是员工履行岗位职责好坏的标志，与绩效考核结果直接挂钩；效益系数根据公司效益确定，有＞1、=1、＜1三种情况，但考虑到上述职系人员对企业经济效益的直接影响有限，所以其效益系数浮动范围也较小，一般控制在10％至110％之间。但公司高层管理人员对公司经营业绩有着不可推卸的责任，所以其效益系数随着企业的经营业绩上下较大幅度地浮动，最低可至50％，最高可达150％。
2.提成工资制（适应对象为原岗位公司的销售人员）
（1）基本工资。公司必须确保基本工资，以确保员工的基本生活费用，从而使员工感到工作可靠，并对公司有信任感。但基本工资应控制在合理的范围内，以保证提成工资制的激励效果。这里设定为工资总额的50％左右。
（2）提成工资。如前所述，为了留住人才，又适当拉开工资差距发挥激励作用，这里对新老员工的提成工资采取不同的计提方法。
①有经验的销售人员的提成工资=目标奖金×提成比例
其中，目标奖金根据每月完成的销售额和利润浮动计发。而提成比例根据业务量的大小和增减幅度来设定，比如，每月完成1万元的业绩，提成比例为3％；2万元的业绩，提成比例为4％。另外，业务提成比例还要综合考虑以下几点：第一，不同地区业务提成比例应有所不同，销售环境好的区域（如市区内）的提成比例应比销售环境差的区域（如市郊）稍低一点；第二，将回款时间考虑进来，现款和压款对资金利润率的影响是不同的，所以现款和压款的提成比例也应有所差别。
另外，对有特殊贡献的（如开拓新市场）应给予额外相应额度的奖励。
②新销售人员提成工资=新员工全体工资总额×（个人月贡献/全体月贡献）
其中，整体工资总额根据当月新员工整体销售额和利润的完成情况浮动计发。这样体现竞争机制的同时，也保证了其一定的奖金，从而增强其职业归属感和进取心。
3.吨油含量工资制（适应对象为原岗位公司所属的各加油站加油员）
（1）基础工资。仍沿用公司原来规定的工资标准。
（2）吨油含量工资。为提高薪酬制度的内部公平性，将员工应得吨油含量工资与个人售油量直接挂钩，计算方法如下：
吨油含量工资=与加油站全体加油员挂钩的工资基数/加油站月定额销量
加油员计提吨油含量工资=吨油含量工资×加油员售油量
（五）薪酬体系再设计的配套机制
根据木桶理论，决定企业整体绩效的是各项机制中的“短板”，而非“长板”，所以要使薪酬体系真正发挥战略导向激励作用，必须得到其他相关机制的配合。如工作分析、绩效管理、竞争性用人机制、有效的沟通等等。
综上所述，薪酬的激励作用是基于一个复杂而又多变的系统，合理有效地发挥薪酬的激励作用，并使激励效果处于可控的状态，是非常值得国有企业研究的课题。
战略性薪酬设计不仅仅是改变了员工的收入分配方式，更重要的是它把全新的、系统的薪酬管理理论引进来，把先进的人力资源管理理论与企业战略理论很好结合起来。这一点对于国有企业改革，对于国有企业在知识经济时代下获得并保持竞争优势具有重要的意义。