跨国企业与本土企业在我国营销能力比较，本文主要内容关键词为：在我国论文,本土论文,跨国企业论文,能力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F713.5 文献标识码：A 文章编号：1008－2506 （2002）04－0023－05
2001年，拥有世界市场1／5强的中国正式加入了WTO， 跨国企业纷纷投资中国市场，本土企业面临着来自外来跨国企业的竞争挑战。两者的竞争为中国经济发展提供了前所未有的强大推动力，加速了中国市场的成长。两者间的市场竞争中有三个重要的因素——行业因素、本地因素和内部管理因素，其中内部管理因素最突出的一点就是市场营销能力。而跨国企业与本土企业的孰高孰低关键之一是市场营销能力的高低！
笔者认为，真正意义上的营销能力，就是企业营销在管理满足企业的需求、消费者的需求、经销商的需求、终端的需求、销售队伍的需求的能力和企业营销在不断满足需求的过程中得到发展的能力，包括企业在营销战略、营销战术、营销管理职能、营销适应等方面的能力。
一、本土企业与跨国企业在营销战略上的对比
近十年来，由于科技推动下的世界经济日新月异，加上战略的确立有相当大的困难，迈克尔·波特（Michael E.Porter）也不得不承认许多企业由于种种原因而在战略上总是思维混乱，不知如何思考战略。但是，不可否认的是，战略比以往更为重要。因为那些的成功企业，它们都确确实实有战略，像戴尔（Dell）、英特尔（Intel）和沃尔玛（Wal－mart）。因而，本土企业与跨国企业在中国营销能力上的对比，首先是从战略的角度开始［1］［2］。
1.营销战略方式上的对比
一般来说，像宝洁（P&G）、联合利华（Unilever）、微软（Microsoft）等跨国企业，不仅规模大，而且营销体系成熟，适应力强。他们在中国的营销，在战略上最大的共同特点就是地区一体化，属集体智商型。1998年4月，宝洁与清华大学在北京共同创建了全球第19 个大型科研中心，以确保利用宝洁全球的技术优势，研究开发先进的产品技术，创造设计出更适合中国消费者需要的产品；同时，宝洁向员工提供了独具特色的培训计划，灌输团队协作精神，尽快实现员工本地化，增强团队的集体智慧，并计划在不远的将来，逐渐由国内员工取代外籍人员担当中高级领导职位；在争取尽早实现原材料本地化的进程中，宝洁吸引众多国际原材料供应商来华投资，宝洁与罗纳普朗克公司的合作就是其中的一例。从中体现出一体化的优势——资源配置得到最大程度的优化，规模化生产，低成本高利润，但一体化劣势也同时暴露出来——进入市场初期营销成本大于利润，出现即期亏损；同时，集体智商型的优势——稳定性，高效性、劣势——复杂化，也都一一呈现出来［3］。
本土企业规模小，营销理论不成熟、营销体系不完善、适应力不强，由于与外界接触少，营销思路窄，加上资金、技术实力较弱等各种原因，他们在国内营销最大的特点就是：尾灯战略、注重本土对手，属个人智商型。最典型的当属娃哈哈集团。娃哈哈集团没有“营销战略中心”、“市场部”等营销咨询调研部门。他们靠的是对对手的“跟进模仿”和董事长宗庆后一个人“跟着感觉走”的跑市场。相对于跨国企业，他们更注重来自农夫山泉等国内企业的竞争……正如英特尔前CEO 安迪·格罗夫（Andy Grove）所说的：雾中驾驶时跟着前面车辆的尾灯灯光，行路会容易很多。但尾灯战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，没有尾灯可以导航，便失去了找到新方向的信心与能力。本土企业更多地是注重本土对手，虽然是企业量力而行的行为，但却增大了本土企业的内耗；本土企业迫于资金、技术等问题将较多精力放在产品上，缺乏与外部甚至内部的沟通，产品又过于标准化。自上而下的管理也在为其营销战略带来困扰。个人智商型的管理优势在于简单，但一人为本，风险过高。
2.营销角色上的对比［4］
跨国企业营销理论较成熟。企业内部的营销管理者是有实践经验和丰富营销理论基础的人才。他们深谙营销之道，明白一个企业的营销除了最基本的销售以外，还有更深层次的作用与角色：包括对市场、消费者、经济环境等的理解；对产品、战术、制度、品牌等的创新；企业与消费者、供应商、政府部门以及企业内部各职能间等的沟通；创造将价值从供应商到企业产品再到消费者的、企业内部各职能部门间的、营销人员到消费者的、营销人员到分销渠道等的传递价值。而广告、媒体、促销只是其表面行为。
本土企业的营销理论尚在摸索之中，营销人员大多是半路出家，主要是冲着销售人员的高收入来的。他们的收入高低，就看即期销售的结果。所以，在本土企业内部存在着一些对营销的角色有着肤浅理解：销售，即把产品尽可能多地销售；炒作，即为了销售、为产品树名声和“创造”品牌的炒作；营销仅归营销部门管，它是企业最重要的部门却被理解成纯粹的职能部门。营销的角色在多数本土企业营销战略中仍停留在广告、媒体、促销等层面，缺乏深层次的意味。
3.识别市场契机和发展目标价值提供（创造契机）上的对比
一般来说，跨国企业的营销人员由于训练有素，对市场契机总是保持相当高的警觉性。同时，跨国企业一般通过以战略为背景的模式去识别市场和创造市场契机，有选择性地从供应市场短缺品、改变或更优地提供产品、供应新产品这三种方案中选取最优方案。摩托罗拉引以为傲的4种产品系列的推出正是因为摩托罗拉用了3年的时间进行调研，发现随着手机外形的进步与发展，衍变出各种文化价值与内涵，各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征。人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。
本土企业的营销人员素质参差不齐，对市场契机的识别能力较差。部分营销人员只顾即期销售，往往忽视了市场的契机。与跨国企业不同，本土企业是通过“精明经理人”的模式去识别市场，单凭个人的智慧、经验、认识去识别市场。在这种模式下，中国企业出现了一种现象——名字代表营销：董明珠代表了格力营销、宗庆后代表了娃哈哈营销、屈云波代表了科龙营销……正是由于个人的思维局限，本土企业创造市场契机的战略途径相当狭隘，除了开发新产品，就是将已有产品改良和打“价格战”。结果造成许多本土企业推出的营销策略总是慢半拍，营销工作的循环周期长，风险高而实际利润不高，成功率也不高［5］。
4.发展价值属性和建立品牌的对比
一般来说，跨国企业比较重视发展价值属性和建立品牌，因为这是产品的识别和营销的关键。在战略上他们有一个完整的模式：首先，为价值属性进行定位，选取优于对手的特点；然后，对价值属性进行组合，藉以订立品牌；其后，识别品牌；最后，评估品牌的绩效。宝洁公司（P&G）长期立于不败之地的一个关键因素就是有效的品牌管理。 宝洁在营销管理上是采用“品牌小组”负责制，即将每一个品牌看作是独立的企业单位，是品牌管理的核心。像联合利华（Unilever）等都是这种品牌管理的受益者。这种做法好处在于可采取不同定位吸引消费者，可以占领更多的货架，同时拥有多个品牌；坏处在于企业资源分散，品牌和品种的复杂性扰乱了消费者的感觉，同时可能造成企业的不必要内耗。在品牌管理目标上，跨国企业追求的是品牌代表同类产品，即像柯达（Kodak）代表胶卷，富士施乐（Fuji Xerox）代表复印机一样。
本土企业受规模、资金等问题限制，在战略上通常只完成发展价值属性的一步。价值属性一旦确定，产品就急急地赶赴市场，产品价格上不了档次，动辄就打“价格战”，先是微波炉，而后VCD、DVD、电视、空调……无不体现了企业目光短浅的一面。现实的战略眼光同样限制了本土企业品牌的诞生。因为品牌成功一般要有一个较长的时期，在跨国企业和本土竞争对手的夹击下，企业在战略上不敢贸然地建立一个品牌，更别说追求什么目标了。
二、本土企业与跨国企业在营销战术上的对比
美国西北大学的营销大师菲利普·科特勒（Philip Kotler ）曾经说过：今天的营销更多的是一场基于所拥有信息的“战斗”。可见，现今的营销是一场围绕信息而进行的，当中国加入WTO后， 本土企业和在中国的跨国企业的营销同样要朝这个方向进行。本土企业与跨国企业在营销战术上的对比也将围绕信息这一点进行。
1.收集和使用市场信息的对比
一般来说，跨国企业通过观察、研究二手数据和主要数据来收集信息，并将信息归类确定哪一类型的信息将对企业、营销有用处，最终，他们通过科技将已得信息建立起一个系统，使信息的效率提高。据业内人士介绍，AC尼尔森（AC Nielsen）作为众多跨国企业的长期市场研究服务机构，拥有一套完整的市场收集、分析的方法和工具。同时，他们将信息的来源分为任务环境和企业内部环境。任务环境其实就是所谓的外部环境的主要部分，消费者和竞争对手。
与此同时，本土企业对于信息的认识尚处于初级阶段，所采用的战术模糊不清，基本上采取一线营销员收集信息和雇请小型的市场调查公司的方式。收集到的信息量大，但缺乏计划性，采用的数据分析办法五花八门，分析结果缺乏准确性。同时，很少能够建立较完善的信息系统，信息保密度不高。信息多数只用于指导生产和销售，绩效没有最大化。必须指出的是，本土企业的信息来源绝少来自企业内部。但由于长期的经营，本土企业却也积蓄了很多准确的消费者信息和渠道信息。
2.营销组合上的对比
一般来说，跨国企业对于营销的理论及实践研究较为成熟，在营销组合上有其合理的做法。同时，由于已经过了企业的“原始积累”阶段，在产品、促销等因素上占有有利地位。必须指出的是，由于人力资源的管理得当，使跨国企业在实行IMC 的时候有足够的有能力的管理人才。但是，中国的市场不比西方市场，跨国企业在营销组合上的战术，常常碰钉子。
与此同时，本土企业缺乏营销理论和营销实践，在营销组合上呈现出过多依赖其中一种因素的现象。加上技术、资金的相对滞后，除了由于集中规模进行手工生产、模仿生产、低劳动资源价格和几乎为零的品牌价值带来的所谓“低价”优势以外，大多的营销组合因素处在劣势中。同时，由于本土企业薪金的分配问题，出现了“低能指挥高素质”的现象，影响了企业引入新的营销组合方式、战术。但他们深谙中国市场的运作，常常有惊人的成功。
3.取得、维持、培养顾客的对比
一般来说，跨国企业相当重视客户管理。因为在西方早就有营销就是寻找和维持顾客艺术的说法，所以跨国企业将客户管理放在了营销的显要位置上。他们将整个过程分为消费群体定位、第一次销售、保持和培养新消费三个步骤。他们并非保持全部已有客户，而是将主要精力放在了有必要保持的顾客身上。同时，他们非常重视客户关系管理，建立顾客关系系统。如上海通用除建立了24小时服务热线的呼叫中心系统之外，还特意花巨资建立了CRM系统。“以客户为中心”同样是其成功的因素。
本土企业在面对资金不足、营销成本日益见长的情况，虽然也明白客户管理的重要性，但是更多地显得有心无力。但是他们在长期营销过程中积累了很多有用的消费者行为的数据，加上长期的经验，还是有一定的竞争力的。部分企业也开始引进CRM管理，但在企业中CRM更多的是被视为一种方便经营的软件。
4.设计和传递更多的顾客价值上的对比
一般来说，跨国企业在注重产品的同时更加注重服务，更多的顾客价值产生在服务当中。在中国市场上，从戴尔、富士施乐到宝洁、联合利华最多听到的就是“我们是一间服务企业”的说法。因而，跨国企业在考虑他们的营销战术的时候，经常会加大在服务上的投入，甚至不惜将产品以较低价格售出，吸引顾客享受其服务。“会员制”就是最好的例证。
本土企业除个别几家发展规模较大以外，都将服务视为产品的附属，企业主要的利润依然来自产品。即便是打出“服务”旗号的几家大型本土企业，像海尔、万家乐、科龙等等，他们实质上更多的依然是世界生产链上的低层，他们的“服务”虽有一定实力，但仍然较难与同行业的跨国企业相比。
三、本土企业与跨国企业在营销管理职能上的对比
与战略和战术相比，营销管理职能显得更实在。它就是一座架在高深的战略、战术与一线员工之间的桥梁。能够发挥良好营销管理职能，就是销售成功的保证。通过比较跨国企业与本土企业在营销管理职能上的差异，可以了解两者的能力和稳定性。
1.计划和组织更有效的营销上的对比
一般来说，跨国企业注重计划和按计划执行。他们的计划通常建立在大量的市场数据的统计分析基础之上，对于计划的每一步骤都有量化程度相当高的衡量标准，并且计划分类很细。联合利华的营销经理评价她的下属时，总是分别针对品牌计划、价格计划等等的各阶段标准进行。同时，必须指出的是，跨国企业相当重视营销组织／部门的绩效。
本土企业营销行为计划性不强。计划大多建立在以个人经验为主、前几季销售数据为辅的分析判断基础上。计划目标量化程度不高，往往在计划执行到最后阶段才知道正确与否。现在，许多本土企业的营销经理每天都在担心他们为销售预计的产品生产量是否准确。因为如果成功的话他们可能比跨国企业得到的要多，但是失败的话后果将是灾难性的。同时，必须指出的是，本土企业营销的另一大特点就是组织散漫、灵活，同时难于约束。
2.评估和监控营销绩效上的对比
一般来说，跨国企业较本土企业更重视对营销行为的评估和监控。他们相信，这是一个“决策——结果——研究——更好决策”的过程。“宝洁分销商2005计划”明确为其市场控制提供了手段、方法、方向和目标。最重要的是，宝洁将销售部改造为CBD， 加大了公司—分销商—顾客之间的透明度，更有利于企业的市场控制。同时，他们在制订计划时往往为每一步制定一个量化程度相当高的目标，并根据其完成情况对执行人、计划本身进行监控。
本土企业由于计划的阶段目标量化程度低，营销组织的灵活性过高，整个计划到几乎完成的时候才有较明确的趋势，难以实行有效的监控。而且，本土企业制订计划时忽略计划与计划间的联系性，所以常常出现一个成功不能紧接着一个成功的情况。娃哈哈集团对于市场的控制管理，其管理层组织架构简单，考核、监督过于严格，以致于营销人员时时刻刻都在关心即期的市场。但是正是这种简单的、过于严格的管理，致使其市场控制时时刻刻都没有放松。
四、本土企业与跨国企业在营销适应能力上的对比
现代科技进步，互联网热潮的到来，中国市场状况和可用的营销手段在不断更新，消费者的选择面越来越广，对企业营销的适应能力的要求越来越高。本土企业与跨国企业营销能力的对比，很大程度上要看双方在营销适应能力上对比的结果。
一般来说，跨国企业较本土企业更能够引领营销的潮流，他们总是较本土企业采用新的营销手段，获得更多新的市场信息，更稳定的品牌和品牌下的忠诚顾客。www.ascend.com.cn是宝洁专门为“润妍”而设立的网站，引领了中国市场的品牌产品网站的潮流。润妍网站通过网站互动方案实施取得了显著的成功：其在国内著名生活服务类网站投放图标的单日点击率最高达到了35.97％； 在国内生活类网站的平均点击率为23.51％；所有网站投放总平均点击率为9.29％； 网站建成后两周内的访问人数超过11万人；推广期后网站会员人数增至8万人； 网站访问者平均驻留时间为8分钟。实现了宝洁通过品牌互动、产品互动、 与消费者沟通互动等形式达到收集市场信息、稳定品牌的目标。
对比之下，本土企业却较快地完全采用新的营销手段，更快地改变营销行为，灵活但有点盲目。在电子商务盛行的今天，许多本土企业不计盈亏，力求迅速利用新的营销手段，避免落后于对手。网站建立后，一部分作用很大，为企业向国际接轨提供有力的工具；相当多的只是企业的点缀品，变得可有可无，造成企业难以估量的损失。
跨国企业与本土企业在中国营销能力的对比其实是不同的营销管理在同一国情下的博弈，各有优劣。跨国企业的营销能力优势在于，优秀的营销理论、成功的营销经验支持，对于产品、技术、品牌高额的核心价值的掌握，日益见效的与政府间的公共关系；相比之下，本土企业具有小、快、灵的特点，规模生产、劳动资源成本低、模仿生产无需大笔资金研发带来的产品低成本，对国内销售渠道的熟悉和掌握，对本土文化的深入理解。两者在营销过程中，最大而且影响最深远的区别就在于一个是走战略下的集体决策道路，一个走个人决策的道路。总的来说，跨国企业的营销能力较强，前瞻性和稳定性远远优于大多数本土企业。但是本土企业的现状是由于其尚在企业的“原始积累”阶段，或是走在“瓶颈”位置。资金、技术以及符合中国本土企业的营销理论的滞后和不成熟成了本土企业的软肋。但是许多本土企业都有其“小、快、灵”的特点，这是跨国企业不可能有的，他们的规模不允许他们有这样的优势。本土企业面对挑战，更应注重自身营销能力的增强，利用本土优势，发挥“小、快、灵”的特点，建立适合本土发展的战略，更加贴近市场，了解市场，加强营销人力资源管理，创造以顾客为中心的价值创新，打造中国国情下的4Ps［6］！