代表中国企业国家队去竞争——访东方集团董事局主席兼总裁张宏伟，本文主要内容关键词为：中国企业论文,国家队论文,董事论文,总裁论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２０００年１２月１９日，民生银行在上海证券交易所敲响了上市的锣声，此举被观察家称为开创民营银行进军资本市场的“破冰之旅”，亲任民生银行副董事长的东方集团董事局主席兼总裁张宏伟在２１世纪前夕，再一次实现“全新的飞跃”。
中国企业被推到市场最前沿
记者（以下简称“记”）：走到现在这样的新台阶，您有什么感受？
张宏伟（以下简称“张”）：是新世纪、新经济、新机遇，但也面临新挑战，同时也是新起点。这是我的感受。所以要用新思维和观念，用智慧和想像力去创造财富，创造未来。
记：您觉得应该用什么样的新思维和观念呢？
张：即要在经济全球一体化带给中国的机遇和挑战这样的大背景下考虑问题，经济全球化是资本的全球化、技术的全球化和产品的全球化，它是以发达国家为主导，以跨国公司为主要推动力的全球经济结构大调整，核心是全球经济结构大调整。
作为一个企业，不管是国企还是民企，适应全球经济结构大调整以及适应中国经济结构调整，必须找好自己的定位，必须有国际化的视野，站在全球这样的高度。全球经济一体化已经使中国的市场国际化了，而中国企业在市场上已经与跨国公司展开各个层面的合作与竞争，中国企业将迅速被推到市场的最前沿。
人一生要读两本书
记：有人说您成功是因为眼光远大和观念超前，那您是怎么认为的？
张：说目光远大，观念超前也好，我觉得关键在于你的胆识、智慧和胸怀。
记：但在内陆省份，很多人都没有您这种超前的眼光和作法？
张：我觉得一个人出生在什么地方并不重要，关键是你是否有思想，你的事业是否能够走出这种区域性。我觉得人生要读两本书：一本是有字书，从小学开始到大学，包括你走进社会以后，都时刻在读；另外我觉得还要读一本无字书，要读懂无字书首先要学会交往，整个东方集团也好，我个人也好，很多知识我觉得不是光从书本上来的，而是走出黑龙江，走出中国后才学得的。
从１９８４年开始我们以国际化来运作，１９８８年在国外开始设立公司，直到现在已经十几年，特别是在美国、香港，包括俄罗斯等十几个国家设立了分支机构，你积累的一些知识和思考问题的角度就完全不一样了。第一，无论做什么事情你不是完全从产业经营或者产品经营的角度来思考问题；第二，你所思考的问题不只是从某一个国家和地区，而是从全球的角度来考量你所做的事业，要考虑这个运作方式是不是能够和国际接轨，是不是能够和国际大型公司接轨。我觉得现在的事业是十几年在国外滚打积累的结果。
风险！风险！！风险！！！
记：您特别钟爱资本经营，为什么？
张：通俗地讲，资产经营等于是在做加法，资本经营是在做乘法。如果单纯靠资产经营，我们的发展速度是相当慢的，不管你产品的科技含量多么高，我觉得这些都是在做加法。那么，如果我们学会做乘法，特别是利用资本市场的力量来推动产业经营，使你的资本快步扩张，不是可以做得更好吗？你在这个资产经营基础上又把资本经营这个乘法做好，即加法和乘法一同做，那企业会发展得更好更快。我们在１９９４年就确认了资产经营和资本经营结合发展这样的一个经营方针，也就是说我们利用资本市场的力量来推动整个产业经营持续的发展。
记：是不是意味着东方集团要淡化产业经营而转向资本经营为主？
张：不是淡化。应该说大多数企业对资产经营比较重视，那么怎么样通过资“能不能做到是一回事，起码我骨子里面是按照‘刚韧、无畏、探求、超越’这样的一种思维方式，可能这是我的一种风格。”
本经营来发展呢？这里面就是如何实现企业价值最大化，即企业的市值＋负债总额。比如说微软，微软的产品科技含量很高，销售利润率列世界５００强第一位，它的企业价值你不能单纯用产品的销售额、利润来评估，你从资本市场来评估，它的企业价值要远远超出营业额和利润。
记：但资本经营风险很高，您是如何规避的？
张：我不认为资本经营风险很高，资产经营也好资本经营也好，都存在着不同的风险，本来我们做任何事情都有风险，关键是在做任何事情之前，我们首先要考虑到风险！风险！！风险！！！你只有准确预测风险，才有控制风险的能力，你所做的事业才有成功的把握。往往很多人做事情时在拍脑袋，光考虑赚钱赚钱。我做这些事情之前，我首先要考虑到有多少风险，这些风险怎么去规避，怎么样来控制，我觉得这很重要的。
记：２１新世纪您在资本经营上有什么新的打算？
张：未来新的时期，我们还是坚持以资产经营和资本经营均衡发展这样的指导思想和经营方针，重点是如何利用资本市场这样的力量来推动产业资本的快速发展。我觉得还有一个需要前提，就是除了考虑企业价值最大化外，还要考虑到企业的可变现能力和企业的增值能力。要考虑到资产的证券化，资本的国际化，股权社会化，这样你才有抗风险的能力。
我们的投资行为和市场是多元化的，重点是在我们的五大产业投资，把它做强、做大。我们的做法是让项目先在母公司做试验，培育成熟了，然后将其再置换给上市公司上市。现在港口和银行已经上市了，我们的保险项目计划一二内年也要上市，其它项目也要争取陆续三五年之内都能够上市。集体决策
记：我们想详细了解您是如何运作、激励和完善决策层的？
张：第一，东方集团不管是在董事会也好，还是基层公司的经营班子，都重视每个人的聪明才智和个人的目标，但是我们不鼓励个人英雄，我们提倡集体英雄，也就是说提倡的是团队精神。在东方集团，无论职务有多高，都没有无限的权力，包括我在内，尽管你是董事局主席，你必须遵守大家共同的决策。必须执行集体领导，民主决策，然后分工负责，同时和执行层明确责权利的关系。二是我们有责任追究制，出现了问题造成了损失，谁的责任谁要负责的；第三是你决策得好，经营得好，创造了价值，创造了效益，那么你可以按照规定去分配效益。
也就是说把责权利的关系进一步都量化到每个人的身上，任何人做决策、经营时，他都带着风险带着激励。我们的决策层是董事局，我们投资、控股的各个公司都有董事会，我们会派出一位董事，那个董事就把我们的一些理念、文化、意见和建议带到那个企业去。
记：很多公司对这个问题都非常头痛，您有什么建议？
张：各个企业的条件环境都不一样，不管你是什么样的企业，规模大小，从事什么行业，有一条是不能变的，就是集体决策，分工负责，民主监督。没有监督就不是管理，如果没有集体决策，尽管你个人的意见是对的，但是大家没有相互接触讨论，可能不一定理解那么透。如果是大家共同的决策，他本身就是决策者，然后就才分工负责，他执行起来时他能想到：我也参加决策的，我有责任去把这件事做好。否则，事情做不好时他会推卸责任。人才的两个吸引力
记：东方集团涉足这么多行业，人才问题是怎样解决的？
张：你有什么样的人才就做什么样的事业，企业要想国际化首先是人才也要国际化，如果人才不能国际化，其它国际化免谈。
如何吸引人才和去发挥人才的创造力和想象力，要具备两个基本条件：第一个你所选择行业是不是在这个国家这个地区是个能无限发展的行业，是不是世界５００强或者国际大型跨国公司要进入的行业，如果你的行业本身永远都做不大，你是很难吸引优秀人才进来的；
第二个你必须要要建立一种机制或体系，能适应中国的市场环境和本土文化，同时又能和国际接轨。有这样的体系和机制，才能吸引更多的国际化人才加盟进来。
一个是产业吸引力，一个是机制和体系的吸引力，具备了这样的两个条件，你才有吸引优秀人才和国际化人才这样的基本条件，如果没有这样的条件，你怎么谈国际化我觉得都是空谈。管理的核心
记：您对经营管理有着独到的认识，这是否是您成功的原因？
张：其实，做好任何一个企业，管理的核心都是人力资源管理，管理重点都是财务管理，这是企业的一个核心一个重点。至于生产、经营、营销、技术等方面，我觉得都是基于这一个核心和重点，围绕着这一个核心和重点来展开的。
人力资源的管理核心，我觉得是班子建设和队伍建设。你有了一个优秀的领导班子，才能带出一个优秀的管理团队，有了优秀的管理团队，才能带出优秀的员工队伍，有了优秀的员工队伍，用我们过去常说的一句话，你才能攻无不克战无不胜。
因为财务是重点，首先我们统管财务这块，统管就是不管分支机构有多少，最后都必须统一管理，而且分支机构的整个财务人员属派出机构，直辖领导；具体做法是细分核算单位，量化到个人，也就是说从扫地的人一直到我，每个人花一分钱都得与自己有关连，每个人创造的价值，创造的利润都和自己有关系。特别是我们这么多年建立起来“平常算小帐，年终算大帐，三年算总帐”的一套核算体系。
记：我们应该建立一种什么样的企业文化才能够对企业发展起到重要的作用呢？
张：首先，我们的企业要有能力适应国内市场环境和国际市场的变化，并且要了解并掌握国际市场的运作规则。我们很多企业都是在相对封闭的环境下按照中国的文化、思想方式来运作的，缺乏对国际化的运作规则的了解。
其次是让东西方文化进行结合。简单说，我们的企业要能灵活运用东西方两种文化的融合和两个市场运作规则的衔接，两个市场运作的衔接很重要，不是照搬，我强调一定是衔接。
记：但说的容易做的难，你是怎么解决的？
张：这在于你能不能掌握这种技巧，比如说，这种植物在国外生产的很好，你把它的秧苗完全照搬的拿过来，栽到我们这个土地上，我们土壤是不适应的，所以你必须要研究一个嫁接技术。实际我们每天都在研究如何创新，我们更多地讲技术创新，产品创新，但我觉得技术创新和产品创新的关键，是企业制度的不断创新，而制度创新的核心又是管理创新和经营创新，那么管理创新就包括很广了，包括人力资源，财务、生产经营，包括你的体系和机制。
我们这些年建立了四个体系五个机制，这是我们的管理创新，像决策、竞争、风险、激励、监督等，这些方面在不同时期都进行调整，说起来简单，但是里面技巧很多。
代表中国企业国家队
记：您经营企业的基本守则是什么？
张：东方集团早在１９９４年就确定了与国际大型跨国公司进行合作式竞争。任何一个企业都要面对国际大型跨国公司的合作和竞争，那么你选择竞争，还是选择合作呢？我觉得要有一个先后的秩序。如果选择竞争的话，你可能碰得头破血流，你没有实力去和它们竞争。但是选择合作，也要面临着是不是人家跟你合作，你具不具备那样的条件跟人家合作的问题。
根据这样的一个判断，在１９９４年确定了我们首先确定不去和跨国公司竞争，我们要与国际大型跨国公司进行合作，争取与国际巨人同行。因此几年来我们根据这样的一个战略构想，在产品结构、市场结构、内部组织结构、机制方面进行调整，目前应该说已经具备了和国际跨国公司的合作条件，并且这几年已取得良好开端。在未来的一段时间，我们还按照这样的原则去发展，壮大我们自身，还要想一切办法和国际巨人同行。
记：作为领军人物，您觉得什么最重要？有什么压力？
张：是信誉还是信誉。即使企业也必须要有信誉，企业的社会形象本身就是信誉。
至于压力，我觉得主要是面对经济一体化的挑战，还要面对世界级的大型跨国公司的竞争，我们目前还感到力量单薄。如何用最短的时间用几十年甚至更短的时间赶上他们，达到他们这样一个实力和规模，我们需要做出最大的付出，同时也要承受来自各个方面的压力，包括社会各个方面的压力，因此企业的领导人必须具备超强的一种特殊能力。
记：东方集团下一步怎么走？
张：我们的６大行业除了两个之外，都属于高门槛领域，并且这些产业在国内在国际都是热门行业，也就是说我们先进行资产整合，进行调整达到和国际接轨的基本条件，跨国公司就可能和我们合作了。能代表中国企业国家队的一员去和跨国公司进行竞争，这就是我们的目标。
记：２０００年您可谓喜事盈门，企业逢勃发展、控股的民生银行上市、入围《福布斯》中国大陆５０大富豪第７位、评为２０００年中国经济年度人物等等，您有什么看法、想法和感受？
张：优秀的领导集体、管理团队，社会各界的支持，我觉得这就是东方集团成功的基础。
对于中国大陆５０大富豪，我认为这种评比没有科学性，也不太准确，同时我个人来讲对那个也不太感兴趣，５０大也好，排第几位也好，对于我没有任何意义。
不过，我喜欢的是２０００年经济人物评选，把我评为“新生代”企业家代表，这个定位很高我可能还不具备这个条件，但是这个能够代表我追求的方向，尤其我还代表民营企业家，从某种程度上讲意义更大。
与自己打球
记：你能给自己作一个评价吗？你的团队对你的评价是怎样的？你业余喜欢做什么？
张：我对自己的评价应该说是对事业永无止境地追求，而且永不满足。关于我的团队对我的评价，公开的还是背后的我就不太在意。
另外，能不能做到是一回事，起码我骨子里面是按照“刚韧、无畏、探求、超越”这样的一种思维方式，可能这是我的一种风格。
我这个人比较喜欢迎接新挑战，而且乐在其中，这算兴趣吧。我比较喜欢两大球，一个是保龄球，一个是高尔夫球，特别是高尔夫球。打高尔夫球是一种境界，是你自己和你自己过不去，因为比赛完全是你自己的发挥，所以打来打去，用一种非常通俗的话叫“眼中有球，心中无球”，这可能就是打球的一种境界。